“我不是一個(gè)典型意義的CEO，我一是負(fù)責(zé)給公司輸入價(jià)值觀和文化，以及為員工樹立人生理想；二是我管那些突然冒出來(lái)以前沒(méi)遇到過(guò)，也不知道分配給誰(shuí)的問(wèn)題?！?br>
2018年，拼多多創(chuàng)始人黃崢在接受《財(cái)經(jīng)》雜志的專訪時(shí)，如是說(shuō)。

兩年后的今天，黃崢已卸任拼多多CEO一職，僅作為董事長(zhǎng)來(lái)思考與制定公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并完善包括合伙人制度在內(nèi)的公司治理結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，黃崢拿出了市值約100億美元的股份，用來(lái)激勵(lì)合伙人團(tuán)隊(duì)和成立慈善基金。

兩年前，大多數(shù)人對(duì)拼多多的印象還是“五環(huán)外”的下沉市場(chǎng)。今天，一二線城市的白領(lǐng)精英也會(huì)一邊買著百億補(bǔ)貼的商品，一邊感慨“拼多多真香”。

這是一家效率驚人的年輕公司。成立至今不到5年，公司員工6000人，但擁有超過(guò)6億的用戶，App用戶體量與活躍度穩(wěn)居中國(guó)前十，人均一年創(chuàng)造的GMV達(dá)到1.72億元，是老牌電商公司的6倍，擁有全行業(yè)最高的人效比。

黃崢很少講他的管理理念。但通過(guò)他為數(shù)不多的采訪與公眾號(hào)文章，還是可以窺見(jiàn)其團(tuán)隊(duì)管理的冰山一角。

被黃崢視為“人生導(dǎo)師”的段永平，極其重視常識(shí)與本分。段永平曾經(jīng)有名言，先要做正確的事，然后把事做正確。

黃崢?lè)浅ＵJ(rèn)可“常識(shí)”與“本分”的力量，還將本分寫進(jìn)了公司的價(jià)值觀。在管理上，也是保證方向大致正確：招信賴的人，對(duì)其充分授權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)能夠堅(jiān)持做正確的事的年輕人，讓他們克服困難，而不是去撿芝麻；警惕“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”，嚴(yán)厲打擊不本分、不誠(chéng)信的事。

愿意讓人占便宜，吃點(diǎn)虧，
合作伙伴會(huì)更多

拼多多的前身是拼好貨，這是一個(gè)生鮮自營(yíng)平臺(tái)。拼好貨主要從農(nóng)民那里收購(gòu)水果，然后賣給城市的消費(fèi)者。

從創(chuàng)業(yè)一開始，黃崢就要求團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持不占農(nóng)民的便宜，反而，要讓農(nóng)民們占一點(diǎn)小便宜。在新經(jīng)濟(jì)100人的報(bào)道中，黃崢曾解釋過(guò)這種思維方式，即本分的定義：不越界，可以吃點(diǎn)虧，愿意占你便宜的人多，合作伙伴就越多。

本分的意思是我不越界，可以吃點(diǎn)虧?！氨痉肿兂勺约旱奈幕?，也是很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，愿意占便宜的人多，這樣和你合作的人也多了?！秉S崢說(shuō)。

——2016年，新經(jīng)濟(jì)100人專訪

在電商行業(yè)，“不賺人便宜”的本分文化或許就是與合作對(duì)手打交道的最好方式。拼多多崛起時(shí)，電商已經(jīng)有了兩大巨頭，行業(yè)里不管是快遞物流、商家還是其他合作伙伴，幾乎都與阿里和京東有關(guān)聯(lián)。在這種情況下，要取得信任、建立合作，就必須本分，和“愿意讓人占便宜”。

拼多多價(jià)值觀核心是“本分”。這個(gè)詞在我們這里有幾層意思：要誠(chéng)信，并成為值得信任的人；要盡自己的本職，無(wú)論別人在做什么；隔絕外力，回歸初心，專注于做好自己應(yīng)當(dāng)做的；不賺人便宜，即便我們能夠；出現(xiàn)問(wèn)題，首先求責(zé)于己。

——2018年，拼多多招股書

這種思維延續(xù)到公司日常管理上，也是一種極為難得的價(jià)值觀。大企業(yè)容易陷入內(nèi)耗，最大的問(wèn)題是試圖越界。比如，市場(chǎng)部要和品牌部搶預(yù)算，程序員要和產(chǎn)品經(jīng)理內(nèi)斗，甚至不同產(chǎn)品之間還要為爭(zhēng)奪資源流量互相攻伐。

黃崢提出的“本分”，要求員工不要去盯著別人，要去看自己的本職。“首先求責(zé)于己，不賺人便宜”。

從管理的角度看，這屬于對(duì)員工的“高要求”，但發(fā)展至今，拼多多員工數(shù)仍然只有六千人，與阿里巴巴相比，只有阿里核心電商業(yè)務(wù)員工人數(shù)的六分之一。這從另一方面證明，一旦員工能夠接受、內(nèi)化這樣的價(jià)值觀，小團(tuán)隊(duì)也能發(fā)揮出比肩巨頭的戰(zhàn)斗力。

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中，協(xié)同、開放、放權(quán)等等詞匯出現(xiàn)的頻率非常高。但在拼多多和黃崢的公開表示里，卻很少見(jiàn)到這樣的詞匯。

這很符合黃崢的風(fēng)格。相信常識(shí)，不要太多的動(dòng)作，把事情做簡(jiǎn)單。

我們無(wú)非一伙人，還是追求做成一件牛逼的事，那我們就坐下來(lái)商量，哪一件事情能夠更牛逼。作為一個(gè)好公司，動(dòng)作越少越好。

——2016年，小飯桌專訪，談拼多多和拼好貨合并

人的思想是很容易被污染的，當(dāng)你對(duì)一件事做判斷的時(shí)候，你需要了解背景和事實(shí)，了解之后你需要的不是睿智，而是面對(duì)事實(shí)時(shí)是否還有勇氣用理性、用常識(shí)來(lái)判斷。常識(shí)是顯而易見(jiàn)、容易理解的，但我們各種因?yàn)槌砷L(zhǎng)、學(xué)習(xí)形成的偏見(jiàn)和個(gè)人利益的訴求蒙蔽了我們。

遇到一個(gè)未知的領(lǐng)域，我通常會(huì)采取比較原始的辦法——自己去體驗(yàn)和感受。大部分人都o(jì)ver think，其實(shí)多數(shù)事情是顯而易見(jiàn)，沒(méi)什么可想的，你只需要用常識(shí)來(lái)判斷就可以了。我也不會(huì)去規(guī)劃五年、十年。我會(huì)想一個(gè)很遠(yuǎn)的目標(biāo)和一個(gè)很近的落實(shí)。

——2018年，《財(cái)經(jīng)》雜志專訪

建立團(tuán)隊(duì)：
在早期要敢于為價(jià)值觀先打仗

黃崢有三段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，值得注意的是，這三段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷背后，核心團(tuán)隊(duì)人員沒(méi)有變化。與同一撥可信賴的人創(chuàng)業(yè)，這為拼多多的發(fā)展，打下了堅(jiān)實(shí)的信任基礎(chǔ)。

從過(guò)往的表述來(lái)看，黃崢在團(tuán)隊(duì)磨合上經(jīng)歷了一些曲折，例如，在早期做農(nóng)貨時(shí)，也曾經(jīng)遇到過(guò)品控、團(tuán)隊(duì)管理等問(wèn)題。

2015年，當(dāng)時(shí)還在做拼好貨的黃崢遇到了一次爆倉(cāng)事件。當(dāng)年6月，荔枝上市，拼好貨做荔枝拼團(tuán)，結(jié)果預(yù)計(jì)失誤，第一天涌進(jìn)來(lái)20萬(wàn)單，遠(yuǎn)超了倉(cāng)庫(kù)承受能力，但是實(shí)際運(yùn)營(yíng)人員希望把量做上去沒(méi)有叫停交易，最終涌進(jìn)了近50萬(wàn)單。

只有100多人的團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了一星期才將貨發(fā)完，很多用戶收到荔枝是爛的，退款申請(qǐng)紛至杳來(lái)，微信服務(wù)號(hào)里退款功能也沒(méi)準(zhǔn)備好，申請(qǐng)退款的用戶多了，不知道哪個(gè)地方卡住了，錢退不出去。拼好貨只能發(fā)公告說(shuō)：我們不是騙子，一定會(huì)退款。

經(jīng)歷這次事件后，拼好貨的訂單量跌落到了2萬(wàn)單。

在后來(lái)的反思會(huì)上，黃崢沒(méi)有追溯任何人的責(zé)任，處分誰(shuí)。黃崢告訴大家，這件事的主要責(zé)任在他自己身上：“這件事的正面意義遠(yuǎn)大于負(fù)面意義，它讓我們相信我們真的能沖到這個(gè)量，模式是靠譜的，只缺運(yùn)轉(zhuǎn)能力。只要運(yùn)轉(zhuǎn)能力搞好，能快速撐起規(guī)模，我們還會(huì)重新回到20萬(wàn)單、50萬(wàn)單，甚至突破100萬(wàn)單。”

找到值得信賴的人，敢于為團(tuán)隊(duì)管理蒙受損失，由此來(lái)鍛煉團(tuán)隊(duì)、省掉后續(xù)管理成本，這是黃崢的管理思路。

巴菲特和Bill Gates在某次和MBA同學(xué)的對(duì)話中問(wèn)臺(tái)下的同學(xué)一個(gè)問(wèn)題，大意是如果你把你的每一個(gè)同學(xué)當(dāng)做一個(gè)公司，然后你要把自己當(dāng)前所有的錢投給一個(gè)“他”，占5%，你會(huì)選哪一個(gè)？往往你不會(huì)選最聰明的或是能力最強(qiáng)的，而往往你會(huì)選最可信賴的。這個(gè)比喻對(duì)于創(chuàng)業(yè)選合伙人來(lái)說(shuō)尤為適當(dāng)，往往我們要的是可信任的長(zhǎng)期搭檔，而不是看似能力很強(qiáng)卻永遠(yuǎn)不知道他會(huì)不會(huì)背后捅刀的人。

——2016年，黃崢公號(hào)《如創(chuàng)業(yè)的投資和如投資的創(chuàng)業(yè)》

2016年，在拼好貨后期，有品牌商負(fù)責(zé)人索賄，事情匯報(bào)到黃崢那里，黃崢?biāo)阑顩](méi)有同意，營(yíng)業(yè)額直接損失了60%。事后，黃崢對(duì)團(tuán)隊(duì)解釋為什么要承受損失時(shí)表示：

“剛創(chuàng)業(yè)，如果做了這件事，就沒(méi)法規(guī)?；恕Ｔ谀欠N情況下你都不行賄，大家都會(huì)意識(shí)到你來(lái)真的，你省掉了很多后續(xù)成本，就像打了一場(chǎng)仗，一定程度維持了多年的穩(wěn)定?！?br>
“誠(chéng)信在國(guó)內(nèi)會(huì)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一家講誠(chéng)信的公司經(jīng)營(yíng)時(shí)間越長(zhǎng)，建筑的壁壘就越高，對(duì)內(nèi)也會(huì)積累起一幫很好的人”。

——2016年，新經(jīng)濟(jì)100人專訪

從這一故事細(xì)節(jié)中可以發(fā)現(xiàn)：

（1）早期創(chuàng)業(yè)和建立團(tuán)隊(duì)，信賴要比能力很強(qiáng)更重要；（2）信賴是后續(xù)踐行團(tuán)隊(duì)管理價(jià)值觀的重要根基，因?yàn)樾刨?，才能敢于讓團(tuán)隊(duì)去試錯(cuò)；（3）團(tuán)隊(duì)文化、價(jià)值觀是在“打仗”中習(xí)得的，要抓住機(jī)會(huì)去為價(jià)值觀而承受損失。

從早期帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打完仗之后，拼多多的核心管理架構(gòu)的確“一定程度維持了多年的穩(wěn)定”。公司成立3年，拼多多成功上市。

上市后，黃崢同樣堅(jiān)持了幾個(gè)關(guān)鍵詞：信賴、自省?！敖^大多數(shù)人在絕大多數(shù)方面都是比我強(qiáng)的”，這種自省精神在今天的企業(yè)管理層面上相當(dāng)難得。在多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，Leader往往會(huì)占據(jù)最關(guān)鍵的話語(yǔ)權(quán)和拍板權(quán)，其背后原因在于，第一對(duì)團(tuán)隊(duì)不夠信任，第二，對(duì)自我能力太過(guò)信任。

而黃崢的管理理念，可以說(shuō)是正好是對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的逆向思考。

重視年輕人成長(zhǎng)：
要多洗冷水澡

2020年3月，拼多多發(fā)布2019年第四季及全年財(cái)報(bào)。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司員工規(guī)模2019年增加至近6000人，團(tuán)隊(duì)平均年齡27歲，技術(shù)工程師占比維持在50%以上。這樣算下來(lái)，拼多多人均創(chuàng)造1.72億GMV。

人效高的另一面，是拼多多的業(yè)務(wù)事實(shí)上更難做。

比如，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品不標(biāo)準(zhǔn)化、流通環(huán)節(jié)多，中國(guó)農(nóng)村電商一直是塊“硬骨頭”，但拼多多恰好是靠農(nóng)產(chǎn)品起家的。因此，此前有媒體報(bào)道，拼多多很多員工雖然是進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)公司，但辛苦工作了一年多，一直在農(nóng)田里轉(zhuǎn)悠，整個(gè)人都曬黑了，和農(nóng)民一樣。

作為一家平均年齡只有27歲的公司，年輕人有這樣的執(zhí)行力和吃苦精神有點(diǎn)兒超出想象。

更重要的是，作為一家市值超過(guò)千億美金的公司，拼多多在上市之后幾乎沒(méi)有任何“空降高管 ”的消息傳來(lái)。而在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，一旦有了資金和資本，要外請(qǐng)高端人才幾乎是必經(jīng)之路。

還拿阿里巴巴對(duì)比。阿里巴巴首任人力資源總監(jiān)張璞曾經(jīng)回憶，在創(chuàng)業(yè)初期，馬云就在內(nèi)部不斷告訴下屬們，“會(huì)有世界五百?gòu)?qiáng)的更牛的人加入阿里巴巴”。為了讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)接受這些外來(lái)高管，馬云甚至連續(xù)四次例會(huì)每次都要強(qiáng)調(diào)，“要讓更牛的人來(lái)”。

此后，阿里巴巴不斷引進(jìn)外部人才，從蔡崇信、衛(wèi)哲到張勇等等，均是引進(jìn)外來(lái)人才實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)迭代。

而黃崢?biāo)坪醺鼒?jiān)持鍛煉團(tuán)隊(duì)里的年輕人。

2016年在公眾號(hào)里，黃崢部分解釋了為什么要堅(jiān)持做團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，因?yàn)樵邳S崢的認(rèn)知中，“在某一種文化中團(tuán)結(jié)起來(lái)的人”是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中一類特殊的資產(chǎn)。而“購(gòu)買勞動(dòng)力或技能的成本”至少在早期是一種費(fèi)用。

創(chuàng)業(yè)過(guò)程中有一類特殊的資產(chǎn)是在某一種文化下團(tuán)結(jié)起來(lái)的人，也有一類費(fèi)用是用來(lái)購(gòu)買勞力或技能的成本。這兩者的分辨和轉(zhuǎn)化是很有意思的事兒，也是ROI特別高的事兒。如果費(fèi)用都變成了可增值資產(chǎn)，那估計(jì)我們的CFO、投資人都要笑得睡不著了。但有意思的是很多時(shí)候投資的時(shí)候，對(duì)這樣重大的、差異的分辨又往往是草率且權(quán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。

——2016年，個(gè)人公號(hào)文章《如創(chuàng)業(yè)的投資和如投資的創(chuàng)業(yè)》

質(zhì)疑黃崢過(guò)早卸任CEO、建立合伙人制度的觀察者其實(shí)忽略了一件事，在完善團(tuán)隊(duì)管理制度、提拔年輕人的問(wèn)題上，黃崢一直在堅(jiān)持思考，甚至是從上市一開始黃崢就已經(jīng)開始思考如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)年輕人戰(zhàn)斗力的問(wèn)題。

2018年，在接受騰訊深網(wǎng)采訪時(shí)，黃崢首次正面回答了“對(duì)拼多多未來(lái)最大的擔(dān)心”這一問(wèn)題。出乎意料的是，黃崢沒(méi)有回答競(jìng)爭(zhēng)壓力的問(wèn)題，也沒(méi)有討論商業(yè)模式和流量，反而是講了“人才”的困境：

當(dāng)前來(lái)講我們?cè)谌藛T上還是有很大的壓力，相比同量級(jí)的公司，一般他們都是幾萬(wàn)人，我們現(xiàn)在才2000人。很多事情來(lái)不及做，人力也不夠，我們只能是花最主要的精力做最主要的事情，但是就會(huì)遺留下來(lái)很多不完善的東西。

——2018年，騰訊深網(wǎng)專訪

2019年，媒體披露的黃崢一份內(nèi)部講話中，同樣強(qiáng)調(diào)了年輕人要成長(zhǎng)的問(wèn)題：

人才建設(shè)是公司發(fā)展的另一大挑戰(zhàn)。公司正處于快速發(fā)展期，會(huì)看重年輕員工和年輕主管的成長(zhǎng)。公司處于快速發(fā)展期，需要大家共同努力，公司會(huì)給予很多支持，比如高薪。

對(duì)拼多多這家公司，一開始的團(tuán)隊(duì)是它的母親，把它創(chuàng)立孕育出來(lái)，但這家公司不是黃崢個(gè)人的，慢慢所有人要變成這家公司身上的細(xì)胞，變成其組成部分。

近一年不會(huì)大小休，公司暫時(shí)不會(huì)有自己辦公樓、食堂。公司還處于發(fā)展期，先活下來(lái)才是最重要的，獨(dú)立辦公樓也不是我們追求的。

——2019年，拼多多四周年黃崢內(nèi)部講話

幾乎所有企業(yè)都會(huì)提到團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的問(wèn)題，但黃崢的思考角度并非停留在面上。這也是黃崢發(fā)言的一個(gè)特征：在公開發(fā)言所提到的看起來(lái)像常識(shí)的內(nèi)容，實(shí)際上是黃崢經(jīng)過(guò)反復(fù)思考決定要始終堅(jiān)持的。

年輕人如何成長(zhǎng)，黃崢在2016年也已經(jīng)大概給出了答案，要走窄門、洗冷水澡。

如果一個(gè)業(yè)務(wù)特別容易做，也不需要付出大的代價(jià)，往往不是長(zhǎng)期帶來(lái)大量現(xiàn)金流的好業(yè)務(wù)。好的決定往往是艱難的，需要付出痛的代價(jià)的。一個(gè)好的公司應(yīng)該去花力氣去解決/克服那些正確又難的問(wèn)題，而不是四處撿一大堆芝麻（四處撿芝麻的心態(tài)往往是連芝麻都撿不到的，這和積小勝為大勝是完全兩碼事）。

——2016年，《如創(chuàng)業(yè)的投資和如投資的創(chuàng)業(yè)》

拼多多“沒(méi)有辦公樓、食堂、近一年不會(huì)大小休”，繼而實(shí)現(xiàn)年輕人成長(zhǎng)。這與黃崢在公眾號(hào)里的思考一脈相承：好的決定往往是艱難的，需要付出痛的代價(jià)。

這些管理理念并不高深。更重要的是，如何能堅(jiān)持這些常識(shí)并不斷實(shí)踐。同樣在2018年，黃崢說(shuō)：企業(yè)家終究是會(huì)老的，但公司要持續(xù)活下去，它應(yīng)該依賴于一個(gè)有自我應(yīng)對(duì)能力的機(jī)制而不是一個(gè)人。

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