發(fā)展中的企業(yè)

不是每家每階段都適用政委體系

政委體系不是萬能體系，企業(yè)自身分屬性，發(fā)展又分階段，若是家企業(yè)不管階段都迷信這一體系，跟保健品不分人群不分年紀(jì)使用所帶來的危害，無二樣。

1.阿里借“政委”體系，保證高速擴(kuò)張中戰(zhàn)力不降

阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展歷程，跟我軍的經(jīng)歷頗為相似。經(jīng)過前面兩年的探索和嘗試，已經(jīng)逐步形成了明確的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式。

但是在公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張的過程中，具有不同教育背景、工作經(jīng)歷，以及具有不同信念的人開始越來越多地進(jìn)入公司。發(fā)展壯大中成員成分的復(fù)雜性與三灣改編前的中國(guó)工農(nóng)紅軍頗為類似。

在這種情況下，原有粗放式的管理越來越不適合公司的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)的凝聚力開始出現(xiàn)問題。馬云也一直在思考在公司層級(jí)增多、跨區(qū)域發(fā)展的情況下，如何繼續(xù)保證企業(yè)文化和價(jià)值觀的傳承，這對(duì)組織發(fā)展和人才培養(yǎng)是非常關(guān)鍵的。

機(jī)緣巧合中，馬云從軍隊(duì)“政委”體系那找到了聯(lián)系：

（1） 保證黨對(duì)軍隊(duì)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，通過優(yōu)化組織架構(gòu)，確保決策權(quán)在黨組織下，并且黨的思想、綱領(lǐng)、路線、政策能暢通傳達(dá)至組織末端?！谄髽I(yè)組織里，為確保組織價(jià)值觀、愿景、使命的落地，需要變革組織架構(gòu)，設(shè)立可以代表企業(yè)文化的“人”“組織”；

（2）“政委”與軍事首長(zhǎng)配合，激勵(lì)士氣，身先士卒，解決后顧之憂?！谄髽I(yè)組織里，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)即為軍事領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，但他不一定擅長(zhǎng)非業(yè)務(wù)管理，比如激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣，調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，而政委可解決思想、后勤問題，解放業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂，讓其一心沖刺業(yè)績(jī)，又能做好思想工作，打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力、有激情、有幸福感的團(tuán)隊(duì)；

（3）雙線領(lǐng)導(dǎo)，互相制衡——中國(guó)式的管理歷來注重制衡，獨(dú)裁、山頭、部門墻等問題都是中國(guó)企業(yè)的特色難題，因此，設(shè)立兩個(gè)不同屬性的職位，既能相互制衡，又能相互促進(jìn)。

正是政委體系解決了阿里巴巴擴(kuò)張過程中，其他企業(yè)經(jīng)常遇到的管理問題，打造了最具獨(dú)特的企業(yè)文化，使團(tuán)隊(duì)更具“戰(zhàn)斗力”，最大限度地避免了決策盲區(qū)。

政委體系真正把阿里巴巴的企業(yè)使命、愿景與價(jià)值觀變成了員工的信仰、習(xí)慣和行為，在推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地過程中發(fā)揮了不可替代的作用。 

2.政委體系短板在企業(yè)發(fā)展紅利期過后難再掩

阿里曾鳴在講戰(zhàn)略時(shí)提到，戰(zhàn)略分成四個(gè)階段：

0-0.1是戰(zhàn)略嘗試期，最需要找到的關(guān)注點(diǎn)是盡快找到切入點(diǎn)，公司才能夠活下來；

0.1-1是戰(zhàn)略成型期，需要把第一個(gè)階段看到的方向和亮點(diǎn)聚合起來，避免混亂，團(tuán)隊(duì)走向共識(shí)，讓共識(shí)成為公司向前發(fā)展的指導(dǎo)工具；

1-10是戰(zhàn)略擴(kuò)張期，光靠團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不夠，要依賴組織，組織和成型的戰(zhàn)略要匹配，戰(zhàn)略不能是模糊的想法或者團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)，而是能夠被傳達(dá)、分解，被大多數(shù)基礎(chǔ)員工了解；

10-N是高效執(zhí)行期。

對(duì)比來看，我軍在經(jīng)歷起義存活后，是經(jīng)歷了一個(gè)0-0.1階段的跨越；“政委”體系確保共識(shí)，才保證了0.1-1階段的穩(wěn)步壯大，加之以執(zhí)行層為主，更凸顯成效；到了1-N階段，對(duì)組織的依賴更重，也就意味著對(duì)“政委”的要求也越來越高，但實(shí)際卻出現(xiàn)了“政委”跟不上節(jié)奏的現(xiàn)象。

（1）“政委”自身能力的升級(jí)迭代成本越來越高。

在軍隊(duì)，隨著戰(zhàn)斗力生成模式的加速轉(zhuǎn)變,需要高素質(zhì)新型“政委”人才。但現(xiàn)行培養(yǎng)體制機(jī)制，對(duì)新“政委”的能力需求點(diǎn)還不能很好的探索，存在“學(xué)用脫節(jié)”、“培養(yǎng)無計(jì)劃,使用無目標(biāo)”等問題。

對(duì)于轉(zhuǎn)崗任職的“政委”，理論基礎(chǔ)薄弱、專業(yè)知識(shí)欠缺、業(yè)務(wù)水平參差不齊，即便是“科班”出身的“政委”,由于工作后“回爐”再充電的機(jī)會(huì)少，知識(shí)老化問題比較突出。

在阿里，早期政委都是業(yè)務(wù)出身，又紅又專的老阿里，所以他們是既懂業(yè)務(wù)又懂團(tuán)隊(duì)。但HR屬性較弱，缺少系統(tǒng)化的人力資源專業(yè)技能。后來阿里也從外面招了一些政委，同時(shí)也從其他團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)崗一些做政委。

這時(shí)的政委就出現(xiàn)了又有業(yè)務(wù)屬性弱，又有HR屬性弱。HR屬性弱的還好解決，知識(shí)相對(duì)固化，容易“補(bǔ)課”。但業(yè)務(wù)屬性弱就難補(bǔ)了，因?yàn)闃I(yè)務(wù)迭代太快。如何培養(yǎng)好，并能很好的融入團(tuán)隊(duì)是挑戰(zhàn)。

（2）“政委”自身信仰弱化，價(jià)值觀偏離如何及時(shí)糾偏。

在軍隊(duì)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的高速發(fā)展和利益格局的深刻調(diào)整,部分軍隊(duì)“政委”的思想觀念、思維方式和價(jià)值取向與現(xiàn)實(shí)生活的沖撞進(jìn)一步加劇,其職業(yè)信仰有所弱化,獻(xiàn)身工作的光榮感和使命感有所淡化，思想政治工作的作用和價(jià)值降低。

在阿里，也出現(xiàn)了類似的情況，政委作為價(jià)值觀的捍衛(wèi)者，三觀必須要正，要對(duì)公司的價(jià)值觀有充分的理解和認(rèn)同，在此前提下，想辦法讓團(tuán)隊(duì)思想和價(jià)值觀不完全一致的人能夠擰成一股繩發(fā)揮作用。

但隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，人員的快速擴(kuò)張，加上過程中并不是所有的管理都執(zhí)行到位，就出現(xiàn)了政委本身信仰的動(dòng)搖，如果一群不堅(jiān)定的人去布道，結(jié)果就可想而知。

（3）90后群體多元化文化與“政委”傳導(dǎo)文化摩擦增大。

在軍隊(duì)，“政委”早期面對(duì)的群體大多文化素質(zhì)不高、思想也相對(duì)單純，思想教育與組織關(guān)懷落實(shí)就相對(duì)簡(jiǎn)單。新時(shí)代隨著新入伍官兵學(xué)歷越來越高，接收的外界文化和思想越來越多元，“政委”思想引導(dǎo)變得越來越難。

在阿里，新涌入的這批新人他們所攜帶的文化價(jià)值觀也自有其特點(diǎn)，有摩擦，還慣行一票否決？還是逐漸寬容，有耐心地積極持續(xù)引導(dǎo)？需要不斷調(diào)試。

缺失黨(支)委雙首長(zhǎng)制

約束的政委謹(jǐn)防濫權(quán)

雖然同為“政委”體系，但在架構(gòu)上，阿里與軍隊(duì)間還是有明顯差異的。軍隊(duì)特殊的黨（支）委制度，保證了每項(xiàng)權(quán)力都需要以集體的意志執(zhí)行，有效約束了權(quán)力。而阿里這一方面明顯是放權(quán)的。

1.阿里政委與軍隊(duì)稍有不同的體系架構(gòu)和配套支撐

阿里政委線屬總部垂直管理，不向業(yè)務(wù)線匯報(bào)。

在區(qū)域：最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，小城市之間會(huì)共享一個(gè)政委，小政委與一線業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔；上一層是“大政委”，與大區(qū)經(jīng)理搭檔。在事業(yè)部：最小的政委設(shè)在了部門級(jí)，小部門之間會(huì)共享一個(gè)政委，總監(jiān)以上配一個(gè)大政委，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍。

阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)。對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)理，一方面在思想上、方向上進(jìn)行指引和幫助，另一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)線的決策有明顯制衡作用。

遵照阿里政委體系的管理規(guī)則，政委與業(yè)務(wù)主管的關(guān)系不能是一團(tuán)和氣，按照鄧康明的說法，政委是站在業(yè)務(wù)主管對(duì)立的立場(chǎng)。業(yè)務(wù)線關(guān)注短期目標(biāo)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向；政委關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，文化傳承和干部培養(yǎng)，兩者之間是一對(duì)作用力與反作用力。

之所以要讓政委扮演反對(duì)派的角色，是因?yàn)榭焖俪砷L(zhǎng)中的阿里巴巴，每一塊業(yè)務(wù)發(fā)展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上業(yè)務(wù)主管本身也有一些是被“趕鴨子上架”，有7分能力讓他去做10分的事。

這時(shí)，通過政委的不斷提問和質(zhì)疑，就能督促他們從更多緯度思考管理問題，彌補(bǔ)管理經(jīng)驗(yàn)的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。

阿里政委能有效地做業(yè)務(wù)溝通，員工情況的摸底，那是因?yàn)樗麄兤髽I(yè)目前三個(gè)支柱的支持。人力資源專家中心，企業(yè)內(nèi)部薪酬福利，組織發(fā)展，員工關(guān)系等會(huì)由這些專家來承擔(dān)。人力資源共享中心，員工的薪酬，入轉(zhuǎn)調(diào)離等都會(huì)有共享中心來提供服務(wù)。政委有了這兩大支撐以后，才能更好地做好他自己的工作。

如果其他公司要借鑒阿里政委體系，先考慮自身有沒有能力做三支柱。

2.執(zhí)權(quán)者擁有太多權(quán)力解讀空間是權(quán)力的失衡

（1）權(quán)力不代表權(quán)威，凸顯資歷差異的地方就會(huì)有權(quán)威。

在軍隊(duì)，黨(支)委領(lǐng)導(dǎo)下的首長(zhǎng)分工負(fù)責(zé)制，有效保證了黨中央對(duì)軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)制衡了權(quán)力。但即使這樣一種比阿里還完備的制度，也還是有漏洞。因?yàn)闄?quán)力不代表權(quán)威。軍隊(duì)是講究資歷的地方，又是講究服從的地方，權(quán)力可以由一紙命令給你，但是權(quán)威要靠自己爭(zhēng)取。

比如，某團(tuán)政委是師機(jī)關(guān)空降的，而團(tuán)長(zhǎng)卻是團(tuán)里土生土長(zhǎng)的，團(tuán)長(zhǎng)從連長(zhǎng)營(yíng)長(zhǎng)參謀長(zhǎng)副團(tuán)長(zhǎng)一步步起來的，那么，這個(gè)團(tuán)政委至少在這個(gè)團(tuán)長(zhǎng)在位期間，一定是一個(gè)弱勢(shì)政委，團(tuán)里的工作都是被團(tuán)長(zhǎng)主導(dǎo)著。

當(dāng)然了，一般的下級(jí)不會(huì)在一些小事上不服從政委命令，但在一些敏感事務(wù)上絕對(duì)會(huì)倒向團(tuán)長(zhǎng)。政委稍微有點(diǎn)兒情商，肯定不會(huì)和團(tuán)長(zhǎng)對(duì)著干，團(tuán)長(zhǎng)也不會(huì)在小事情上故意為難政委。等某天，團(tuán)長(zhǎng)離任了，那么政委就媳婦熬成婆了。

在阿里，設(shè)計(jì)“一年香、三年醇、五年陳”初始是為了增加員工的組織歸屬感。但時(shí)間一久就變味了，任職年限常常就成了資歷的一種凸顯。會(huì)不會(huì)因此跟軍隊(duì)一樣，“政委”和業(yè)務(wù)主管也論資排輩樹權(quán)威不得而知了。

（2）人事評(píng)判參雜太多主觀選項(xiàng)就易腐化權(quán)力。

在軍隊(duì)，指揮權(quán)在哪里？就整個(gè)軍隊(duì)來說，中央軍委。但就具體軍隊(duì)來說，其實(shí)指揮權(quán)被司令部和政治部共有。不要小看政治部，和平時(shí)期，人事權(quán)那才是干貨！

所以，軍官不聽政委命令？不存在的！但是痛心的是，這幾年打的軍內(nèi)大老虎“政委”出生的不少。而人事調(diào)整設(shè)計(jì)給了太多主觀選項(xiàng)才給了他們太多操作空間，也為腐壞留下了可能。

在阿里，考核體系中，績(jī)效和價(jià)值觀各占了50%的比重。而價(jià)值觀，是決定員工去留的重要因素。雖然關(guān)于價(jià)值觀有著“六脈神劍”這樣的考核指標(biāo)，但這些指標(biāo)依然都是較為主觀性的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

按照常理來說把這種無法量化的，極其主觀的標(biāo)準(zhǔn)加入考核體系一定會(huì)降低考核結(jié)果的效率和公平性，從法治轉(zhuǎn)向人治，但在針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)效果卻非常顯著。阿里的銷售鐵軍就是被這樣鍛造出來的，都有著激情、拼命、打雞血的工作狀態(tài)。

中供畢竟不是阿里的全部，在評(píng)判技術(shù)人員以及處理某些主觀性較強(qiáng)的問題時(shí)，確實(shí)就很難判斷，甚至出現(xiàn)獨(dú)斷專權(quán)的趨向。所以對(duì)于月餅事件的處理結(jié)果，在外界乃至廠內(nèi)都有不同的聲音和看法。

一個(gè)難以量化的東西，被拔升到卓絕的高度，其本質(zhì)就是給系統(tǒng)留了個(gè)后門。借助這個(gè)后門，對(duì)價(jià)值觀有解釋權(quán)的人，就獲得了root權(quán)限。

比如：

搶月餅是價(jià)值觀問題，搶票不是；對(duì)HR有意見是價(jià)值觀問題，HR偽造離職面談?dòng)涗洸皇?；不喜歡996是價(jià)值觀問題，上班時(shí)刷頁面搶購(gòu)不是。

這就是個(gè)漏洞！而利用漏洞的，恰恰是那些站在制高點(diǎn)上，指責(zé)別人的價(jià)值觀的人。長(zhǎng)期下去就可能滋生權(quán)力的腐敗。

（3）主管人事的人的胸懷和眼界決定他能招到人才的層次。

帕金森定律，原意是批判官僚主義，即平庸領(lǐng)導(dǎo)在管理中的唯一選擇是任用多個(gè)比他更平庸的下屬，這是解釋體制內(nèi)單位的人員冗余的最簡(jiǎn)單辦法，同樣適用于軍隊(duì)。

于是在層級(jí)體系中，優(yōu)秀人才的最終結(jié)果一定是為了避免對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的威脅，其任用而不升遷；為了不打破體系平衡，其使用而不任用；為了不顯得領(lǐng)導(dǎo)本身愚蠢，其擱置而不使用。

在軍隊(duì)，早期的軍官學(xué)歷不高，來源于戰(zhàn)士提干的較多，這類人身體素質(zhì)和基層管理經(jīng)驗(yàn)豐富。這類人現(xiàn)在多已副團(tuán)以上，也就是現(xiàn)有政委中這類人居多。一旦這類人囿于學(xué)歷學(xué)識(shí)的偏見，就極易出現(xiàn)博士碩士不如戰(zhàn)士的現(xiàn)象。事實(shí)是現(xiàn)在真有存在。

在阿里，有一些“政委”屬于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)多年的老人，因跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展被轉(zhuǎn)為“政委”，倘若這樣的人負(fù)責(zé)高尖端人才聚集的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)眼界狹隘站位不高，這個(gè)值得好好驗(yàn)證了。

不懂業(yè)務(wù)的“政委”可能會(huì)瞎指揮

懂業(yè)務(wù)，是阿里對(duì)政委能力的基本要求。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，業(yè)務(wù)形態(tài)也多樣各異，如何定義好每項(xiàng)業(yè)務(wù)“懂”的標(biāo)準(zhǔn)，直接影響著政委效率。

1.阿里政委業(yè)務(wù)參與度在不斷擴(kuò)張中做加法

整個(gè)阿里的“政委”體系大概是2005年底、2006年初步完成。做了這么多年之后，在2015年的時(shí)候其實(shí)又做了一次升級(jí)，然后其實(shí)每次這個(gè)版本都是四句話，但這四句話是稍微有點(diǎn)差異的。

我們可以看到，2006年的版本這四句話是什么？“政委”是關(guān)于人的問題的合作伙伴，是人力資源的開發(fā)者，然后他是公司與員工之間的同心結(jié)合橋梁，另外是公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。

到了2015年的時(shí)候就變成了四個(gè)詞組，懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化和提效能。這兩個(gè)之間的差異在什么地方？

其實(shí)我們可以看到不同之處在于，2015年開始對(duì)于業(yè)務(wù)的理解，對(duì)于戰(zhàn)略落地，對(duì)于提效有了更好、更高的要求，不變的是什么？“政委”始終是文化傳承、人才發(fā)展的角色。

如果非要說這兩個(gè)之間為什么會(huì)有什么差別，一方面，隨著業(yè)務(wù)的變化，阿里本身的業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，所以說懂業(yè)務(wù)變成一個(gè)更難的事情。那么如何懂業(yè)務(wù)，如何能夠配合業(yè)務(wù)來提效能，這就變成了一個(gè)更顯性、更迫切的事情。

另一方面，政委團(tuán)隊(duì)本身也有變化，在這個(gè)過程中其實(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，新的政委團(tuán)隊(duì)跟原來政委團(tuán)隊(duì)相比，其實(shí)還是不像原來那么強(qiáng)的，因?yàn)榈谝慌鷮?shí)在是太強(qiáng)了，所以說對(duì)于新的這一批政委的話，會(huì)專門再去強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)要更懂一些，然后你能夠關(guān)注業(yè)務(wù)來提效能，這實(shí)際上會(huì)被顯性化出來。

2.“政委”打破業(yè)務(wù)隔閡不容易

在軍隊(duì)，現(xiàn)在軍隊(duì)博士碩士占比越來越高，這類人才往往都是擁有某項(xiàng)專業(yè)技能，被劃撥到技術(shù)科研崗地居多。而“政委”大多是行政崗，之前與指揮管理或者政治工作打交道較多，思維上容易不自覺以行政崗的標(biāo)準(zhǔn)去要求技術(shù)干部。而技術(shù)干部工作特點(diǎn)如果有太多的行政干預(yù)容易僵化遲滯創(chuàng)新創(chuàng)造。

在阿里，政委原則上都是由具有豐富一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、懂得業(yè)務(wù)運(yùn)作的人擔(dān)任的。政委是各個(gè)職能部門業(yè)務(wù)的合作伙伴，是企業(yè)派駐到各部門的人力資源管理者和價(jià)值觀的管理者，其使命是保證道德大方向、傳承價(jià)值觀、建設(shè)好所匹配的隊(duì)伍。但政委能力再?gòu)?qiáng)，介入新的團(tuán)隊(duì)，要懂業(yè)務(wù)也需要新學(xué)習(xí)新沉淀，比如像技術(shù)產(chǎn)品崗專業(yè)性較強(qiáng)，一旦政委是非該專業(yè)出生，如何每次都能正確的站在業(yè)務(wù)主管的對(duì)立面，需要不少沉淀吧。

所以，企業(yè)想要搭建自己的政委體系，一定要講究天時(shí)地利人和，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)推出來，否則可能適得其反。

（完）