來源丨中國企業(yè)家雜志（微信號：iceo-com-cn）

作者丨 劉哲銘

醫(yī)療賽道里，丁香園像是個異類。倒計時般的融資競賽中，李天天卻堅持，融資要看目的，如果公司本身能向既定目標(biāo)發(fā)展，就不需要融資。創(chuàng)立20年，丁香園在垂直賽道逐步走向上游，李天天有足夠的耐心。

“疫情期間，丁香醫(yī)生的地圖產(chǎn)品承接了40多億的流量，如果沒有這樣的一個內(nèi)容型產(chǎn)品，或許要花2億美元才能達到這樣的品牌效果。”在不平凡的2020年，丁香園創(chuàng)始人李天天再次感受到了內(nèi)容的魅力。

5年前，這樣的影響力是李天天不敢想象的，“當(dāng)時對內(nèi)容的理解和現(xiàn)在完全不同。”他感慨道。彼時，垂直醫(yī)生人群的專業(yè)社區(qū)“丁香園”剛開始嘗試探索“丁香醫(yī)生”，定位瞄準(zhǔn)了問診需求較大的中年人，“破圈”在當(dāng)時還只是一種期待。

醫(yī)療賽道里，丁香園像是個異類。

握著海量醫(yī)生資源，卻不小心做成了新媒體矩陣。倒計時般的融資競賽中，李天天卻說，融資要看目的，如果公司本身能向既定目標(biāo)發(fā)展，就不需要融資?？雌饋?，賬面上躺著的數(shù)字，對于這個將家鄉(xiāng)哈爾濱的市花作為公司名的創(chuàng)始人來說，意義并不大。

不過，創(chuàng)業(yè)20年，李天天也并不是毫無野心，慢病管理、線下診所同樣收納在這家公司的版圖中，只不過，李天天是一個長期主義者，在逐步走向上游的過程中，人與錢都需要多一些耐心。

以下是李天天的自述，經(jīng)《中國企業(yè)家》整理編輯，有刪節(jié)：

常常有人跟我說，同樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人家三五年就上市了，你怎么搞了20年還沒上市？你們好慢。

當(dāng)然，醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)與其他行業(yè)趨勢不一樣，這個行業(yè)本身非常保守、傳統(tǒng)，在這個行業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，肯定會更慢，這是外部原因。更多的原因是，在創(chuàng)業(yè)過程中，我們會逐漸從下游慢慢走向上游，走向上游時，會發(fā)現(xiàn)原來在上游還有很多機制性、體系性的問題要去解決，這需要花較長的時間。

這句話是什么意思呢？創(chuàng)業(yè)者們?nèi)プ霎a(chǎn)品和服務(wù)的時候，往往是從一個具體問題切入。比如說丁香醫(yī)生最開始搭建的時候，是為了解決網(wǎng)上醫(yī)療健康信息不真實，欠缺權(quán)威這個問題。這種思維角度是一種典型的下游思維。

就像兩個人去釣魚，發(fā)現(xiàn)一個小孩淹在水里，剛?cè)ゾ绕饋恚Y(jié)果發(fā)現(xiàn)又有一個小孩淹在水里。其中一個人發(fā)現(xiàn)，這樣不行，一個一個救會累死，我得去上游看看到底怎么回事。

丁香園從一些小問題入手，然后往上，發(fā)現(xiàn)上游的一些本質(zhì)性、根源性問題，再去解決這些問題。這個過程要花很長時間，但如果能解決，哪怕部分解決這些問題，一定比在下游的人具有更強的競爭力，和更好的戰(zhàn)略地位。

這也是我理解的長期主義。長期主義絕對不意味著活得長，而是要解決實際的問題，積極改變問題。

這些年，我們一直在跟著醫(yī)生去探索，醫(yī)生就是丁香園的護城河。把很多產(chǎn)品走過一遍后，我們發(fā)現(xiàn)，服務(wù)醫(yī)生的產(chǎn)品就兩個屬性最明顯：一個是內(nèi)容屬性，一個是工具屬性。醫(yī)生需要不斷去學(xué)習(xí)新的知識，所以獲取內(nèi)容是剛需；另外，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)普及，手機已經(jīng)成了醫(yī)生的工具，我們可以在手機端研發(fā)一些幫助醫(yī)生提升工作效率的工具。

所以，內(nèi)容和工具就是丁香園服務(wù)醫(yī)生的主力軍。我們所有的選擇都是圍繞著內(nèi)容和工具兩條線。有人會擔(dān)心，這樣會不會限制丁香園的想象力？我認(rèn)為，這是一個平衡的問題，有的時候戰(zhàn)略反而會起到一個支柱的作用。

如何實現(xiàn)從下游思維到上游思維的轉(zhuǎn)變？如何保持組織活力，實現(xiàn)持續(xù)增長？如何重新認(rèn)識內(nèi)容的價值？創(chuàng)業(yè)20年，在這些問題上，我有一些思考與大家分享。

從下游思維到上游思維：

找到可持續(xù)發(fā)展的模式

從下游到上游，不僅僅是一種思維模式的變化，它更多探索了豐富的商業(yè)變現(xiàn)場景。

如果我們用下游思維去看互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，你會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療也許就是與咨詢相關(guān)，但往上游去解決這些問題時，就會發(fā)現(xiàn)場景變多了，用戶變多了，商業(yè)機會也變多了。

比如，我們發(fā)現(xiàn)，丁香醫(yī)生可以跟很多企業(yè)合作做數(shù)字化服務(wù)及健康營銷，因為我們在上游建立了內(nèi)容優(yōu)勢，有流量、有品牌。

另外，丁香媽媽開始做知識付費業(yè)務(wù)，比如產(chǎn)后塑形課。所以，當(dāng)你從單純的咨詢、開藥往上走的時候，你會發(fā)現(xiàn)內(nèi)容端還有這么多的變現(xiàn)機會，無論是面向個人收費也好，還是面向企業(yè)收費也好，會有不同的商業(yè)模式。

當(dāng)然，“上游思維”和“下游思維”都是以問題為導(dǎo)向，試圖找到最優(yōu)解。二者不是相互排斥的，而是對立統(tǒng)一的?！跋掠嗡季S”解決具體問題，“上游思維”解決問題背后的問題。兩種思維方式都很重要，只是角度和路徑不同。

2019年，我們把丁香園/丁香醫(yī)生的愿景從“健康更多，疾病更少”更改為“健康更多，生活更好”。后面四個字的修改，讓我們從只關(guān)注下游的“疾病”，轉(zhuǎn)變?yōu)樵陉P(guān)注疾病的同時，也更加要關(guān)注上游的健康生活方式。

疾病是最明顯的、我們可以直接看到的問題，但是疾病問題的解決根本并不都在治病，而是讓盡可能多的人變得更健康。

思維的轉(zhuǎn)變也讓我們戰(zhàn)略性地選擇了院外場景。院內(nèi)的確有很多機會，但單純靠互聯(lián)網(wǎng)或許抓不到；此外，院內(nèi)面臨強監(jiān)管和高度的政策不確定性；最后，相比于院內(nèi)場景里，院外是充分商業(yè)化的場景。

從下游思維到上游思維的過程，是對這個領(lǐng)域不斷深耕、洞察，關(guān)注事物本質(zhì)和長期價值的結(jié)果。

企業(yè)文化：像騰訊一樣，反復(fù)講七遍

明確了具有重大社會價值和商業(yè)價值的問題后，還需要有人一起堅守、同行。

保持一個團隊的成長，我的一大原則是依靠年輕人。團隊老化是不可避免的，團隊的老化意味著思維的老化，模式的老化。這個時候就要讓一些原來的業(yè)務(wù)人員下去，給年輕人更多的機會。

在這一點上我一直覺得阿里是比較好的學(xué)習(xí)榜樣。如今，我們?nèi)フf阿里的新生事物時，我們可以說出很多名字來。阿里在近5~10年間真正出現(xiàn)了一些新事物，它的高管文化也好，部門的組織架構(gòu)變化也好，是來真的，是真的把一些年輕人頂上去，讓新人能借助這個機會成長，哪怕他成長得不好，但你要給他充分的容錯空間。

另外，我認(rèn)為企業(yè)文化非常重要。我們是在公司規(guī)模到400人的時候，才去著手文化學(xué)院，已經(jīng)慢了，其實在公司一兩百人時，就需要做這件事。

我們跟騰訊聊，騰訊說文化要落地，要反復(fù)地講，講七遍。我在這個基礎(chǔ)上加了一點點智慧，要用不同的方式表現(xiàn)，不能只用一種形式。員工表彰會是一種方式，做員工訪談也是一種方式。

這次疫情后，我們在公司內(nèi)部組織了面對面的訪談，邀請了近20位優(yōu)秀的同學(xué)，我和他們一對一進行訪談，有視頻有文字。我就問，你為什么能做到這一點？你為什么這么投入？然后在全公司進行傳播。

我們公司的價值觀有四點——正直、開放、投入和創(chuàng)新。這四條里我認(rèn)為最好講的就是創(chuàng)新，最難講的是投入。如果老板平時總在講什么投入，一線員工會覺得老板不就是想讓我996嗎？反而效果是不好的，所以疫情這個時間點非常適合去講投入。

這些不光是一種價值觀理念的設(shè)計，也要從機制上去設(shè)計。比如說，我們期權(quán)制度的設(shè)計，很多公司的期權(quán)政策是4年，我們是7年。先有兩年的證明期，兩年過后再加上5年的期權(quán)時間。當(dāng)然你設(shè)計的回報也要對應(yīng)，不能人家花長時間拿的卻還少。

重新認(rèn)識內(nèi)容：擁有廣泛含義

丁香園最初是為醫(yī)生群體服務(wù)的，直到今天，醫(yī)生群體依舊是由公司的核心業(yè)務(wù)團隊來負(fù)責(zé)，用內(nèi)容和工具去服務(wù)醫(yī)生，讓他們的能力能在丁香園充分釋放。

內(nèi)容這個詞在丁香園指的不再是狹義上的內(nèi)容，內(nèi)容的重要性和定義遠遠超過我們今天所理解的一篇文章，一段視頻，這樣一些普通的意義。

我記得，曾有人問喬布斯，蘋果的技術(shù)并不是特別強，如何看待蘋果未來的優(yōu)勢？那是20多年前，喬布斯回答，蘋果是一家內(nèi)容公司。

一家科技公司去描述自己時，竟然反對只關(guān)注流程、技術(shù)。我特別驚訝，因為大家都知道iPhone很厲害，應(yīng)該是一家科技公司。可當(dāng)去看喬布斯從2007年到2010年陸續(xù)推出的iPhone會發(fā)現(xiàn)，他的確不只是做硬件，內(nèi)核是內(nèi)容集成，有音樂、電影、電子書等等。

也正因為這樣，我們對于內(nèi)容有了一些不同的理解。

首先，內(nèi)容是低垂果實。大眾對于在互聯(lián)網(wǎng)上接受內(nèi)容的認(rèn)同度高達60%，在互聯(lián)網(wǎng)上接受醫(yī)療咨詢的認(rèn)同度大概是16%，在互聯(lián)網(wǎng)上接受慢病管理的接受度為6%。我們當(dāng)然要先拿這個低垂果實。

第二，內(nèi)容是建立用戶認(rèn)知和改變用戶心智的工具，通過內(nèi)容去傳遞價值觀，一定能吸引到相同趣味的人，當(dāng)這批人成為用戶后再去做轉(zhuǎn)化，成本是低的。如果你的顧客都是刷廣告、靠補貼來的，獲客之后進行轉(zhuǎn)化，成本一定高起來了。另外，不單單是從獲客成本，從控制成本、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變成本結(jié)構(gòu)以及為整個布局做基礎(chǔ)，內(nèi)容都是一個比較好的選擇。

疫情期間，丁香醫(yī)生的地圖產(chǎn)品承接了40多億的流量，如果沒有這樣的一個內(nèi)容型產(chǎn)品，或許要花2億美元才能達到這樣的品牌效果。

我們現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅是內(nèi)容加電商了，還在做內(nèi)容加渠道。從整個戰(zhàn)略大局來看，內(nèi)容加電商背后的本質(zhì)，是利用醫(yī)生的專業(yè)知識為某一類產(chǎn)品進行推薦，這個應(yīng)該叫健康商店，不去拼SKU，不去拼價格，因為拼SKU、拼價格，永遠評不過天貓、京東、拼多多。

丁香園的戰(zhàn)略分為短期、中期、長期三類，對應(yīng)不同的時期會有不同的打法。短期內(nèi)，丁香醫(yī)生必須跑到第一；中期，比如在線咨詢要在5~10年跑到第一；長期就是剛才我們說的慢病，還有我們的線下診所，我們都是把它放到實體經(jīng)濟，10年后我再干。

20年來，丁香園積累下來了專業(yè)的醫(yī)生資源，不斷把這些專業(yè)的力量變成靠譜的產(chǎn)品。丁香園會更加堅定去履行我們的愿景，我們的使命。

聲明：圖文源自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者及來源所有，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除。
 

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com