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作者丨領(lǐng)教工坊

何謂美好企業(yè)

我們來看一看“情感”、“愛”、“快樂”、“真誠”、“同理心”、“同情心”、“深情”和其他表示友愛（Endearment）的詞。

直到最近，這些詞在很多企業(yè)中都還沒有一席之地。很顯然，美好企業(yè)就是通過將所有利益相關(guān)者群體的利益納入其戰(zhàn)略進行一致性考慮，從而使自己受到利益相關(guān)者的喜愛。

對美好企業(yè)而言，沒有任何利益相關(guān)者群體會以犧牲其他利益相關(guān)者群體的利益為代價來獲益，并且每個利益相關(guān)者群體都會像其他利益相關(guān)群體一樣欣欣向榮。

美好企業(yè)以多種令人愉悅的方式滿足了其利益相關(guān)者的功能和心理需求，并使他們對企業(yè)產(chǎn)生了情感且忠于企業(yè)。

20世紀90年代，“錢包份額”（Share of wallet）一詞開始在營銷人員中流行。它成了客戶關(guān)系管理（CRM）這種營銷方法的核心。

然而，這個詞在很大程度上表達的是一種缺乏人情味的量化客戶觀，意味著情感貧瘠。

絕大多數(shù)公司的客戶關(guān)系管理更多是通過數(shù)據(jù)管理來更有效地定位和更深入地利用客戶，而不是抱著一種同理心關(guān)注他們的需求。

相比于客戶關(guān)系管理，稱之為“客戶數(shù)據(jù)管理”更為準確。

美好企業(yè)的想法則不同，它們拼的是“情感份額”。

走進客戶內(nèi)心，客戶會很樂意將自己錢包的更多份額留給你；對員工做同樣的事情，他們會以生產(chǎn)率和工作質(zhì)量的巨大飛躍來回饋你；與供應(yīng)商建立密切的情感聯(lián)系，你就可以從卓越的產(chǎn)品供應(yīng)和響應(yīng)能力中獲益。

而當你使自己所在的社區(qū)為你的存在感到驕傲時，你就可以享受到豐富的客戶和員工資源。(當然，“情感份額”一詞在理論上可能意味著在需求者之間分配固定量的愛和關(guān)懷，但在實際中，正如“愛不是一塊餅”所表達的，給予愛是沒有這樣的限制的。)

那么股東呢？也許除了短線客和其他短期投機者，大多數(shù)股東會覺得他們所投資的企業(yè)不錯。雖然他們希望獲得豐厚的回報，但他們也樂于投資自己所欽佩的企業(yè)。

事實上，大多數(shù)人不愿意支持有道德瑕疵的企業(yè)。同樣重要的是，大學捐贈基金和養(yǎng)老基金等機構(gòu)的投資者越來越注重他們所投資企業(yè)的道德品質(zhì)，而他們也見證了可持續(xù)、負責任及有影響力投資的快速發(fā)展。

遺憾的是，今天的絕大多數(shù)企業(yè)不能被稱為美好企業(yè)。

許多在過去取得過成功的企業(yè)現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，它們越來越容易受到各方面的攻擊和批評。這樣的企業(yè)今天所面臨的壓力越來越大，而其有“愛”的競爭對手不僅在投資市場中脫穎而出，而且與所有的利益相關(guān)者群體時刻保持著良好的關(guān)系。

本書要傳達的信息非常明確且簡單：只要管理得當（任何美德都救不了一家管理糟糕的公司），美好企業(yè)就可以活得更長久。

美好企業(yè)與利益相關(guān)者共贏

美好企業(yè)有一項極其重要的特征，那便是：美好企業(yè)與利益相關(guān)者實現(xiàn)利益共贏。

為了幫助記憶，我們在表1中列出了這五類利益相關(guān)者，并創(chuàng)造了一個縮略詞“SPICE”。

如圖1所示，每一類利益相關(guān)者都與所有其他類利益相關(guān)者相互聯(lián)結(jié)。就像任何好的食譜一樣，各種成分融合在一起就形成了一道全新的美食——整體大于部分之和。

接下來，讓我們看一看美好企業(yè)如何與每一類利益相關(guān)者共贏。

員工：從資源到能量源

韋格曼斯食品超市連續(xù)16年被《財富》雜志評為“100個最佳工作地”，其中連續(xù)11年躋身前10名，并在2004年獲得第一。

對一個在以利潤微薄、工資低且員工流動率高而出名的行業(yè)中經(jīng)營的企業(yè)來說，能有如此大的成就真是令人贊嘆不已。這家企業(yè)培養(yǎng)了非凡的客戶忠誠度。

哥倫比亞廣播公司《財富觀察》欄目的一名撰稿人問道：它是世界上最好的企業(yè)嗎？我不知道這家企業(yè)還能如何變得更好。他們的顧客十分忠誠，并會告訴你，他們覺得韋格曼斯就是‘自己家的店’。

演員亞歷克·鮑德溫（Alec baldwin）告訴大衛(wèi)·萊特曼（David Letterman），他母親拒絕離開紐約州北部，因為洛杉磯沒有韋格曼斯。

韋格曼斯的理念是“優(yōu)秀的人朝共同的目標努力，就能夠完成他們計劃去做的任何事情”。

在競爭激烈的超市行業(yè)中，韋格曼斯因注重客戶體驗使自己與眾不同：銷售6萬種不同的產(chǎn)品，這比一般超市多出2萬種；許多門店有玩耍區(qū)，這樣父母可以不帶著小孩購物；100～200個座位的超市咖啡屋可以為顧客提供各種美食。

大多數(shù)零售商有意雇用能被輕易替代的低技能員工，以在接受（甚或歡迎）較高員工流動率的同時保持低工資。

然而，美好企業(yè)的想法與此相反。它們提供的確鑿證據(jù)表明，高工資和高福利實際上能降低與員工相關(guān)的成本。這種看似矛盾的結(jié)果可以通過降低員工招募成本和培訓成本及提高生產(chǎn)率來實現(xiàn)。

并不是只有韋格曼斯一家企業(yè)相信“如果照顧好員工，那員工就會更好地服務(wù)客戶”。與其他美好企業(yè)相比，韋格曼斯的特別之處在于其傳播這一理念的廣度。

這家家族經(jīng)營企業(yè)支付的工資比行業(yè)平均水平高很多，此外，它為員工提供了負擔得起的健康保險以及一項401（k）計劃。根據(jù)該計劃，這家企業(yè)將員工的繳稅金額按50美分為1美元計算，以達到所允許的稅收限制點。

這家市值近60億美元的企業(yè)為所有員工提供了廣泛的培訓。

其首席執(zhí)行官丹尼·韋格曼（Danny Wegman）說道：‘知識淵博的員工是我們的競爭對手所不具有的，也是我們的顧客不可能在其他地方遇到的。他們不僅僅通過閱讀或參加當?shù)卣n程獲得各方面的知識，而且許多部門主管遠赴海外，在法國的糕點店工作；或者去鄉(xiāng)村旅行，學習制作奶酪?！?/p>

韋格曼斯人事副總裁凱倫·謝德斯（Karen Shadders）說道：“如果我們照顧好員工，他們就會照顧好顧客。如果員工不能照顧好他們的家庭，他們就無心工作。重點是解放員工，使他們更富有成效。我們的工資和福利不低于競爭對手，這有助于我們吸引更高水平的員工?！?/p>

她又說：“優(yōu)秀的員工確保了更高的生產(chǎn)率，而這又會轉(zhuǎn)化為更好的最終盈利結(jié)果?！?/p>

韋格曼斯的經(jīng)驗表明，員工的忠誠度與企業(yè)對員工的信任有著直接的聯(lián)系。它每年的全職員工自愿流動率僅有6%，而這個行業(yè)的兼職員工年平均流動率超過了100%，全職員工的年平均流動率也有20%之多。

這家企業(yè)幾乎只從內(nèi)部提拔管理人員，一半以上的門店經(jīng)理是從少年時期就開始在韋格曼斯工作的。

這家企業(yè)主要是從現(xiàn)有門店中挑選優(yōu)秀員工來為新店配備員工，并在開設(shè)新店前對所有員工進行廣泛的培訓。

這家企業(yè)僅為弗吉尼亞州杜勒斯市的一間新店培訓員工就花費了500萬美元。2014年到馬薩諸塞州伯靈頓市的一家新店任職的一名經(jīng)理說，在為這家企業(yè)服務(wù)的27年里，他參加了87門不同的訓練課程。

韋格曼斯的直接勞動力成本約為銷售額的15%～17%，明顯高于一般超市的12%。

當然，如果韋格曼斯是一家上市企業(yè)，那它肯定會因所支付的工資超出大多數(shù)競爭對手所支付的25%而遭到一些分析師的嚴厲批評。

然而，研究證明，超市行業(yè)的年營業(yè)額成本占其年利潤的比例要超過40%。

韋格曼斯支付的工資比其大多數(shù)競爭對手要高，那么它從中獲得了什么呢？毫無疑問，答案與大多數(shù)食品雜貨行業(yè)分析師所認為的大相徑庭。

韋格曼斯的營業(yè)利潤是其他大型食品雜貨店的兩倍，其每平方英尺的銷售額比行業(yè)正常水平高出50%。

在談到員工的重要性時，羅伯特·韋格曼說道：“當我探訪我們的門店時，顧客拉住我說，韋格曼先生，你有一家很不錯的店，但你的員工更棒?！?/p>

考慮一下在廣告和其他營銷成本方面節(jié)省下來的錢，我們就知道為什么要聯(lián)系實際情況對員工薪酬做出評價：員工薪酬并不是獨立存在并變化的。

員工要么從企業(yè)的各個方面受益，要么從各個方面加重企業(yè)的負擔。他們這樣或那樣表現(xiàn)的程度主要取決于企業(yè)文化以及企業(yè)領(lǐng)導層如何看待他們對企業(yè)的價值。

許多企業(yè)認為從物質(zhì)上、情感上和體驗上改善員工的工作條件是股東們的“饋贈”，但美好企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：財富之源不在于管理層，而在于擁有美好職業(yè)前景的一線員工們。

客戶：療愈與兜售

在20世紀，營銷范式的主要特點就是兜售，即，將賣家目標置于消費者真實需求之上的激進促銷和銷售。

即使是麥迪遜大道的魅力、燈光和浮華，也難掩采用這種范式的“蛇油推銷術(shù)”要素。

在所有地方，銷售額都用于對經(jīng)理、銷售代理及其他方施加壓力，迫使他們不斷地賣、賣、賣。

但很少有人考慮過這樣一個事實：當工作保障與銷售額掛鉤時，倫理和道德原則就面臨著極大的風險——客戶成了獵物，營銷人員和銷售人員成了獵手。我們認為，這種營銷及銷售范式正走進商業(yè)歷史的垃圾堆。

是的，總會有一心想要利用客戶的個體和企業(yè)，但我們還是想談?wù)撐磥頎I銷范式中的首要道德品質(zhì)。

名為The Next Group的紐約未來派智庫的首席執(zhí)行官兼最重要的預言者梅琳達·戴維斯（Melinda Davis）闡述了一種全新的營銷專業(yè)觀點——實際差異可能并非來自產(chǎn)品本身，而是如何與消費者的需要合作，以給他們提供情感上的療愈。

新的當務(wù)之急是：營銷人員必須是一個療愈師。

聯(lián)合利華的多芬（Dove）品牌護膚品營銷人員擁有一種新的意識，他們的營銷方式與傳統(tǒng)的個人護理產(chǎn)品營銷方式有著根本的不同——他們接受了“營銷人員即心靈療愈師”這樣的理念。

這種意識已經(jīng)從以理想化的方式感知美轉(zhuǎn)向了以現(xiàn)實生活中的方式看待美。

這種轉(zhuǎn)變得益于一項調(diào)查（針對女性），該調(diào)查顯示：只有2%的受訪者認為自己漂亮；不到13%的受訪者對他們的體重“非常滿意”；僅有13%的受訪者對自己的美貌“非常滿意”。多芬的營銷人員認為，這其中蘊含著之前未被發(fā)現(xiàn)的機會。

他們開始思考：青春期女性對自己身體有所缺陷的這種看法究竟緣何而起？這種看法所產(chǎn)生的自卑感和困擾，使得無數(shù)女孩沒有在生活中發(fā)揮出她們的潛能。

因此，聯(lián)合利華成立了“多芬自尊基金”，該基金成了年輕女孩的代言人，幫助她們改變對自己的態(tài)度。相較于傳統(tǒng)的個人護理產(chǎn)品營銷，該基金是以一種更為廣泛的對美的定義去鼓勵她們。

絕大多數(shù)年輕、中年和老年女性并不認同一些廣告中對青春美的感性描述。多芬的營銷人員從中嗅到了機會，他們在全球范圍內(nèi)發(fā)起了一項聲勢浩大的“重新定義美”的活動，并為此建立了一個專門介紹“真實美”的網(wǎng)站。

該網(wǎng)站“分享女性的真實美，同時啟發(fā)她們的美”，并承諾“通過旨在傳遞激勵和培養(yǎng)自信的文章來幫助女性展示自己的真實美”。

多芬的一則廣告中出現(xiàn)了三幅有年長女性的畫面，每幅畫面旁配有一個關(guān)鍵問題：

●  單調(diào)還是華麗？

●  滿臉皺紋還是精神飽滿？

●  缺陷還是完美？

多芬的心靈療愈表達之所以有力，在于它和客戶之間建立的同理心聯(lián)系。

有人也許會問：“這管用嗎？”是的，沒錯，非常管用。在這項活動的策源地歐洲，結(jié)果出乎所有人的預料。

例如，活動開展后，多芬緊膚水2004年在西歐的銷量是預期的兩倍多，特別是在英國，多芬緊膚水的銷量從2003年的28萬瓶猛增到了2004年上半年的230萬瓶。

2013年，多芬又發(fā)起了一項名為“多芬真實美素描”的創(chuàng)新活動（由一位藝術(shù)家根據(jù)女性自己及他人的描述分別繪制女性的面部），該項活動的宗旨是“促使女性意識到自己的美，并承認自己的美”。

根據(jù)女性自我描述繪制出的面部總是缺少吸引力，并且與實際情況不太相符。在不到一個月的時間里，這項活動就收到了多達43億條公眾感言。

毫無疑問，心靈療愈是美好企業(yè)企業(yè)文化的一個顯著特征，它正在取代操控成為營銷之魂。

投資者：從美好企業(yè)獲得回報

在截至2013年9月30日的20年里，作為SRM商業(yè)模式的生動范例，全食超市為投資者創(chuàng)造的累計回報率高達2270%。

這家企業(yè)的經(jīng)營理念體現(xiàn)在其張貼于每一家門店的“相互依存宣言”中，反映了它與利益相關(guān)者的相互聯(lián)結(jié)，部分內(nèi)容如下：

全食超市是優(yōu)質(zhì)食品行業(yè)中充滿活力的領(lǐng)導者。我們是一家使命驅(qū)動的企業(yè)，致力為食品零售商制定卓越標準。我們正在構(gòu)建一種滲透到公司方方面面的高標準商業(yè)模式。在全食超市，品質(zhì)是一種精神狀態(tài)。

我們的“全食，全人，全球”座右銘突出地表明，我們的愿景遠不止成為一家食品零售商。我們成功實現(xiàn)愿景取決于客戶的滿意度、團隊成員的卓越性和幸福感、資本投資的回報率、環(huán)境狀況的改善以及當?shù)鼗蚋笮蜕鐓^(qū)的支持。

該“相互依存宣言”還做了如下表述：

我們的目標是使所有利益相關(guān)者滿意并滿足我們的標準。全食超市領(lǐng)導層最重要的職責之一是，確保不同利益相關(guān)者的利益、愿望和需求保持平衡。

我們認識到這是一個動態(tài)的過程，需要所有利益相失者的參與和溝通，需要富有同理心的傾聽、認真的思考和誠實的行事。

我們必須對所有沖突進行調(diào)解，并找到雙贏的解決方案。對我們企業(yè)的長期成功來說，建立并培育利益相關(guān)者社區(qū)至關(guān)重要。

全食超市的經(jīng)歷生動有趣地說明了股市對外部事件的過度反應(yīng)——在將股價推至不合理的高位并擁有不可持續(xù)的市盈率后，2008年金融危機的爆發(fā)使市場轉(zhuǎn)向了另一個極端：全食超市的股價從約70美元的高點開始一路狂跌至7美元。而其同店銷售額增長也一直在放緩，甚至出現(xiàn)了小幅負增長的趨勢。

但正如該企業(yè)首席執(zhí)行官約翰·麥基所言，這仍然是那家價值被認為10倍于之前的企業(yè)，它拒絕向華爾街搖尾乞憐，而是堅守自己的宗旨和管理理念。

很快，這家企業(yè)的股價又開始了歷史性上漲——在寫作本書時，已達到約112美元（拆股調(diào)整后）。

是什么使美好企業(yè)在投資者眼中與眾不同？

是什么使美好企業(yè)的股價長期超過“從優(yōu)秀到卓越”企業(yè)？（吉姆·柯林斯在其暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中篩選出11家企業(yè)，并根據(jù)“這些企業(yè)在很長一段時間內(nèi)給投資者帶來了豐厚回報”，稱這些企業(yè)正在從“優(yōu)秀”走向“卓越”。)

我們發(fā)現(xiàn)，在通常情況下，美好企業(yè)擁有更高的股東回報率和市盈率，但其所承擔的風險并不會比整個股市高。

為了比較股東回報率，我們對28家美國上市美好企業(yè)、11家“從優(yōu)秀到卓越”企業(yè)以及標普500指數(shù)（標準普爾500指數(shù)是記錄美國500家上市公司的一個股票指數(shù)，覆蓋的所有公司都是在美國主要交易所的上市公司，能夠反映廣泛的市場變化。）的3年期、5年期、10年期、15年期（截至2013年9月30日）歷史股價進行了研究。

這些時間期限跨越了一系列市場環(huán)境變化，如互聯(lián)網(wǎng)熱潮的興起、技術(shù)泡沫的破滅、緩慢的復蘇以及2008～2009年的全球金融危機。

以下是我們計算回報率的方法：

●  根據(jù)從彭博終端獲得的1998年10月1日～2013年9月30日的收盤價和股息計算季度持有期回報率。

●  根據(jù)累計持有期回報率計算總回報率，以計入再投資股息。

●  對從彭博終端獲得的1998年10月1日～2013年9月30日數(shù)據(jù)進行線性股價回歸處理，計算貝塔系數(shù)。

●  對于在此期間上市的企業(yè)，當其股價數(shù)據(jù)可用時會被列入計算。也就是說，沒有股價數(shù)據(jù)不會造成該企業(yè)的回報率為0%，因為這會拉低整體的回報率。

表2和表3表明，美好企業(yè)的股價表現(xiàn)在所有時間跨度內(nèi)都令標普500指數(shù)企業(yè)相形見絀。在較長的時間跨度內(nèi)，美好企業(yè)的表現(xiàn)也優(yōu)于“從優(yōu)秀到卓越”企業(yè)。

美好企業(yè)證明了：通過投資擁有人本主義文化的企業(yè)，股東會獲得更大的長期收益。當然，良好的管理和充足的資本仍然至關(guān)重要。

不過，考慮到這些條件的存在性，當投資者投資美好企業(yè)時，他們將在風險較低的情況下獲得可觀的收益。

合作伙伴：精妙的和諧關(guān)系

墨西哥恰帕斯州的咖啡種植戶無不以黑色幽默的方式說，他們的咖啡是未來的買賣——因為情況永遠都是“來年”會變好。

在這樣一個“來年”到來之前，歐文·波倫茨（Erwin Pohlenz）辛苦勞作、擔驚受怕了很多年。

1998年，他的1250英畝咖啡種植園——圣特雷薩（Santa Teresa）在一場暴雨中損失了整整一面山坡的咖啡樹。同年，強盜闖入了他的家，企圖勒索10萬美元。這讓波倫茨覺得自己成了現(xiàn)代約伯。

連續(xù)數(shù)年的酷熱使他的咖啡種植遭受了嚴重破壞，而在一場鉆蛀蟲害席卷了整個種植園后，圣特雷薩的咖啡產(chǎn)量直線下降。隨后，全球的咖啡豆價格暴跌。

還會有什么更糟的事情發(fā)生嗎？這個問題使波倫茨每天都會從睡夢中驚醒。

就在這時，波倫茨開始轉(zhuǎn)運了，大宗商品交易商墨西哥農(nóng)業(yè)聯(lián)合公司（AMSA）終于出手挽救他的種植園。

AMSA屬于全球最大的大宗商品交易集團之一，是該集團設(shè)立在墨西哥的分公司。AMSA的咖啡主管愛德華多·泰迪·埃斯特維（Eduardo Teddy Esteve）了解到，圣特雷薩種植園有著得天獨厚的高海拔和理想的阿拉比卡咖啡蒙多諾渥品種。

但是，當埃斯特維派技術(shù)人員前去考察時，他們發(fā)現(xiàn)圣特雷薩的運營存在諸多質(zhì)量問題：

●  未將綠色未成熟果實從成熟的果實中分離；

●  研磨過程中沒有篩選出劣質(zhì)“漂浮物”；

●  咖啡豆的發(fā)酵也超過了必要的時間，存在脫水和喪失香精油的風險。

圣特雷薩波倫茨認真思考了AMSA的改進建議后，解決了加工問題，并與ASMA成功簽訂了下一年的咖啡買賣合同。

在接下來的四年里，AMSA的管理人員在質(zhì)量升級方面對圣特雷薩的運營進行了指導，并將其銷售目標瞄準了在咖啡市場上獨占鰲頭的招牌客戶——星巴克。

2001年，星巴克從圣特雷薩購買了一個批次的樣品。一年后，星巴克與圣特雷薩簽訂了收購該種植園所有一級咖啡的合同，收購價要比當?shù)厥袌鰞r高出30%。2003年，波倫茨簽下了一份為期三年的合同，價格比當時恰帕斯州的平均價格高出了76%之多。

波倫茨表示：“我們曾深陷危機，是星巴克將我們從倒閉的邊緣拉了回來?！?/p>

不過，圣特雷薩的轉(zhuǎn)型才剛剛開始。2003年，來自“雨林聯(lián)盟”（Rainforest Alliance)和“保護國際組織”（Conservation International）的環(huán)保人土參觀了圣特雷薩種植園。

這些人深受所見所聞的鼓舞，他們向圣特雷薩建議：請考慮成為星巴克新的激勵采購計劃——“C.A.F.E.（咖啡與咖啡種植戶權(quán)益）實踐”的試點種植園。

“C.A.F.E.實踐”計劃是由星巴克與第三方評估認證公司——科學認證系統(tǒng)（SCS）合作制訂的，其目的是評估、認可并獎勵高品質(zhì)、可持續(xù)種植咖啡的種植戶，并推動開展可產(chǎn)生社會效益和環(huán)境效益的活動。

遵循“C.A.F.E.實踐”指南取得進展的種植戶會得到成為優(yōu)選供應(yīng)商的獎勵分，或者可以在獲得“優(yōu)選供應(yīng)商”稱號后保留該稱號。

在2003年與供應(yīng)商的一次會議上，埃斯特維列舉了這項計劃可能帶來的財務(wù)及社會效益。波倫茨說：“關(guān)于這一點，我們建立一個大自然、種植戶和工人在其中共同受益的種植園’的愿景已經(jīng)成形?！?/p>

波倫茨開始更多地關(guān)注工人生活及工作的舒適度和福利。他建了一個混凝土屏障，以阻止雨水和臭氣難聞的垃圾順山而下沖進工人的宿舍；他安裝了生物可降解廁所；他還用燒柴的烤爐建了兩個露天廚房，這樣工人做飯時就不必再使用篝火。

波倫茨意識到還需要做得更多。

需要改進的地方，部分是由新的管理愿景推動的，部分是由與星巴克的合同所規(guī)定的（即每銷售1磅咖啡就拿出10美分進行社會和環(huán)境改造）。

另外，圣特雷薩在“C.A.F.E.實踐”計劃下獲得的“優(yōu)選供應(yīng)商”榮譽也是推動因素之一——每一項改進都可以為獲得“優(yōu)選供應(yīng)商”稱號加分。

波倫茨清楚，他不能躺在過去的成績上睡大覺，他說道：

我認為，星巴克對圣特雷薩成長為一家長期供應(yīng)商還沒有足夠的信心，但不能等它來救我們，我們必須自己救自己。

如果我們按照最佳的實踐做法生產(chǎn)出了高品質(zhì)的咖啡，那星巴克就會給我們一個公平的價格。這樣的話，我們就能長期生存下去。

我們在研究中聽到了很多的故事，但就說明“企業(yè)是經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)中的參與者”這一點而言，沒有哪個故事能和波倫茨家族咖啡種植園的痛苦經(jīng)歷相比。

星巴克是一家“以人為本”型的商業(yè)公司，它對于其經(jīng)濟生態(tài)圈內(nèi)的人和組織都有著深遠的影響。

星巴克鼓勵咖啡種植國的政府官員、大宗商品交易商、種植園經(jīng)營者、農(nóng)業(yè)工人及其他各方超越眼前的自我服務(wù)目標，為星巴克影響范圍內(nèi)的所有人創(chuàng)造更美好的生活貢獻力量。

星巴克率先在解決其自身經(jīng)濟生態(tài)圈內(nèi)的社會和環(huán)境問題方面發(fā)揮了領(lǐng)導力，這表明，私營企業(yè)取得了引人注目的發(fā)展——它們在傳統(tǒng)上由政府主導的公共福利領(lǐng)域中的作用越來越大。

誰敢指責星巴克創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在揮霍股東財富？

在過去的10年里，星巴克的股價上漲了6倍，而在2009～2013年，其股價的漲幅更是高達10倍。

值得指出的是，遵循麥迪遜大道傳統(tǒng)的大量廣告和促銷模式并沒有使星巴克成為一個全球品牌，而它之所以成為全球品牌，是因為堅持不懈地專注于從供應(yīng)商開始的每一個利益相關(guān)者群體的需求

我們認為，在霍華德·舒爾茨鼓舞人心的領(lǐng)導下，星巴克成了一家管理良好且和諧發(fā)展的公司，正是這種和諧將采用非傳統(tǒng)的商業(yè)模式運營的美好企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開了。

社會：終極利益相關(guān)者

美好企業(yè)將實現(xiàn)所有利益相關(guān)者的福祉視為自己的目標，這不僅僅是最大化股東財富的一種手段。

在運營中，它們以一種寬廣的視野看待自身對世界的影響，并認為社會和環(huán)境是它們的關(guān)鍵利益相關(guān)者。

美好企業(yè)通過以下一些方式積極履行社會責任：

培育當?shù)厣鐓^(qū)

美好企業(yè)都會努力給其所在當?shù)厣鐓^(qū)帶去強烈的積極影響。

例如，社區(qū)普遍歡迎開市客在當?shù)亻_設(shè)分店，因為它被公認為一個提供優(yōu)越工作機會和上繳豐厚稅收的優(yōu)秀企業(yè)公民。但新開開市客分店也可能帶來負面影響，如造成交通擁堵，搶走當?shù)厣痰甑纳?，以及改變社區(qū)文化。

通過與社區(qū)合作，開市客很努力地解決所有這些問題。

在進駐某個社區(qū)之前，開市客的代表會坐下來與當?shù)氐睦嫦嚓P(guān)者交談，請他們就籌建中的開市客新分店發(fā)表看法。

例如，開市客2002年計劃在墨西哥庫埃納瓦卡市開一家分店，但遭到了當?shù)鼐用?、社區(qū)活動家及環(huán)保組織的抗議——建設(shè)這家分店需要拆除一個古老的賭場，而這個賭場里有許多墨西哥藝術(shù)家創(chuàng)作的壁畫。另外，抗議團體擔心這家分店的建設(shè)會毀壞樹木。

開市客對這些問題高度重視，它花了超出預算的錢來保護和修復壁畫，重新安置古樹，并向該市捐贈了3萬棵樹。

培育全球社區(qū)

美好企業(yè)努力成為全球企業(yè)公民典范，這種努力通常遠遠超出了當?shù)氐囊蟆?/p>

宜家就是個很好的例子：它在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一制定實施了很高的環(huán)境標準和安全標準，即使在當?shù)乇O(jiān)管不是很嚴格的情況下也是如此。

如果它開展業(yè)務(wù)的某個國家實施了更嚴格的化學品及其他物質(zhì)管制法律，宜家會要求所有國家的供應(yīng)商都遵守此類法律。

然而，宜家明白，不同的環(huán)境可能會使一些國家的供應(yīng)商很難遵守它所制定的標準。

例如，盡管宜家對廢棄物處理提出了要求，但在沒有相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施進行此類處理的國家（如羅馬尼亞），宜家會轉(zhuǎn)而要求這些供應(yīng)商安全地儲存廢棄物，不要將危險廢棄物和其他非危險廢棄物一起倒入垃圾填埋場。

關(guān)注可持續(xù)性

美好企業(yè)力求以環(huán)保的方式運營。

它們的理念可用一位美國運動員的話來概括，即：

如果你要在森林中跑步，那就種上一棵樹。

為確保其運營對環(huán)境產(chǎn)生的是中性或積極的影響，許多美好企業(yè)投入了資源。

它們之所以這樣做并不是因為法律有這樣的要求（通常不是），而是因為這是值得去做的正確事情。就像宜家做的那樣，它們在全球統(tǒng)一采用高標準，而不管當?shù)貥藴适欠駥捤珊芏唷?/p>

出人意料的是，這種經(jīng)營方式通常會增強美好企業(yè)的盈利能力。

來看看寶馬的故事。

寶馬認為減少制造工廠對環(huán)境的負面影響不僅是一個合規(guī)性問題，而且是其企業(yè)文化不可或缺的一部分。

寶馬在南卡羅來納州格里爾市的工廠被該州和聯(lián)邦環(huán)保機構(gòu)認可為汽車行業(yè)最環(huán)保的工廠之一。許多業(yè)內(nèi)人士認為寶馬在“綠色能源”利用方面具有前瞻性。

2002年，寶馬在格里爾的工廠完成了一條用于從當?shù)乩盥駡鲚斔驼託獾墓艿冷佋O(shè)，這可為該廠提供25%的電力。

因此，寶馬于2003年獲得了美國環(huán)境保護署(EPA)頒發(fā)的“綠色能源領(lǐng)導獎”。

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