來源丨華商韜略

市場大概早已遺忘，A股曾經有一個酒王，叫做張裕。

2001年，它頂著“亞洲第一紅酒股”的光環(huán)登陸資本市場，市值曾大過半個茅臺。如今，茅臺市值突破2萬億，張裕的市值卻只剩不到250億。

時間的玫瑰，為什么沒有伴隨張裕綻放？

【歷史洪流中的張?！?/strong>

“張?！背鮿?chuàng)自1892年，取姓自創(chuàng)始人張振勛（字弼士）。

作為中國近代最成功的紅頂商人之一，張裕是他一生流傳最為深遠的注腳。

張振勛來自廣東，17歲逃荒到東南亞，卻無意中開啟他傳奇的一生。

秉性聰慧的張振勛來到米行打工，老板頗為賞識，便將自己的女兒許配給了他。

有著獨到思維的張振勛，隨后依托家族的生意，開出一家酒行。與米行不同，來酒行的人大多都有點頭臉。通過這間小酒行，張快速完成了人脈積累，甚至因此結識了后來的荷蘭總督。

通過幾年的運作，嗅覺敏銳的張振勛，發(fā)現(xiàn)了特殊歷史背景和條件下發(fā)財?shù)囊E。

殖民者不遠萬里到遠東做生意，由于人數(shù)有限、文化不通，在處理殖民地龐大的事務時，自然力不從心。因此，殖民者與當?shù)厝藭a生許多嫌隙，需要更多的中間群體去“潤滑”。

在舊中國，這群人叫“買辦”。而在東南亞殖民地，他們還會承擔征稅、區(qū)域管理，以及管理種植業(yè)、礦業(yè)等眾多的殖民經濟產業(yè)。

張振勛完美地抓住了這個機會。

借助積累的人脈，張振勛以稅務承包為核心，在種植園等業(yè)務上投入巨資，從此財源廣進。

隨著生意規(guī)模的不斷擴大，張振勛繼續(xù)向藥品、金融、制造業(yè)、房地產、航運等行業(yè)進軍。

到1890年，張振勛的產業(yè)已經遍布東南亞，成為名副其實的華人首富，巔峰時期資產達到8000萬兩白銀。而同期清廷財政收入不過7000萬兩。國人耳熟能詳?shù)摹凹t頂商人”胡雪巖，資產也不過是他的四分之一。

《紐約時報》曾為他發(fā)特稿，稱其為“中國的洛克菲勒”。

很快，大清也發(fā)現(xiàn)了這位華人巨商。時任新加坡領事的黃遵憲，邀請張振勛擔任大清任檳榔嶼的副領事，徹底改變了他的人生軌跡。

凡是華人，大多有儒家理想和家國情懷?？吹絿椅Ｍ?，張振勛表示義不容辭。

張振勛初入清廷，曾在奏折中要求政府放寬民間設廠限制，直言“(外)國無幣可撥”、“官無款可籌”、“民更無力之可顧”，“能籌集巨資承辦一切者，惟賴于商”，直戳清廷的最痛處。

早已沒牌可打的清朝，將張振勛供了起來。很快，張振勛成為了當時最有勢力的紅頂商人之一。

張裕，則是張振勛惦記了二十年的項目。

1871年，張振勛從殖民者口中得知，煙臺氣候宜人，本地產的葡萄釀酒極好，于是暗自記在心中。1891年，他一到煙臺便上奏慈禧太后：仿造葡萄酒，既“歲可省米麥之屬”，又能通過出口“取回外洋之利”。

1892年“張裕”誕生，是當時破天荒的大事。公司營業(yè)準照，由直隸總督、北洋大臣李鴻章和清廷要員王文韶親批；廠名，由戶部尚書、軍機大臣翁同龢親題；“張?！倍?，冠以張姓，取“昌裕興隆”之意。

很快，張裕成長為亞洲最頂級的酒莊。

1912年，孫中山前往煙臺短暫停留，不但特別稱贊張振勛“以一人之力，而能成此偉業(yè)，可謂中國制造業(yè)之進步”，還為張裕題詞“品重醴泉”。

【跨越百年的接班人】

新中國成立后，張裕成為煙臺市的地方國企，重點為全國各地招待外賓的酒店供應紅酒。但由于管理僵化，即便改革開放進行得如火如荼，張裕在品牌宣傳、產品打造等方面失去了進取心和競爭力。

1989年，張裕僅一年的虧損就達400萬。

當時煙臺市領導急得直罵，“手捧金飯碗，難道還能餓死不成”。

要扶大廈于將傾，市領導想起了一個人——孫利強。

此人曾在煙臺福山縣當過縣委副書記，辦事有口皆碑、風風火火。隨后，又接管過煙臺的發(fā)酵廠、味精廠，企業(yè)管理經驗豐富。于是，市領導大手一揮，孫利強走馬上任。

這個決定，拯救了張裕。

當年，公司6條生產線，4條處于停產狀態(tài)，四分之一的員工沒有活干。

孫利強沒有選擇“頭痛醫(yī)頭”的方式，而是重新梳理張裕的企業(yè)邏輯，用近乎“推倒重來”的方式，重塑張裕。

在內部，孫推行“市場承包責任制”，火箭引進、提拔了一批新人。像現(xiàn)任董事長周洪江當時剛研究生畢業(yè)，孫利強直接將他提拔為進出口部副總經理；幾年后，又將他推上銷售總負責人的位置。

與此同時，孫力主通過引進海外先進技術與管理經驗，重建張裕的核心實力。

經銷商同樣經歷了一輪大洗牌。

張裕曾經的“大代理制”，導致市場宣傳策略難以有效執(zhí)行，毛利大量流失到渠道。孫直接拋棄了原有體系，從頭構建三級代理制度，在各個地、市、縣都設立經銷處，奪回了公司對市場的主導權。

同時，張裕重新梳理了品牌，重點打造解百納等定位中高端市場的大單品，并提出中檔產品“全面占領”、高檔產品“重點突破”的策略，成為影響了張裕近二十年發(fā)展的“基本方針”。

這一時期，連張裕的設計審美，也開始朝著更貼近歐洲酒莊的經典風格轉變。

“百年張裕”的品牌口號，開始為國人所熟知。穿著西式禮服的外國品酒師、品著張裕紅酒的廣告片，成為一個時代的印記。

有酒業(yè)專業(yè)人士向華商韜略表示，孫利強可謂再造了一個張裕。直到今天，盡管張裕仍有創(chuàng)新，但依然基于孫利強時代的認知框架。

無論是從產品定位、資本引進、渠道體系，孫利強幾乎是從無到有重建了一個體系。

百年前，張振勛從商到政；百年后，孫利強從政到商。兩個跨越百年的企業(yè)家，一同交集在張裕這個民族品牌上，堪稱殊途同歸。

從此，張裕在國內市場甩開所有競爭對手，成為“紅酒茅臺”。

但黑天鵝總是會在不經意中降臨。

【失去的20年】

過去20年是中國白酒的黃金時代，締造了令人矚目的商業(yè)與資本神話。但對國產葡萄酒而言，它卻是不堪回首的“失去”甚至“倒車”的20年。

在這20年，進口紅酒滿天飛、國內玩家集中倒閉、市場培育進程緩慢。至始至終，沒有涌現(xiàn)出像茅臺、五糧液式的頭部企業(yè)，取而代之的，是不計其數(shù)的進口酒倒爺。

中國酒業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2019年國內規(guī)模以上葡萄酒企業(yè)155家，累計完成銷售收入145.09億，實現(xiàn)利潤10.58億。

而張裕一家的利潤，是11.3億。

也就是說，其他154家企業(yè)加起來的利潤是虧的，虧損已成為國內葡萄酒企業(yè)的常態(tài)。

更尷尬的對比是，中國葡萄酒行業(yè)一年的利潤，貴州茅臺只要干一個禮拜。

張裕的表現(xiàn)雖然不盡人意，但已經是行業(yè)明星了。如果說茅臺還有五糧液、郎酒等作為自己偉大的對手，張裕則是中國葡萄酒行業(yè)的一座孤島。

比如，曾經的頭部玩家王朝酒業(yè)，市值僅剩下2.87億港幣（約2.5億人民幣）；上市公司ST威龍，今年上半年營收1.68億，虧損1.38億，且面臨投資者集體訴訟……

表面上看，國產葡萄酒的落寞源自兩大標志性事件——“三公消費改革”與“洋紅酒零關稅政策”。以張裕為例，反映在其業(yè)務增速表上，便是兩個“大坑”。

但仔細分析會發(fā)現(xiàn)，這并沒有足夠的說服力。

以茅臺為例，盡管三公消費依然沖擊了業(yè)務增長，但無論是增速還是總量，現(xiàn)在的茅臺都是“輕舟已過萬重山”。

2019年，茅臺的營收已經是“三公改革”前（2011年）的4.8倍，利潤則達到了4.7倍。反觀張裕，業(yè)務量和利潤僅分別恢復到了2011年的85%和60%。

在國產紅酒雪崩的2017-2018年，進口紅酒的增長同樣開始放緩。到2019年，受經濟放緩和貿易摩擦等多重因素影響，進口與國產紅酒更呈現(xiàn)出“雙下降”的態(tài)勢，預期中“未來全球第一大葡萄酒消費市場”的盛況遲遲沒有到來。

某資深品牌從業(yè)人士向華商韜略反饋，國產葡萄酒看似是事件觸發(fā)的行業(yè)萎靡，但根本上是整個品類市場的結構性問題。

其中最核心的問題在于：過去10年，葡萄酒行業(yè)沒有培育出足夠龐大且穩(wěn)定的消費群體。

2020年初，張裕董事長周洪江在一次演講中表示，以國產和進口規(guī)模四六開來估算，我國葡萄酒的行業(yè)規(guī)模大約在300億左右。

總經理孫健也表示，中國葡萄酒在社交和家庭兩個消費場景的分配上極不均衡，“消費比例大約為9:1”。

換言之，紅酒真正基石性的家庭消費板塊，只有30億-40億的業(yè)務規(guī)模。

中國葡萄酒行業(yè)耕耘近30年的“紅酒=健康生活”，卻只換來了如此小的市場回報，不能不讓人唏噓。

這也解釋了，為何三公消費限制對紅酒的影響遠大于白酒。

除了需求萎縮外，近十年來，從業(yè)者也見證了行業(yè)秩序的重新洗牌。

目前，中國有155家規(guī)模以上葡萄酒廠商，卻有8000余家葡萄酒進口商。

隨著中國對新西蘭、格魯吉亞、澳大利亞等國葡萄酒實施零關稅，大量百元以下低價進口紅酒涌進市場，這對靠性價比續(xù)命的本土企業(yè)而言，近乎是屠殺。

市場上產品魚龍混雜，消費者對紅酒的認知、品鑒，也缺乏最基本的辨別能力。

茅臺、五糧液等頭部白酒廠商，用了數(shù)十年時間教育用戶“什么是好酒”。但在葡萄酒市場，不管是張裕、奔富還是拉菲，都沒有能力去擔當教育市場、發(fā)展品類的責任。

這最終導致白酒與紅酒的行業(yè)差距越拉越大。

而作為牌面最好的國產廠商，張裕的品牌策略，并不能給人留下足夠深刻的印象。

首先，張裕品牌體系太復雜，品牌之間的定位不清晰，導致消費者對張裕本身缺乏一個清晰的概念。

周洪江也曾坦然承認，張裕100多年，品牌多的時候有1000多個單品?！按蠹矣X得越多越好，但多了確實不行?！?/p>

在宣傳方式上，張裕也曾過度將品牌與西方的生活方式綁定。

例如，一位名叫Leigh Causby的品酒大師，曾長期出現(xiàn)在張裕的外包裝和宣傳廣告中。

但筆者嘗試在外網搜索相關信息時，甚至在維基百科中，都找不到同名的相關資料。

倒是有人在百度知道上問：張裕葡萄酒包裝上的老外是誰??？

改革開放早期，張裕一定程度上希望利用人們對西方生活的向往，來達成更好的營銷效果。

但客觀上，這種營銷方式，在消費者心智中內化成了西式產品的優(yōu)勢，變相為進口酒做足了嫁衣。

隨著進口酒大量進入，國產紅酒在部分消費者心中，便淪為了“假洋鬼子”。

反而像奔富、軒尼詩、人頭馬等海外品牌，積極聘請國內當紅明星代言，竭盡所能拉近與本地消費者的關系。

【突圍】

雖遭遇困難，但張裕依然拿著一手好牌。

首先，張裕的頭部品牌地位沒有根本動搖。在全球權威品牌價值評估機構Brand Finance發(fā)布的“2020全球葡萄酒&香檳品牌價值10強”榜單上，張裕位居全球第二。

此外，張裕是國內為數(shù)不多，兼具高、中、低全系列不同類型葡萄酒的行業(yè)巨頭。特別是解百納、卡斯特酒莊等王牌產品，市場口碑也依然強勢。

近期，國潮、新國貨等成為消費熱點，百年張裕，也在嘗試用新的思路不斷鞏固品牌地位。

至于如何打好這手牌，張裕也給出了新的答案。

一是在葡萄酒主戰(zhàn)場，捍衛(wèi)和提升品牌地位。

“（除白蘭地）零售價100元以下的產品，就把張裕品牌拿掉?！敝芎榻谠L談中表示：“如果冠上張裕的品牌，這個產品后面賣的越多，占的量越大，可能我們張裕的品牌就越往下走?！?/p>

價格戰(zhàn)中的勝利者，往往是在最后有能力和勇氣選擇不跟風的那個。

為了這個策略，張裕做出了更加激進的渠道調整——從今年三季度起，“解百納”正式執(zhí)行配額制。這是茅臺等白酒頭部企業(yè)常用的市場控制策略。

飛天茅臺做配額，根本上源于其強勢的產品市場地位，再通過配額制作為輔助，二者最終達到一個正向循環(huán)。但在葡萄酒領域，由于缺少強勢的品牌屬性，因此鮮有廠商使用。

“解百納”的地位自然不如飛天，但是張裕決意打造一個“正向循環(huán)”，這自然是需要勇氣的。

二是在主陣地之外，張裕將以白蘭地展開側翼突圍。

在全球范圍來看，葡萄酒與烈性酒的占比可達1:1。但在中國，這個比例為1:7。中國人喝掉了全球近40%的烈性酒，但只消費了7%的葡萄酒。

消費者的口味習慣是難以改變的，尤其對于高度酒人群而言。

因此，無論是張裕還是富邑（奔富母公司），都選擇在烈性酒白蘭地這一品類上加大投入，以適應中國的市場環(huán)境。

目前，張裕白蘭地在國內穩(wěn)居市占率第一，但去年占葡萄酒業(yè)務的比重僅有26%。張裕的目標，是希望在近幾年內達到60%。

白蘭地與白酒類似，沒有最佳賞味期，存放時間越久、味道越醇厚。茅臺、五糧液等，正是由于其貨幣價值和收藏屬性，受到了藏酒愛好者的熱捧。

去年10月，張裕還在全國范圍內展開一場“白蘭地老酒回購”行動。一瓶1914年的張裕白蘭地，可以直接兌換價值113.2萬元的可雅XO白蘭地。張裕希望通過學習高端白酒市場的打法，提升人們對白蘭地的市場想象力。

一邊全力打造XO高端品牌可雅，另一邊張裕金獎白蘭地加大了下沉分銷力度。2019年，張裕四大板塊中，白蘭地成為唯一保持正增長的業(yè)務線。

此外，受疫情影響，張裕在線上新興渠道也展開持續(xù)投入。

比如，與騰訊合作推廣“百萬人代言人計劃”，在經銷商中推廣“智慧零售商城”，以快速提高在新渠道的存在感。

雖然張裕線上銷售占比僅為5%，拓展空間巨大，但能否有效提振業(yè)績，還有待觀察。

白酒與紅酒雖然同是酒，卻是兩個風格迥異的品類，有著大相徑庭的生意邏輯。

被譽為“紅酒茅臺”的張裕，也終究不是茅臺，無法遵循茅臺的成功邏輯。

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