來源丨領(lǐng)教工坊（微信號：ClecChina）授權(quán)轉(zhuǎn)載

作者丨丹尼爾·戈爾曼

本文摘選自丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）博士撰寫的《高情商領(lǐng)導力》，這本書是他在領(lǐng)導學及情緒智商領(lǐng)域研究的精華集結(jié)。  

區(qū)別好的領(lǐng)導者的職能特質(zhì)，絕大多數(shù)都是基于情緒智商，而非智商。以情緒智商為基礎(chǔ)所構(gòu)建的領(lǐng)導風格，對團隊、部門或企業(yè)的工作氣氛都有直接且特殊的影響，最后還會影響到企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。

丹尼爾·戈爾曼，哈佛大學心理學博士。曾任教于哈佛大學。曾擔任《紐約時報》科學線記者。他兩次獲得普利策獎提名，并榮獲美國心理學會終生成就獎?！督鹑跁r報》和《華爾街日報》將戈爾曼博士稱為“極具影響力的商業(yè)思想家之一”。

領(lǐng)導者的必備特質(zhì)

有些高智商、高技能的主管，在升遷到領(lǐng)導位階后卻無法勝任；而有些智商與專業(yè)夠扎實，但并不特別優(yōu)異的人，在被拔擢到相同的職務(wù)后，卻一路扶搖直上。

所以要辨認出哪些人具備成為領(lǐng)導者的“正確條件”，其實比較像是門藝術(shù)，而非科學。

不同的情況會需要不同的領(lǐng)導方式。所有高效能的領(lǐng)導者，都有一個重要的共同點：他們都具備現(xiàn)在大家已知的所謂的高情商。

戈爾曼博士在分析了一百八十家公司的職能模型，這些公司大部分是大型公司或全球企業(yè)，以及政府單位。

這項研究的目標是找出哪些個人能力驅(qū)動了機構(gòu)內(nèi)的優(yōu)異表現(xiàn)，以及它們促成影響的程度。

他將這些能力劃分為三類：

純粹專業(yè)技能，例如會計及商業(yè)規(guī)劃。

認知能力，例如分析推理。

展現(xiàn)情緒智商的能力，例如以其他人合作及引導改變的績效。

戈爾曼博士的分析顯示，情緒智商在企業(yè)最高層級職務(wù)上扮演的角色越來越重要，在這些層級上，技術(shù)能力反而顯得微不足道。

其他的研究者證實，情緒智商不只是區(qū)別出優(yōu)秀的領(lǐng)導者，同時也彰顯他們在影響力上的表現(xiàn)。

領(lǐng)導者的必備四個特質(zhì)：

自我察覺

自我管理

同情心

社交技能

情緒智商的前兩項成分屬于自我管理技巧。最后兩項——同情心和社交技能，則是關(guān)于一個人管理自己與他人關(guān)系的方法。

自我察覺

自我察覺的意思，是深刻了解自己的情緒、力量、弱點、需要和動力。

如何知道自己有沒有自我察覺的能力？

首先，也是最重要的一點是，它代表一種真誠，坦率與實際評估自我的能力。

擁有高度自我察覺能力的人，能夠做到以下幾點：

能夠辨認自己如何受到自己的感覺，其他人，以及工作表現(xiàn)的影響。

對自身價值及目標的了解，會知道自己要努力的方向和原因。

能夠確實并開放地談?wù)撟约旱那榫w，以及它對工作的影響。

自我管理

自律就像是一場不斷進行的內(nèi)在對話，是情緒智商的成分之一，可以將我們從感覺的牢獄中釋放出來。

為何自律對于領(lǐng)導者如此重要？

首先，能夠控制自己的情緒和沖動的人是理智的人，能夠創(chuàng)造一個信任和公平的環(huán)境。在這種環(huán)境下，政治和內(nèi)斗會大幅降低，生產(chǎn)力則會提高，有才能的人群聚在組織里，并不會輕易想離開。

其次，自律對于競爭很重要。今天的商界充滿了模糊和改變，科技以令人眩暈的速度改變工作形態(tài)，能夠掌控自己情緒的人，比較能夠適應(yīng)這些變化。

最后，它對促進正直，也就是有能力拒絕沖動的渴望的影響。正直不只是個人美德，也是一個組織的優(yōu)勢。在企業(yè)內(nèi)發(fā)生的很多惡事，都是沖動行為的后果。

同情心

同情心的意思是，在做明智決定的過程中，深入考慮員工的感受和其他因素。

作為領(lǐng)導特質(zhì)之一的同情心在今天顯得特別重要，原因有三：

一、團隊合作蔚為趨勢，團隊是個情緒不斷發(fā)酵的熔爐，身為團隊領(lǐng)導者，必須能夠察覺并了解會議桌上每個人的觀點。

二、全球化快速發(fā)展，跨文化的對話很容易導致失誤及誤解，有同情心的人會注意到身體語言的信息，他們會聽到言語的弦外之音以及理解文化和種族差異的存在及重要性。

三、留住人才的需求漸增，不斷有數(shù)據(jù)證實，教練和導師制度不只讓員工有更好的表現(xiàn)，也會增進工作滿意度和減少流動率上奏效。

社交技能

社交能力其實是有目的的友善：將他人朝你想要的方向推動，不管是同意一項新的營銷策略，還是對新產(chǎn)品產(chǎn)生熱情。

社交技巧良好的人傾向于相交滿天下，他們善于與各式各樣的人找到共通點。

這并不意味著他們不停地社交，而是指他們在工作上的信念是：沒有一項重要的事情可以靠自己獨立完成。

領(lǐng)導者需要有效管理人際關(guān)系，沒有領(lǐng)導者是一座孤島。畢竟，領(lǐng)導者的任務(wù)是讓其他人把工作完成，而社交能力使這件事變成可能。

高績效領(lǐng)導力

領(lǐng)導者能展現(xiàn)的領(lǐng)導風格愈多愈好。熟習四種形式以上的領(lǐng)導者，特別是權(quán)威型、民主型、聯(lián)系型及教練型，能夠帶出最好的工作氣氛和事業(yè)表現(xiàn)。

而績效最好的領(lǐng)導者能夠視其需求，在各種領(lǐng)導風格間彈性轉(zhuǎn)換。

如果你問任何一群商業(yè)人士：“高績效的領(lǐng)導者會做什么？”

你可能會聽到一票答案：領(lǐng)導者制定策略、激勵屬下、創(chuàng)造使命、建立文化。

針對哪項領(lǐng)導特質(zhì)最能產(chǎn)生高效能的表現(xiàn)，黑麥博顧問公司（Hay/McBer）從全世界兩萬多個行政主管中，隨機采樣三千八百七十一位主管，揭開了許多高績效領(lǐng)導的神秘色彩。

研究發(fā)現(xiàn)六種特殊的領(lǐng)導風格，每一種都由不同的情緒智商結(jié)構(gòu)組成；分別檢視這些風格你會發(fā)現(xiàn)，似乎各種風格對企業(yè)、部門或團隊的工作氣氛都有直接且特殊的影響，而且最后還會影響到企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。

而研究也顯示，最重要的一種可能是，績效最好的領(lǐng)導者不只憑借一種領(lǐng)導風格；在一星期當中，他們通常使用多種或大多數(shù)的領(lǐng)導風格，天衣無縫，且程度不同，端視商業(yè)情況所需。

權(quán)威型的領(lǐng)導者激勵他人朝愿景前進

聯(lián)系型的領(lǐng)導者創(chuàng)造情感聯(lián)結(jié)及和諧

民主型的領(lǐng)導者通過參與建立共識

領(lǐng)先型的領(lǐng)導者期待卓越及自我引導

教練型的領(lǐng)導者培育未來人才

高壓型的領(lǐng)導者則要求立刻順從

這個研究團隊還測試了每位主管直接影響工作氣氛的領(lǐng)域，指出影響組織工作環(huán)境的六項關(guān)鍵因素：

第一，彈性，也就是員工感受到創(chuàng)新時不被規(guī)定的自由程度。

第二，員工對組織的責任感。

第三，員工設(shè)定的標準等級。

第四，績效回饋的準確性及獎酬適當性。

第五，員工清楚了解使命及價值的程度。

第六，對于共同目標的承諾度。

研究團隊還檢視了工作氣氛對于財務(wù)結(jié)果的影響，諸如業(yè)務(wù)營收、利潤增長、效率及獲利性，發(fā)現(xiàn)兩者有直接的關(guān)聯(lián)。工作氣氛對于員工的驅(qū)動力的影響有近三分之一的成效，這種影響程度不容小覷。

權(quán)威型領(lǐng)導風格

研究顯示，在六種領(lǐng)導風格中，權(quán)威型的領(lǐng)導是最有成效、最能帶動工作氣氛中每個面向的一種。就清晰而言，

權(quán)威型領(lǐng)導者是洞見家；他讓人清楚地知道自己的工作是更大的組織愿景拼圖中的一塊，借此激勵員工。為這類領(lǐng)導者工作的人，會了解自己做的事情很重要，以及為什么重要。

權(quán)威型領(lǐng)導者也會將對組織目標及策略的承諾最大化。權(quán)威型領(lǐng)導者借由以宏觀的視野架構(gòu)個人任務(wù)的方法，定義了以大愿景為中心的標準。

當他給予表現(xiàn)回饋時，唯一的評核標準就是該表現(xiàn)是否推動此愿景。

最后，論及領(lǐng)導風格對彈性的影響。一個權(quán)威型的領(lǐng)導者會明確說明目標，但通常也會給人很多空間去設(shè)計他們自己的方法。權(quán)威型領(lǐng)導給予屬下去創(chuàng)新、實驗和衡量冒險的自由。

權(quán)威型領(lǐng)導的正面效應(yīng)，使它幾乎在任何商業(yè)情況下無往不利，尤其對正在摸索方向的企業(yè)特別有用。權(quán)威型領(lǐng)導者會開辟新路，用新穎的長期愿景吸引別人為他效命。

權(quán)威型領(lǐng)導并不是在每種情況下都適用。

當一位領(lǐng)導者與一群比他更有經(jīng)驗的專家或同僚一起工作時，這類領(lǐng)導方式就不管用了，因為團隊成員可能會把他看成浮夸或狀況外的人。

另外一個限制是：如果嘗試成為權(quán)威型領(lǐng)導的經(jīng)理人變成了自負的領(lǐng)導者，他可能會破壞使團隊有效益的平等精神。

教練型領(lǐng)導風格

教練型領(lǐng)導者會幫助員工找出自己獨特的長處和弱點，并將它們與其個人及事業(yè)上的企圖心結(jié)合。

他們鼓勵員工設(shè)定長期發(fā)展目標，而且?guī)椭麄儤?gòu)想達成目標的計劃。在制定發(fā)展計劃的過程中，他們與員工商議其角色和職責，并給予大量的指導和反饋。

教練型領(lǐng)導者非常擅長授權(quán)；他們給員工有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，即使那代表任務(wù)不會很快完成。換句話說，如果有助于員工長期的學習，這些領(lǐng)導愿意忍受短期的失敗。

忽略這種風格的領(lǐng)導者錯失了一項有力的工具：它對于工作氣氛和表現(xiàn)有驚人的正面影響。

教練式不斷進行的對話，可確保人們知道自己被期待達成什么目標，以及他們的工作如何符合更大的愿景或策略，這會影響責任度和明確度。

當員工明白培養(yǎng)新的能力可以幫助他們進步時，這種領(lǐng)導風格的效果最好。簡單來說，這個方式對于愿意被訓練的員工來說最有效。

當員工抗拒學習和改變時，教練式領(lǐng)導風格就行不通了。如果領(lǐng)導者缺乏持續(xù)協(xié)助員工的技能時，這種方式也會失敗。

聯(lián)系型領(lǐng)導風格

這種領(lǐng)導風格以人為中心；支持這種風格的人，重視員工的個人和情感勝于他們的任務(wù)和目標。

聯(lián)系型領(lǐng)導者努力讓員工開心，創(chuàng)造他們之間的和諧。他的管理方式是借由建立強固的情感聯(lián)結(jié)，從中獲得好處，也就是極度忠誠。

聯(lián)系型領(lǐng)導者給予足夠的正面反饋，提供肯定感及優(yōu)良表現(xiàn)的獎勵。最后，聯(lián)系型領(lǐng)導者是建立歸屬感的大師。

聯(lián)系型領(lǐng)導風格不應(yīng)該單獨使用，這類型的領(lǐng)導者特別注重贊揚，可能會使不佳的表現(xiàn)被忽略，員工可能會感覺表現(xiàn)平庸也可以被容忍。

而且因為聯(lián)系型領(lǐng)導者很少提供建設(shè)性的忠告讓下屬改善，所以員工必須自己設(shè)法改進。

權(quán)威型領(lǐng)導者提出愿景、設(shè)立標準，并且讓員工知道他們的工作正在推動團體目標。將這種方式與關(guān)懷、滋養(yǎng)的聯(lián)系型領(lǐng)導方法交替使用，會有很大的加乘效果。

民主型領(lǐng)導風格

借由花時間聽取眾人的意見并拉攏關(guān)系，民主型領(lǐng)導者建立了信任、尊重和承諾。讓員工有權(quán)利對影響他們的目標和工作方式發(fā)表意見，這位民主型的領(lǐng)導者提升了彈性與責任。

而解借由聽取員工的顧慮，民主型領(lǐng)導者學習到如何維持高昂的士氣。

最后，因為在民主系統(tǒng)運作下的人可以對設(shè)定目標及評量成功的標準參與意見，所以他們對于能夠及不能夠達成的事項，傾向于擁有非常實際的看法。

民主型領(lǐng)導也有缺點，它比較令人頭痛的后果之一，是可能開了無數(shù)次的會議集思廣益之后，共識仍然不明，唯一可見的成果是排滿更多的會議。

有些民主型領(lǐng)導者使用這種風格來拖延重要決定，期望足夠的研商事務(wù)最終能夠產(chǎn)生眩目的洞見。

何時是使用民主型領(lǐng)導風格的最佳時機？

當領(lǐng)導者無法確定自己未來最好的方向，需要有能力的員工給予意見和指引時，使用這種領(lǐng)導風格最為理想。

而且即使領(lǐng)導者有強大的愿景，民主型的領(lǐng)導風格對于產(chǎn)生執(zhí)行愿景的新構(gòu)想也相當管用。

領(lǐng)先型領(lǐng)導風格

領(lǐng)先型領(lǐng)導者設(shè)定極高的表現(xiàn)標準，并親身示范。

這類領(lǐng)導者執(zhí)迷于把工作做得更好、更快，也如此要求身邊每一個人。他很快就能指出表現(xiàn)較差的人，并且對這些人提出更多要求；如果他們無法趁勢而起，他就會去找能力夠的人取而代之。

這種方式實際上會破壞工作氣氛，很多員工對于這類領(lǐng)導者要求卓越這一點感到吃不消。

如果員工很自動自發(fā)、能力很強、只需要很少的指示和協(xié)調(diào)，那么這種風格的效果很好，例如對高技術(shù)和自我鞭策的專業(yè)人士，像研發(fā)或法律團隊。

而且，以領(lǐng)先型領(lǐng)導方式領(lǐng)導專業(yè)團隊時，可以做到準時，甚至超前完成工作。這類型領(lǐng)導方式也不能單獨運作。

高壓型領(lǐng)導風格

在所有領(lǐng)導風格中，高壓型（命令型）的領(lǐng)導方式在大部分情況下效果最差，我們可以從這種領(lǐng)導風格對組織的工作氣氛產(chǎn)生的影響可以看出，彈性是最受影響的一環(huán)。

領(lǐng)導者極端的上對下決策方式，扼殺了下面員工許多新的創(chuàng)意，員工容易感到非常不受尊重。

同樣，員工的責任感也隨風而逝，他們變得無法去完成自己主動的想法，失去所有感，甚至覺得不太需要對自己的表現(xiàn)負責。

使用高壓型領(lǐng)導風格需要格外謹慎，而且只有在幾種萬不得已的情況下才適合使用，例如公司重整，或即將發(fā)生不利的接管時。

在這些情況下，高壓型領(lǐng)導風格可以打破無效的商業(yè)習慣，使公司成員因為受到震撼而轉(zhuǎn)換成新的工作方式。

很少領(lǐng)導者具備全部六種領(lǐng)導風格，更少人知道應(yīng)該何時及如何使用它們。

領(lǐng)導者可以成立一個團隊，其中成員能運用他所缺乏的風格。

有一個替代性的做法，就是由領(lǐng)導者自己擴充領(lǐng)導風格的技術(shù)。為了做到這點，領(lǐng)導者首先必須了解何種情緒智商職能是他們所缺乏的領(lǐng)導風格的基礎(chǔ)，然后不斷努力提高這些情緒智商職能。

每一小時，每一天，每一星期，主管都必須像練習高爾夫球般演練他們的領(lǐng)導風格；在對的時間，運用對的風格，使用剛好的分量。報酬就在于結(jié)果。

領(lǐng)導者的三重焦點

領(lǐng)導統(tǒng)御的主要任務(wù)之一便是引導注意力。要有效引導注意力，必須敏銳掌握人們應(yīng)該將覺察力聚焦于何地、何時及何物。

自我覺察和自我管理，同情心和關(guān)系管理，是情緒智商四個最主要的成分。

自我察覺和依其建立的自我管理的能力，端賴將注意力向內(nèi)轉(zhuǎn)移的這個步驟。同情心則是處理人際關(guān)系的基礎(chǔ)，需要熱切地關(guān)注他人。

領(lǐng)導者除了要具備這種對內(nèi)及對他人導向的專注之外，還要有第三個面向：

對外部的察覺

能夠解讀組織內(nèi)部有意義的氣流

搜尋對其產(chǎn)生影響的時間和力量

每一位領(lǐng)導者都需要具有涵蓋三個面向的專注力：

對內(nèi)：觀照自我

對他人：關(guān)懷別人

對外部：放眼世界

而且要豐富、適當平衡，以及在對的時候使用正確關(guān)注力的彈性。

對內(nèi)的專注

專注意味著選擇單一焦點，拒絕被一切其他的事物吸引，也就是從成山的不相干事物中篩選，找到最重要的事。

但是專注于目標并非領(lǐng)導者唯一必備的關(guān)注力。

舉例而言，創(chuàng)意和革新需要的，是更開放而放松的關(guān)注力。在這里，自我察覺再次展現(xiàn)它的價值：自我監(jiān)控讓我們能檢查自己的注意力模式是否符合當下的需求。

在“目的”（top down）注意模式中，我們主動選擇想要關(guān)注的事物?！胺椒ā?bottom up)注意模式指的是活在自動模式中，讓出現(xiàn)的事物決定我們的注意力。

很清楚自己的優(yōu)點和限制，也能擔任面對的領(lǐng)導，同樣具備自我覺察力。

雖然這表示他們在工作上發(fā)揮長處，可以很自信地好好表現(xiàn)，但是也意味著他們知道自己的限度，以及需要仰賴他人才能取長補短。

對他人的專注

其他的覺察力則顯示在領(lǐng)導者能否很快在新的事業(yè)伙伴身上發(fā)掘共通點及和諧，或是讓人開懷地笑和微笑，這是來自他們在人際關(guān)系里自在輕松的態(tài)度。

同情心有三種，每一種對于有效領(lǐng)導都不可或缺：

認知同情心讓領(lǐng)導者了解另一個人的觀點及其賴以看待世界的心智模式。這會讓領(lǐng)導者用對方最能聽懂的語言傳達信息，因此更具說服力。善于此道的領(lǐng)導者，其直接下屬通常會有高于預期的表現(xiàn)。

相反，情緒型同情心讓領(lǐng)導者立即察覺某人當下的感受。這種能力能讓領(lǐng)導者引發(fā)含有高度化學變化的互動，共鳴的感受能夠創(chuàng)造連接感、信任，及以理解。

第三種，同理的關(guān)懷，意指領(lǐng)導者可以感知周圍人的需要，以至于能自動應(yīng)答對他人而言感覺最重要的事。

對外部的關(guān)注

任何組織中推動變化的力量，都可以被視為一套系統(tǒng)。“把系統(tǒng)搬進會議室”指的是集合一個問題的所有當事人的做法——有時候參與的人范圍大，每一位都對互相作用的各個系統(tǒng)擁有一定的控制權(quán)。

能夠解讀并創(chuàng)造一個比公司定位范圍更大的系統(tǒng)，使領(lǐng)導者得以規(guī)劃出更好的策略。

這種觀瞻扮演了重要的角色，好比全食超市（Whole Foods Market）聯(lián)合執(zhí)行長約翰·麥基（John Mackey）擬定的商業(yè)策略，目的是廣泛的各類利害關(guān)系人創(chuàng)造的利益，包括消費者、員工、股東，到小區(qū)和環(huán)境。

對外部的覺察力，也顯現(xiàn)在能夠從報表、一堆數(shù)據(jù)或每周頭條新聞上偵測出有意義的信息的天賦上。

彈性與平衡

對內(nèi)、對他人與對外部三個面向的專注，是協(xié)同作用的。

比方說，敏銳的對外專注力能夠幫助領(lǐng)導者掌握正確的策略眼光，但是他只有通過溝通和動員屬下，才能將愿景實現(xiàn)。

這三種專注的方式都有其優(yōu)點，領(lǐng)導者也需要平衡地使用它們：在對的時間，為對的目的，使用對的方法。任何一種專注力不足，都會造成損失。

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