來源丨漆點餐研社

本期導讀：

小小水餃藏著大生意。

喜家德開出600+直營店，年產(chǎn)值超30億元；袁記云餃切走生鮮水餃生意，年營收10億元；小恒水餃三輪融資幾百萬......

今天吃什么？

是中國人每日必須發(fā)起的靈魂拷問，這是民以食為天的國人對美食最高要求。

其實，只要在吃客面前，擺上一盤可口的點心，問題很快就能迎刃而解。

小吃小點，以小見大。

它或許隱藏在尋常巷陌，或許躋身在酒樓名店。

在中華漫長的歷史進程里，小吃小點一直扮演著老百姓生活里重要的角色。

在中國這個偌大的消費市場里，小吃小點并非是個十分“賺錢”的熱門品類，但就是這些小吃小點中的饅頭、面條、小籠、餛飩，才具備做成中國的麥當勞、肯德基的條件。

因為點心是可以標準化的，而中餐不行。

看似從早餐切入，但實際涵蓋了一天五市，這是中餐不具備的先天條件。

包子、餃子的小吃小點，對于北方和南方人來說，即是小吃又是主食，滿足早午晚市，下午茶、夜宵全時段經(jīng)營，消費場景絕不僅局限于早餐。

有些餐飲人利用獨到的商業(yè)眼光，在原本大家“瞧不上”的生意上構(gòu)建自己的商業(yè)版圖。

前三期我們講述了包子、湯包、餛飩?cè)齻€品類，本篇將從餃子品類著手，講述四個頭部品牌的發(fā)展路徑，探索他們的經(jīng)營之道。

好吃不過餃子

小小的餃子，里面藏著大學問。

餃子，算是典型的中國符號，有著悠久歷史與不同的地域文化。

在北方人眼里，餃子既是主食，又是重要日子的頭菜。北方人吃餃子是有情節(jié)的，春節(jié)吃餃子，立冬吃餃子，冬至吃餃子，頭伏天也要吃餃子……

筆者作為一個地道的南方人，對于北方人動不動就包餃子，一年什么節(jié)氣節(jié)日都要吃頓餃子的飲食習俗，實在覺得不可思議。

南北方關(guān)于餃子吃法、制作、配料等，有很多不一樣。由于南方食材豐富又講究精致，所以南方人在水餃的口味創(chuàng)新，玩出更多花樣。

廣東人用澄粉做出了蝦餃；上海人嫌水餃皮沒味道，用油煎出了鍋貼；揚州人在蟹黃湯包的基礎上推出了蟹黃蒸餃；四川人在水餃湯里加了辣油，發(fā)明了鐘水餃……

雖然各地的水餃口味不盡相同，但品類既是主食，又是小吃，賦予品類更豐富的消費場景，讓水餃品類能在餐飲市場里屢屢跑出黑馬大牌。

有段摘自網(wǎng)上的段子：全國有扛把子喜家德，南有袁記云餃做鮮食，大娘為了你包水餃，后起之秀小恒水餃，從南到北老先鋒東北餃子王，更別提上了船就下不來的船歌魚水餃......

街邊小巷還暗藏著無數(shù)的東北手工水餃小館，還有灣仔碼頭、三全、思念等品牌的速凍水餃。

筆者將國內(nèi)較為知名的餃子品牌做個梳理，大部分的餃子品牌選擇北方市場作為主要陣營。

喜家德、東方餃子王、清和傳家均發(fā)家于東北，除喜家德突破地域限制發(fā)展至華東華南市場外，這兩個品牌門店集中分布在東北、華北地區(qū)。

老邊餃子發(fā)源于沈陽，餡老滿餃子集中在北京，船歌魚發(fā)源于山東青島，后開始進軍全國。大娘水餃發(fā)家于江蘇常州，在江蘇、上海擴張后，開始向偏北安徽、山東等城市發(fā)展。資本青睞的小恒水餃也主要以北京和周邊城市為主陣地。

南方市場里有以“生鮮餃子云吞”起家袁記云餃，這兩年發(fā)展勢頭強勁，從廣東市場逐步向全國進發(fā)，粵餃皇發(fā)家廣州，在廣東市場形成難以撼動的市場地位。

正是因為水餃品類所在市場競爭激烈，才有持續(xù)升級和迭代發(fā)展，才能跑出了多個領(lǐng)導品牌，喜家德、袁記云餃、大娘水餃、小恒水餃等等。

南帝與北丐：喜家德VS袁記餃子

熟知金庸小說的書迷都知道南帝是大理段智興，北丐則是丐幫洪七公。

餃子品類里也有“兩大幫派”，“南帝”是來自南方的袁記云餃，“北丐”則是來自北方的喜家德。

袁記云餃2012年創(chuàng)立于廣州，而喜家德2002年創(chuàng)立于黑龍江鶴崗。截止11月6日，喜家德以614家門店數(shù)，水餃品類規(guī)模第一，袁記云餃門店數(shù)597家，規(guī)模排名第二。（數(shù)據(jù)來源：餐眼小程序）

不管是從品牌定位、產(chǎn)品模式、企業(yè)組織，兩者都摸索出了適合品牌發(fā)展的經(jīng)營之道。

01 品牌命運交織的前傳

喜家德創(chuàng)始人高德福是個地道的北方人，而廣州的袁記云餃創(chuàng)始人袁亮宏是湖南益陽人。（袁記云餃升級前叫袁記餃子）

雖然兩者都是做餃子的，但兩個品牌有著不同的品牌命運，產(chǎn)生著親密又對立的關(guān)系。

喜家德的高德福算是個老餐飲人了，20年前在鶴崗開了20多家餐廳，經(jīng)營鮑魚館、海參館等大型酒樓，把當時市場火爆的品類挨個都做一遍。

多年下來，他發(fā)現(xiàn)投資這些餐飲都有通病，投資大，回報慢，菜品雜，依賴廚師，不賺錢，先天基因就是做不大。

2000年前后，麥當勞、肯德基進入中國，在餐飲連鎖模式熏陶下，中國本土餐飲連鎖的道路慢慢開始萌芽，而他就是第一批做餐飲連鎖的企業(yè)家。

最初構(gòu)想是廣東的煲湯，目的是能復制全國。于是花重金找到煲湯泰斗學習技術(shù)，但大師的一句話使他醍醐灌頂：既然你認為全國煲湯最好的地方是在廣東，那么你是喜歡喝東北人煲的湯還是廣東人煲的湯。

大師的話讓他陷入沉思，最后這個東北人決定做餃子，因為相比傳統(tǒng)正餐，餃子的標準化難度要低很多。

2002年，第一家“喜家德水餃”在鶴崗開業(yè)。2003年，喜家德進軍哈爾濱，沒想到一連虧了五年。

因為當時的東北，挨家挨戶都會包餃子，大伙認知里都覺得外邊餃子館的餡料不干凈。要想突破這一道心理防線，喜家德必須做出改變。

從創(chuàng)立之起，喜家德就堅持用最好的豬肉，開辟全明檔廚房，做讓消費者最放心的水餃店。當時的豬肉供應商都說，整個哈爾濱就沒人用這么貴的肉做餃子餡。
 

沒想到在供應商的口口相傳下，喜家德的口碑慢慢建立起來。

2006年，建立第一家城市中心廚房，標準化戰(zhàn)略啟動；

2008年，哈爾濱門店突破10家，逐漸做成哈爾濱地區(qū)品類第一；

2009年，進軍吉林省，開啟品牌全國擴張戰(zhàn)略，連鎖店面數(shù)量達到60家；

2012年，市場格局初步形成，相繼進駐內(nèi)蒙、山西、河南、河北等省級城市，全國連鎖店面數(shù)量達到230家；

2013年，喜家德水餃進駐華南市場，首站選擇了深圳，這時的喜家德已經(jīng)是全國的水餃領(lǐng)先品牌，而彼時的袁亮宏，壓根還沒入行。

這時，距離鶴崗3千多公里外的湖南益陽，袁記云餃的袁亮宏剛從大學畢業(yè)。大四校招選擇一家公司做銷售，從基層開始歷練，這也為他后來創(chuàng)業(yè)積累經(jīng)驗與資源。

受父母經(jīng)商影響，從小就有經(jīng)商頭腦，初中賣鞭炮、煙花攢下第一桶金。高中受表哥做手機批發(fā)的影響，抓住智能手機升級的風口，在鎮(zhèn)上開一家手機店，三年下來收益頗豐。

大學時期，又一次抓住互聯(lián)網(wǎng)購物的商機，創(chuàng)辦一家游泳體育產(chǎn)品的淘寶代銷店，雖然賺得不多，卻從中學到不少。

2012年，袁亮宏開始進入餐飲行業(yè)。最初是加盟一家烤鴨品牌，第一個月做了20萬，但沒想到業(yè)績逐月下滑，第三月就只做6萬，中間落差讓他意識到問題的重要性。

善于發(fā)現(xiàn)機會的袁亮宏，在大街小巷考察時發(fā)現(xiàn)了生鮮餃子的商機。

圖片來源：職業(yè)餃子調(diào)餡師公眾號

2012年袁記餃子首家店開業(yè)，僅用一年時間，袁亮宏把門店做到10家。2015年只用兩年時間，通過加盟將門店數(shù)擴張至50家。

而此時的喜家德門店數(shù)已超300家，同時暫停加盟和特許合作模式，強制收回加盟門店，僅做直營模式。

02  “餃子王”的風云暗戰(zhàn)

2020年，喜家德全國618家門店，年產(chǎn)值30個億；袁記云餃在短短的8年時間，門店數(shù)突破500家，年產(chǎn)值10個億，接近90%的加盟店。

兩者從一開始品牌定位就是不一樣的，喜家德堅持直營，做的是到店堂食生意；袁記云餃選擇加盟，做的是生鮮外帶生意。品牌在兩條賽道上各自為戰(zhàn)，形成符合自身的經(jīng)營模式。

1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：小而精VS多而全

從2003年到2008年，喜家德在哈爾濱連續(xù)虧損五百萬。

當時就有高管提出及時止損，撤出哈爾濱；還有員工說喜家德的餃子可選性太少，應該增加炒菜、燒烤等豐富SKU。盡管如此，喜家德依舊堅持只做少而精的信念。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，菜單上只能看到6款餃子，如今已經(jīng)減到5款。因為SKU多了，產(chǎn)品標準化難度也就越高，根本無法做到所有產(chǎn)品不過夜，同時還會增加供應鏈的壓力。

喜家德堅持聚焦，更是把產(chǎn)品做到極致，選品之苛刻。

一頭豬只用16斤前腿肉，只出四塊醬頸骨；

10顆土豆只選2顆，蝦仁手工挑選3次；

韭菜9道工序，雞蛋245秒低溫精炒；

餃子面粉精選于三個國家，配比定制。

袁記云餃的產(chǎn)品基本是現(xiàn)包現(xiàn)賣地道廣式的水餃、云吞，做得是街坊鄰居的外帶水餃、云吞的生意，這個模式筆者自己是一直看好的。

對比喜家德直營的重資產(chǎn)運營，袁記云餃的模式投資小、風險低，還易復制。所以，袁記云餃能在短短8年時間，門店數(shù)量突破500家。

據(jù)官網(wǎng)資料顯示，袁記云餃的餃子產(chǎn)品有9種，云吞系列有6種，手工面4款，產(chǎn)品線豐富，所有產(chǎn)品均為現(xiàn)包現(xiàn)賣，承諾上架貨品超過兩小時未賣出，立刻下架不予售賣。

雖然品牌價值感不如喜家德強，但是做鮮食生意的袁記云餃絕對是菜場里大爺大媽們排隊的美食風向標。

2）消費場景：家庭消費VS街邊社區(qū)

從人群定位上看，喜家德并不討好年輕人，避開眾多年輕人集中競爭的年齡段，將人群聚焦在18歲以下，35歲以上，目標消費場景是家庭消費，所以門店選址基本都在購物中心。

舍大取小，只做小店。門店環(huán)境堅持只做小而精，門店空間設計沒有過多花里胡哨的東西。從第一家喜家德開始，就采用全明檔廚房，這在20年算是超前的。

喜家德還占據(jù)北上廣深制高點，以及北方城市的優(yōu)質(zhì)的購物中心，從而塑造了極強的品牌影響力。當有老人小孩的家庭消費，選擇干凈衛(wèi)生的喜家德準會沒錯。

若說餃子店都在商場、小吃街，那么菜市場、社區(qū)附近的餃子生意就被忽略了。

恰恰袁記云餃發(fā)現(xiàn)了這門“賺錢”的生意，門店依托于消費高的農(nóng)貿(mào)市場、大型商超、大型小區(qū)附近，從而開辟新的銷售場景。

袁記云餃的消費人群定位更多是35歲以上，將生鮮餃子云吞生意搬到菜市場和社區(qū)附近。凡是買菜路過門店的大爺大媽們，看到店里明檔里新鮮現(xiàn)包的水餃云吞，總會買些回家下鍋，吃不完還可以冷凍起來。

顯而易見，現(xiàn)包現(xiàn)賣生鮮餃子的定位，賦予靈活組合的商業(yè)模式。

其一，生鮮餃子的生意，只需要一個店鋪檔口，其二，生鮮+堂食的模式，賦予生熟一體的堂食和外帶。

2017年，袁記云餃開出生熟一體門店，正式切入堂食水餃生意，搶奪水餃堂食的市場份額。

3）組織力：358機制VS加盟連鎖

喜家德在擴張的道路上，也是踩過坑的。

早前喜家德為了快速擴展，不到一年就在全國幾十個城市里開出一百多家加盟店，結(jié)果加盟商水平參差不齊，店里賣啥的都有，總部根本沒辦法做好品控。

如果是小生意，夫妻倆起早貪黑基本也能忙活得過來。那500家門店餐飲直營連鎖，終極靠的是什么？

組織力，核心是靠人。一個沒有凝聚力的團隊，大仗來臨，只能是潰不成軍。

為了組織員工學習，喜家德創(chuàng)辦了水餃大學，創(chuàng)立獨有的358機制。

3就是3％，即所有店長考核成績排名前50%的，可以獲得3%的干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5就是5％，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店投資入股5%。

8就是8％，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。

另外還有20，就是20％ ，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店投資入股20％的權(quán)利。

另一方面，喜家德不加盟，只直營，招募適合的合伙人。合伙人不需要繳納加盟費，品牌使用費等，投入的資金會變成所持店面的股份（可占比8%-32%）。

這樣兩者共同經(jīng)營，收益共贏，風險共擔，就變成利益共同體。

而袁記云餃則是采用連鎖加盟模式，實現(xiàn)門店數(shù)量快速增長。在加盟圈子里，袁記云餃加盟費用并不算便宜。

假設投資一家30㎡的小店，5萬加盟費用，2萬保證金等費用加起來，至少也要十六七萬，其中還不包括租金、首批貨款等。

雖說加盟費用有門檻，但勝在模式小、人工少、產(chǎn)品能夠標準化，回報周期相對較快。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，加盟一家袁記云餃最快回報周期只要5個月。

3）供應鏈：城市中心廚房VS食品工廠

2006年，喜家德就建立城市中心廚房模式，現(xiàn)在喜家德所在的每個城市都設立專業(yè)配送食材的城市中央廚房，成集約化、標準化的操作模式。

每個加工環(huán)節(jié)明確工藝流程和加工標準，近乎偏執(zhí)到溫度、時間、先后順序等環(huán)節(jié)細化，真正把水餃品牌做到完全標準化。

從中央工廠配送到門店的基本都是餡料、半成品，總部要求門店每天沒有賣完的餃子餡全部都要倒掉，堅決不隔夜，所以在喜家德的餐廳里，你找不到一臺冷凍冰柜，只有冷藏。

袁記云餃從一開始定位為食品工廠，只有打造自己的供應鏈體系，才能擁有核心競爭力。

品牌年齡不大，但在成立的兩年后，便在佛山水里構(gòu)建了2000㎡的現(xiàn)代化工廠，并建成完善的配送體系，給予加盟門店原材料的支持，門店只需要完成現(xiàn)場包制的流程。

連鎖經(jīng)營靠的是規(guī)模，店越多品牌知名度越高，利潤越多。

目前廣東佛山與江蘇蘇州分別建立運營管理中心及現(xiàn)代化生產(chǎn)工廠，加盟店所有餡料必須由總部配送，不得私采，所以與加盟商之間形成長期供給的關(guān)系，從而給企業(yè)的營收帶來持續(xù)增長的動力。

餃子這個品類同樣也有發(fā)展瓶頸，不同地域?qū)︼溩拥恼J知有很大的差異。

對北方人來說，餃子一般是從小吃到大的日常普通食物，是主食的代表；而南方菜系發(fā)達，往往把餃子當作一種點心或輔食，偏愛程度和消費頻率不高。

不同地域消費者對餃子口味要求也不同，這使得很多連鎖品牌還局限于區(qū)域板塊。

盡管喜家德在北方市場發(fā)展穩(wěn)定，而南方市場發(fā)展就稍顯乏力。南方消費者習慣吃皮薄餡大的餃子，所以擁有北方基因的喜家德，難免會被南方顧客吐槽餃子皮厚餡小。

雖然兩者目前看似還在兩條賽道里，但2017年袁記云餃將生意延伸到生熟一體模式里，未來或多或少會對喜家德生意產(chǎn)生影響。

畢竟兩個品牌在水餃品類的大賽道里，終將要正面角逐出品類之王。

元老與新秀：大娘水餃VS小恒水餃

大娘水餃1996年創(chuàng)立于江蘇常州，小恒水餃2014年創(chuàng)立于北京，前者是水餃品類里的元老，后者則是品類新秀。

截止11月6日，大娘水餃全國門店275家，主要分布在江浙滬區(qū)域；小恒水餃全國門店122家，門店主要分布在北京及周邊城市。

01 大娘水餃：“第一”頭銜的隕落

1996年，大娘水餃創(chuàng)始人吳國強在江蘇常州創(chuàng)立商業(yè)大廈美食園，也就是大娘水餃的前身。

他邀請一個東北大娘包水餃，自己調(diào)制餡料，沒想到這樣的組合收獲不少食客，生意如火如荼。

吳國強看到水餃生意的商機，走遍全國拜訪食品工業(yè)的老師學習餃子餡料的制作，他將學習到餡料改良應用于門店，堅持手工現(xiàn)包，再加上水餃餡料實在，憑著好口碑獲得消費者認可。

在吳國強的帶領(lǐng)下，大娘水餃開始開疆辟土，2013年大娘水餃就在全國開設了450家門店，門店營收超過15億元，一舉挺進中式快餐的領(lǐng)軍企業(yè)。

彼時的喜家德門店數(shù)還只是大娘水餃的一半，袁記云餃、小恒水餃的創(chuàng)始人們壓根還沒入行。

然而，2013年發(fā)生一件改變大娘水餃后期命運的大事件。此時并不差錢的吳國強引進一家名為CVC的歐洲私募股權(quán)基金公司。

起初只是想引入專業(yè)團隊管理幾百家門店，鞏固門店生意，加快品牌發(fā)展速度。誰可知，這個決定卻是引狼入室，從此大娘水餃品類“第一”的頭銜黯然消逝。

大娘水餃正式被CVC機構(gòu)收購，CVC機構(gòu)持有90％的股份，而吳國強只有10％。吳國強被剝奪話語權(quán)，只能擔任大娘水餃董事2年，技術(shù)顧問3年。

大娘水餃被收購后，原有管理團隊大換血。資方派出李傳章出任公司CEO，他上任后不僅提高產(chǎn)品定價，還縮減了原材料數(shù)量與重量。

這么明顯的改變，消費者不可能感受不到，最終也反映在門店業(yè)績上。2014年、2015年大娘水餃銷量每年平均下降約20％，而2015年的銷量僅為2013年的80％。

2015年吳國強辭去董事長職位，成了幾乎沒有話語權(quán)的公司顧問，就連2015年大娘水餃的年會上，吳國強因沒有被邀請只身前往，卻被保安拒之門外。

大娘水餃經(jīng)歷那幾年的動蕩，曾經(jīng)的水餃品類“第一”的頭銜悄然隕落，后期被喜家德、袁記云餃、小恒水餃等水餃品牌奪取了光芒。

02 小恒水餃：O2O水餃品牌

2014年，在大娘水餃忙于企業(yè)內(nèi)亂的時候，小恒水餃橫空出世。創(chuàng)始人李恒是個85后，在做餐飲之前，他搞過互聯(lián)網(wǎng)，開過音樂公司。

據(jù)了解，李恒在2010年底就開始籌備小恒水餃的項目，經(jīng)歷4年時間的研發(fā)和準備才正式推出品牌。品牌瞄準20-30歲的年輕人來打造產(chǎn)品和品牌特色，人均客單價定在30元左右，并對外號稱是O2O互聯(lián)網(wǎng)水餃品牌。

這個有為青年創(chuàng)立的水餃品牌很快被資本相中，2015年1月獲得第一輪融資，同年7月獲得第二輪，2016年獲得第三輪融資，其中包括有徐小平的真格基金、青松基金等知名投資機構(gòu)。

小恒水餃獲得千萬資本的傾注，便開始加快品牌布局。2015年初只開了1家店，到2015年末新開了4家店。而到了2016年迎來爆發(fā)式增長，其門店數(shù)量超過30家，2017年達到近60家，門店選址都以核心購物中心為主。

小恒水餃的早幾年十分高調(diào)，創(chuàng)始人經(jīng)常參加采訪、出席展會，不過這也給小恒水餃帶來高曝光，由此獲得多家投資機構(gòu)的青睞，一度估值達到3億元。然后，2017年中旬以后，小恒水餃低調(diào)了許多，決定沉浸下來練內(nèi)功做調(diào)整。

① 產(chǎn)品進行標準化

小恒水餃幾乎把水餃標準化到極致，據(jù)了解，小恒水餃利用將近5年時間，把餃子的制作過程拆解為70多個步驟，每個步驟都足以完全標準化。

將產(chǎn)品標準化之后，使得小恒水餃的發(fā)展更為順暢，即使后期拓店速度很快，產(chǎn)品口味也不會因為人員變化而變味。因為產(chǎn)品都是從中央工廠出的，品質(zhì)更有保障。

② 自建工廠拓規(guī)模

在供應鏈上，小恒水餃從一開始就是自建工廠，而不是找代工廠。這么做使得水餃制作技術(shù)牢牢掌控在自己手上，所以技術(shù)壁壘很高，產(chǎn)品口味很難被同行抄襲。

雖然早期自建工廠的決定并不被看好，但李恒認為：不做工廠就沒辦法大規(guī)模爆發(fā)，只有自建工廠才能保證前端的擴張。

早期自建工廠的決定不僅為前端的開疆拓土做了支援，也為后期品牌開拓新零售業(yè)務埋下伏筆。

據(jù)了解，目前小恒水餃在包括河北邢臺隆堯縣在內(nèi)的三個地方設立了3家中央工廠，服務于全國122家門店，以及水餃物語的新零售品牌。

03 元老忙自救，新秀求變革

大娘水餃曾是昔日水餃品類的領(lǐng)軍人物，小恒水餃則是品類的后期之秀，回過頭，我們來再看看兩個品牌近兩年的發(fā)展。

2016年，CVC機構(gòu)與大娘水餃分道揚鑣，他將大娘水餃的全部股權(quán)出售給格美集團，連鎖酒店格林豪泰就是格美集團旗下的品牌，至此創(chuàng)始人吳國強被拋棄。

大娘水餃的兩次賣身，對品牌造成很大影響，不光是擴張速度，就連品牌影響力都落后于其他水餃品牌。

為了能夠順應當前市場趨勢，拉近年輕消費者的距離，大娘水餃自救做品牌形象升級。

先是從最初的戴眼鏡吳大娘人物形象升級為手挎籃子的大嫂，再到轉(zhuǎn)身回眸的年輕少婦，最后再到英文字母D。

大娘水餃4次換臉過程

不可否認，大娘水餃近幾年的業(yè)績逐漸下滑，增長乏力，希望通過品牌升級來重塑品牌認知。

但最后一次升級雖說讓品牌形象更加國際化，也同時丟掉了原有已經(jīng)扎根的大娘屬性，如今只能重新培養(yǎng)消費者對品牌的認知。

最近，據(jù)相關(guān)媒體報道，因大娘水餃業(yè)績不斷下滑，格美集團為拉回餐飲板塊的業(yè)績，繼而收購了鹿港小鎮(zhèn)，兩者最終成為一家人。

轉(zhuǎn)過頭我們看看小恒水餃，創(chuàng)始人李恒是做互聯(lián)網(wǎng)出身，所以對市場趨勢擁有更敏銳的嗅覺。

今年疫情突發(fā)，讓速食類的公司站上了行業(yè)風口，小恒水餃創(chuàng)始人也看到新的機會，大膽提出全新商業(yè)模式，準備切入新的賽道。

小恒水餃決定停止門店加盟，放緩擴張速度，轉(zhuǎn)而把重心放在另一個項目上—小恒主食便利店。這個項目類似鍋圈食匯的模式，通過加盟的方式進行快速擴張。

為什么要做主食便利店的全新模式？

李恒給出的回答是：疫情以來的一個重要趨勢是，更多的人開始在家做飯了，主食類產(chǎn)品是剛需，而這一趨勢在低線城市更加明顯。

據(jù)了解，這種主食便利店的模式比小恒水餃門店相比面積更小，小恒水餃開在一二線城市的購物中心或?qū)懽謽?，面積在100㎡左右；而小恒主食便利店渠道定位在低線城市的社區(qū)，面積在20-30㎡左右，以售賣自有與其他品牌速凍水餃、包子、燒雞等產(chǎn)品為主。

小恒水餃5月份啟動主食便利店項目，7月份開放加盟，目前全國已經(jīng)有200多家加盟店簽約。而且他對這種新模式抱有很大的期望，目標在2021年前之前開出1000家便利店。

目前這種模式還在接受市場的考驗，至于走不走得通，還得品牌看供應鏈能不能支撐，價格是否具有性價比，消費者買不買單……

小吃小點，萬億市場

4萬億的餐飲市場份額，小吃小點占了將近半壁江山。

根據(jù)《2019中國小吃產(chǎn)業(yè)餐飲大數(shù)據(jù)研究報告》顯示，這兩年中式快餐門店增速超過餐飲大盤平均漲幅，整體份額從40%升至接近50%。

事實上，多數(shù)人瞧不上的小吃小點的這門生意，但因巴比饅頭的上市，讓小吃小點品類市場后暗藏的機會浮出水面。

從巴比饅頭官方數(shù)據(jù)來看，巴比饅頭的直營店毛利率能達到60%左右。有些包點品牌年營業(yè)收入多則十幾個億，少則也能賺取千萬級別的利潤，更有些像鼎泰豐的小籠能走出國門，揚名國際。

可見，搗鼓面粉也是門賺錢的生意。

讓我們來算個賬。

招股書披露，2019年末，巴比母公司中飲食品的營收超過10億元，門店數(shù)量接近3000家。巴比每家成熟門店的年營收連續(xù)三年穩(wěn)定在30萬左右，月營收在2~3萬之間。

據(jù)加華資本的測算，餐飲行業(yè)10~15%的凈利潤率預估，單個巴比門店的利潤能在3000~4000元。

但因為巴比的門店大多是夫妻老婆店，老板就是員工，把20%左右的人工成本拋開，保守估計每家門店能實現(xiàn)6000~9000元/月的純利，也就是人均3000~4500元的月收入。

這意味著什么？中國當前有6億人的月收入在1000元以下，所以說包子早點的這小本生意，算是活在中國圈層經(jīng)濟相對較高的生活水平上了。

再往十年前看，小吃小點還是街邊路邊攤、小作坊，如今巴比饅頭成功靠“賣包子饅頭”上市，2018年營業(yè)收入9.9億元，已經(jīng)算是中國的包子大王。但巴比所占市場份額實際上還很小，這個大市場容得下很多個“巴比饅頭”。

那為什么小吃小點能做大做強呢？

究其原因，還是因為品類的先天優(yōu)勢。

01 點心能飽腹，是生活常態(tài)

小吃小點本身就“自帶流量”，也最貼近民生。

它并不局限某一類人群，某一經(jīng)營時段，某一消費場景。就餐動機也很明確，周一至周五都存在大量的需求。

包子搭配豆?jié){就能解決一頓早餐，餃子也可以對付一下工作日的午餐，當胃口不好，來碗餛飩能緩解不適……小吃小點本就是日常飽腹的必須品，能滿足不同的消費需求。

盡管疫情當下餐飲行業(yè)遭遇重創(chuàng)，但最先恢復的也是剛需的小吃小點。

再者，小吃和正餐相比有很大的差異，恰恰是因為“小”，能減輕消費者對價格的承受負擔，所以也賦予品類更高頻的消費場景。

一頓飯上百可以接受，可頓頓飯上百對于普通消費者來說負擔不起。所以，比起人均動輒過百元的大眾餐飲，小吃小點才是民生剛需。

02 點心更容易標準化，快速復制

中國的饅頭、小籠、餛飩等，完全有條件做成中國的麥當勞、肯德基，因為小吃點心是容易標準化的，而傳統(tǒng)中餐卻不行。

入行門檻低，產(chǎn)品線相較于中餐更單一，技術(shù)含量相對較低，相對于其他餐飲品類，小吃小點的產(chǎn)品及模式更容易被標準化。

就比如包制點心，只需要規(guī)定好面粉的配比、餡料的配方，其余完全可以通過加工廠實現(xiàn)全流程的加工制作，或是配送至門店完成最后包制。

而正餐要炒一份菜品，需要切配、擺盤、調(diào)味、火候功夫全靠掌勺廚師拿捏。

正餐過于依賴人工，也導致傳統(tǒng)正餐很難完全標準化的原因。假如那天廚師心情不好，多抖了兩勺調(diào)料都會影響菜品出品。

03 搭上消費升級、城市化紅利

隨著城市進程不斷加快，你會發(fā)現(xiàn)街邊的路邊攤、美食店在慢慢消失，反而給了“干凈衛(wèi)生又有品牌感”的小吃小點更多機會。

如今，越來越多的小吃小點品牌走上規(guī)模擴張的快車道，實際上得益于中國城市化改造與消費升級的紅利。

筆者曾服務過一家餐飲連鎖企業(yè)，其借助交通和冷鏈能實現(xiàn)廣東區(qū)域各城市門店，一天一配，甚至一天兩配的高效供應，而這些都是因為交通便利和現(xiàn)代保鮮技術(shù)的不斷完善。

這些年中國高速、高鐵、機場基建的完善，使得交通更便利和快速，進一步縮小甚至填平了城市與城市之間的鴻溝，同樣加速餐飲品牌供應鏈的發(fā)展。

中國的人口足夠多，市場也足夠大，足以容得下很多個“巴比饅頭”。

縱觀全國的小吃小點行業(yè)，從南到北，自東向西，這些品牌還只是獨霸一方，還沒有真正從群雄割據(jù)中角逐出真正意義上的行業(yè)老大、全國品牌。

雖然一些品牌已經(jīng)在某塊區(qū)域版圖里取得傲人的成績與收益，但是中國市場足夠大，大到能有足夠大的空間來施展“拳腳”，廣到還有無數(shù)的市場紅利等待挖掘，相信未來還有更多的“巴比饅頭”會誕生。

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