有人算過一筆時間賬：一家公司如果選錯一個人，尤其是職位高階的管理層，就等于浪費了12～18個月的時間，因為招到一個優(yōu)秀的人才，從面試到入職大概需要6個月時間；新人在公司的適應(yīng)期需要6個月時間；如果“不幸”不合適，尋找接替者又要6個月時間；即便一個普通員工招錯了，也差不多要浪費近一年時間……但對創(chuàng)業(yè)公司來說，這18個月的時間可能會讓它們被瞬息萬變的市場淘汰。尤其當(dāng)下面臨高度不確定性的外部環(huán)境，創(chuàng)業(yè)公司既要考慮人效問題，又要確保業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)高效，如何精準地選人用人成了創(chuàng)業(yè)者們面臨的一個頗為現(xiàn)實的難題。

小紅書就曾經(jīng)因為用人的問題踩過坑。這家生活分享平臺由湖畔四屆學(xué)員瞿芳和好友毛文超于2013年在上海創(chuàng)辦，用戶可通過短視頻、圖文、直播等在平臺上記錄、分享生活中的點滴，內(nèi)容覆蓋美妝、美食、時尚、旅行、娛樂等多個領(lǐng)域，如今月活用戶過億，每天產(chǎn)生超過80億次的筆記曝光。

早期的小紅書因為業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，在招人上遇到了“欲速則不達”的問題。在公開答辯現(xiàn)場，瞿芳首次跟大家剖析了在招人用人上犯過的錯，詳盡復(fù)盤了決策的前因后果以及小紅書之后在選人用人策略上的調(diào)整，其中的一些觀點和做法讓現(xiàn)場聽講的創(chuàng)業(yè)者頻頻舉起手機，比如：

1、因為創(chuàng)業(yè)公司變化快，所以更應(yīng)該選擇關(guān)系型人才資源而非資源型人才，策略型人才而非經(jīng)驗型人才； 2、核心高管的offer，應(yīng)該創(chuàng)始人自己談； 

3、不要總是揚長補短，要揚長揚短，讓團隊看到你的短板才能讓他們更主動地補位……瞿芳在現(xiàn)場最讓人觸動的一句話是，“當(dāng)你痛苦的時候，你才會去反思，然后帶來自己的進步、組織的進步和公司的進步。”

更多精彩內(nèi)容，請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”：

每家創(chuàng)業(yè)公司在經(jīng)歷的都是齒輪的循環(huán)拉動：創(chuàng)始人的進步帶動整個組織的進步，組織的進步才會帶來公司業(yè)績的變化。

公司每到一個新的臺階，都會要求創(chuàng)始人自己必須站上新的臺階，從視野到認知上必須發(fā)生變化，也就是“迭代”。你迭代了之后，才能帶著組織一起去進步，公司才有可能再發(fā)生變化，它是一個不斷交替往復(fù)的過程。

在座所有的創(chuàng)始人可能經(jīng)常都會提到一句話：我們特別害怕自己有一天會成為“公司的瓶頸”，所以我一直帶著這樣的一種恐懼在創(chuàng)業(yè)。

我自己非常喜歡Ray Dalio《原則》一書中的一個公式：痛苦+反思=進步，任何你痛苦的時候，你都會去反思，然后帶來自己的進步、組織的進步和公司的進步。我個人很受啟發(fā)，總結(jié)了一個《原則》的“創(chuàng)業(yè)版公式”：犯錯+復(fù)盤=迭代。我今天希望給大家展現(xiàn)小紅書犯過的錯以及我們做了哪些復(fù)盤和迭代，才讓我們的公司走到了今天。

01
識人上的問題不能靠用人解決

每次看到“管理”兩個字，我心中就會一顫。我特別怕這個詞，我也特別怕員工叫我老板，所以我在公司做了一個“薯名計劃”：每個員工在進公司前必須先給自己起個薯名。

當(dāng)然，這跟阿里的花名不一樣，花名源于武俠文化。而小紅書是社區(qū)，從早年的BBS到社區(qū)，基本上沒有人用真名，都會對自己有一個臆想。比如大家在公司都叫我木蘭，就是花木蘭的木蘭，沒有人會叫我的真名，也沒有人叫我的英文名。

小紅書在管理上其實犯過很多錯，有些錯給公司的運營發(fā)展帶來了非常負面的影響，也讓我自己非常痛，比如“招人過快”的問題。在我們早期發(fā)展的時候，因為前端業(yè)務(wù)大量需要人，很多沒那么合適的同學(xué)就進來了，怎么辦？

可能大家也會跟我一樣，犯錯的時候肯定首先沒覺得是個錯，才會做這樣的決策，直到我們收到負面反饋的時候才開始反思自己做錯了：我們在招人、識人的時候出了問題，但識人上的問題卻企圖靠用人來解決，根本不可能。

所以從此之后，在管理上，我首先會思考：我到底是不是定位對了問題。傳統(tǒng)HR經(jīng)常講“選、用、育、留”，但是我在管理上做了非常大的簡化。我一直在想，企業(yè)其實可以通過更好的“選”和“用”，讓“育”和“留”成為一個結(jié)果。

小紅書后來就此做了很多探索。總結(jié)下來，我在識人和用人上有兩個核心原則：一是先選型，再選人；二是先定陣，再定人。

02
識人用人的原則一
先選型，再選人

“型”是業(yè)務(wù)模型如何部署。核心高管融入的成功率極低，是很多創(chuàng)業(yè)公司的痛，其原因往往就是大家沒想清楚：什么樣的業(yè)務(wù)模型，匹配什么樣的人。

早期招聘的時候，我覺得這塊業(yè)務(wù)真的不行或者職能部門要升級了，就會告訴HR要找一個什么職位的人，或者直接跟獵頭打電話說，要找這個部門的人，然后就等簡歷，等著他們送人來，等著面試。

但后來發(fā)現(xiàn)不行，第一招聘慢，第二招來的人往往不合適，公司也為此付出了巨大的代價。因為招到人來不合適，再請他走，這是件非常傷公司傷人，也非常花時間的事情。

大家要記住一句話：“組織永遠是為業(yè)務(wù)服務(wù)的?！?/span>

① 面對新業(yè)務(wù)第一步是見足夠多行業(yè)中最優(yōu)秀的人舉個例子，早年我曾經(jīng)給HR說要招一個廣告銷售，見了很多人總覺得不合適。我反思后發(fā)現(xiàn)，其實招聘同學(xué)并不知道你想招什么樣的人，原因是他們并不知道公司的這塊業(yè)務(wù)打算怎么做。當(dāng)你自己都不知道要招什么樣的人，不知道業(yè)務(wù)模式如何部署的時候，就把這個權(quán)力交給獵頭或者招聘的同學(xué)，是非常不合理的。其實，你就是把自己的責(zé)任推出去。

一定要定業(yè)務(wù)的型，尤其是在我們面對新業(yè)務(wù)的時候，最重要的第一步一定是見到這個行業(yè)里面最優(yōu)秀的人，而不是只見“在看機會的人”。因為你在跟他們討論的不是他能不能來你們公司，而是學(xué)習(xí)行業(yè)。

最優(yōu)秀的人，起碼要見10位到20位，你才能了解行業(yè)。當(dāng)你沒有對行業(yè)進行學(xué)習(xí)的時候，不會知道業(yè)務(wù)模式如何部署，也根本不知道什么樣的人才是合適的。

我覺得這不僅是一個招聘的過程，也是一個學(xué)習(xí)的過程，而且這樣找來的人，對他后期落地有非常大的幫助。我自己得到的一個數(shù)字是，外來高管能夠真正融入團隊的比例在所有公司都不超過50%，其實很多就是出在業(yè)務(wù)的“型”和人的“型”沒有匹配好。

創(chuàng)業(yè)公司面對的市場、面對的業(yè)務(wù)都是高速不確定的。但只要你的“型”沒有選錯，還是能沉淀下來業(yè)務(wù)打法和團隊。

② 創(chuàng)業(yè)公司要選關(guān)系型人才和策略型人才

定了業(yè)務(wù)的型之后還不夠，我一直在想人是不是也可以有“型”。

資源型VS關(guān)系型

人的型可以有很多種，我每年1/3的時間都是花在為公司尋找合適的人才上。這里舉些例子。比如職場上有一種劃分是：關(guān)系型和資源型人才。

關(guān)系型不是每天搞關(guān)系，而是他們有拓展關(guān)系的能力，比如說我今天需要搞定這個事，我不認識這個人，但是我可以去認識他；還有一種人叫資源型，他面試的時候就說，我認識ABCDE，你們公司需要的關(guān)系，我這兒都有。

資源型通常叫“我現(xiàn)在認識誰”，關(guān)系型其實是“我未來認識誰”。如果這兩種人才擺在面前，大家可以想想自己會怎么選。我的選擇是關(guān)系型，他要有拓展的能力，因為我們的業(yè)務(wù)還在快速發(fā)展過程中，并不是搞定幾個人就OK了。

策略型VS經(jīng)驗型

我發(fā)現(xiàn)市場上還有兩種人特別不一樣：一種叫策略型，比如說我拋給他一個問題，他會跟你一起來診斷問題是如何產(chǎn)生的，又要如何解決；另外一種人叫經(jīng)驗型，他會告訴你“我就要這么做，我在以前公司就是這么做的”。

大家試想一下，如果前者進入公司去做事，他進來就會完全按以前的經(jīng)驗去部署，你希望這些事情發(fā)生嗎？

創(chuàng)業(yè)公司每天要面臨的都是新的問題，都是見所未見的問題。創(chuàng)業(yè)公司跟大公司不一樣的是，大公司可能每天做10%、20%的改良就行了，但是我們每天都要做的是重組市場元素，這也是創(chuàng)業(yè)公司的生命力所在。 當(dāng)你需要重組很多市場元素的時候，經(jīng)驗型的人是不是適合？我覺得是大家需要問自己的。

③ 核心高管的offer應(yīng)該創(chuàng)始人親自談

我們招聘高管，往往是通過兩三個小時甚至是五六次的兩三個小時，甚至一天的懇談來決定，但我們真的能因此就完全了解他過去的工作情況嗎？其實不行，所以我在招聘高管的時候還會加上非常重要的、與眾不同的一關(guān)，叫談offer。

在很多公司，談offer的工作是HR在做的，甚至很多公司是獵頭在做，但我建議公司最重要的高管的offer還是要創(chuàng)始人自己談，談offer才是你們彼此之間真正開始相互了解，才能做出最真實的選擇。

很多候選人在面試的時候說我真的不在乎錢，特別不在乎，多給我點期權(quán)就行了，我特別看好公司的未來。結(jié)果來的時候就說： “期權(quán)我可以少一點，但是我的現(xiàn)金部分不得少于多少多少?！闭勍炅隋X，又問“我坐飛機能不能坐商務(wù)艙？”

我相信所有創(chuàng)始人，內(nèi)心都愿意為真正帶兵打仗的將軍付代價。但假設(shè)我們今天討論的不是候選人的薪酬，而是真實工作中我們要一起打的仗呢？假設(shè)我們討論任何一件事情，都得經(jīng)過5-6輪的討價還價，這個仗還怎么打。

對我來說，談offer并不是談判的過程，而是再次了解一個人的過程。我的核心觀點是，識人不是識過去，一定是識未來——他對未來的選擇，才是你們能不能一起走下去最重要的因素。

03
識人用人的原則二
先定陣，再定人

創(chuàng)業(yè)者的另外一個問題是：當(dāng)公司發(fā)展了一段時間，業(yè)務(wù)有需求，組織架構(gòu)該怎么調(diào)？結(jié)合目前的思考，我們采取的策略是“先定陣，再定人”。

“陣”就是組織架構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司經(jīng)常討論的一個問題是：到底是業(yè)務(wù)單元閉環(huán)還是職能線？這個問題我們也反復(fù)討論過多次。很多次試驗都在證明，不同公司的不同階段以及不同業(yè)務(wù)的不同階段，需要更靈活的組織架構(gòu)設(shè)置。但是在這個組織架構(gòu)上，如何判斷一號位的人合不合適？

互聯(lián)網(wǎng)公司都會不斷地做新產(chǎn)品，大家到底是用運營去做BU的一號位，還是用產(chǎn)品、技術(shù)人員做BU的一號位？這永遠是一個難題，因為我相信在創(chuàng)業(yè)公司人才不冗余的情況下，真的是非常難有一個完美的人出現(xiàn)。 通常我們會先定陣，到底這個架構(gòu)看重的是技術(shù)力、產(chǎn)品力還是運營力。一旦你定了陣，在人的選擇上就不會那么糾結(jié)了。也許有一個人很強，但如果他的能力長板與“陣”不匹配，那也帶不好軍隊。

① 未來組織會越來越像球隊，目標不變，但陣型會變在外部不確定性越來越強的情況下，我傾向于未來的組織陣型會更像球隊。球場上每個人都非常清楚他們的目標是一起贏，他們可能會定一個大概的陣型，比如說443。

雖然有主教練，但是當(dāng)這支球隊上了場，大家就會去尋找自己的位置。大家隨時都有可能為了這場球賽要贏的目的，做場上的各種調(diào)整，后衛(wèi)也可以進球。

我相信未來的組織一定是越來越靈活的球隊型，尤其是我自己實踐下來，在新業(yè)務(wù)開始的時候，用球隊型的打法是非?？焖儆行У模梢詭椭鷪F隊贏。

② 用人不是揚長避短，而是揚長揚短

在球隊里怎么幫助前鋒、后衛(wèi)？怎么定前鋒、后衛(wèi)和中場呢？我經(jīng)常講的一句話就是揚長揚短。

什么叫揚長揚短？創(chuàng)業(yè)者如果不靠揚長肯定活不到今天，但是揚短是什么意思？告訴別人你的短處到底是什么，告訴你的同事，讓短板被真正看見，才能讓你的同事隨時隨地為你補位。

比如告訴他們，我是一個執(zhí)行能力沒那么強的人，所以執(zhí)行這件事情，你們一定要幫我做好，我可以看到非常明確的團隊變化是他們會開始主動為我補位了。但是曾經(jīng)我努力補短的時候，我看到的是團隊在后退，因為他們看到老板這一塊不太行，老板已經(jīng)這么努力了，是不是我們也往后退一退呢？

未來的團隊應(yīng)該是積木，每個人都把自己真實的樣子告訴對方，都敢于把自己的背交給對方。試想一下，如果他們更早地知道我的短處，是不是可以更好地幫我補位？如果我對他們的揚短能夠更早一點，也許公司很多早期管理上犯的錯，可能都不會出現(xiàn)。

③ 識人用人是從型和陣開始的，最終還是回到人

組織的目的其實是激發(fā)群體智慧，一起完成更復(fù)雜、更艱巨的事業(yè)?，F(xiàn)在的市場環(huán)境變化非?？欤蠹也辉偈且揽恳粋€人甚至是頭部管理者的腦袋、智慧了，真的需要大家揚長揚短的群體智慧，才能一起完成更復(fù)雜、更艱巨的事業(yè)。

識人用人是從型和陣開始的，最終還是回到人。這是我創(chuàng)業(yè)以來最深的感悟：Leader的使命是要帶領(lǐng)一群人，去到他們?nèi)ゲ涣说牡胤健?/span>
 

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