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作者丨領(lǐng)教工坊

何謂美好企業(yè)

我們來看一看“情感”、“愛”、“快樂”、“真誠(chéng)”、“同理心”、“同情心”、“深情”和其他表示友愛（Endearment）的詞。

直到最近，這些詞在很多企業(yè)中都還沒有一席之地。很顯然，美好企業(yè)就是通過將所有利益相關(guān)者群體的利益納入其戰(zhàn)略進(jìn)行一致性考慮，從而使自己受到利益相關(guān)者的喜愛。

對(duì)美好企業(yè)而言，沒有任何利益相關(guān)者群體會(huì)以犧牲其他利益相關(guān)者群體的利益為代價(jià)來獲益，并且每個(gè)利益相關(guān)者群體都會(huì)像其他利益相關(guān)群體一樣欣欣向榮。

美好企業(yè)以多種令人愉悅的方式滿足了其利益相關(guān)者的功能和心理需求，并使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了情感且忠于企業(yè)。

20世紀(jì)90年代，“錢包份額”（Share of wallet）一詞開始在營(yíng)銷人員中流行。它成了客戶關(guān)系管理（CRM）這種營(yíng)銷方法的核心。

然而，這個(gè)詞在很大程度上表達(dá)的是一種缺乏人情味的量化客戶觀，意味著情感貧瘠。

絕大多數(shù)公司的客戶關(guān)系管理更多是通過數(shù)據(jù)管理來更有效地定位和更深入地利用客戶，而不是抱著一種同理心關(guān)注他們的需求。

相比于客戶關(guān)系管理，稱之為“客戶數(shù)據(jù)管理”更為準(zhǔn)確。

美好企業(yè)的想法則不同，它們拼的是“情感份額”。

走進(jìn)客戶內(nèi)心，客戶會(huì)很樂意將自己錢包的更多份額留給你；對(duì)員工做同樣的事情，他們會(huì)以生產(chǎn)率和工作質(zhì)量的巨大飛躍來回饋你；與供應(yīng)商建立密切的情感聯(lián)系，你就可以從卓越的產(chǎn)品供應(yīng)和響應(yīng)能力中獲益。

而當(dāng)你使自己所在的社區(qū)為你的存在感到驕傲?xí)r，你就可以享受到豐富的客戶和員工資源。(當(dāng)然，“情感份額”一詞在理論上可能意味著在需求者之間分配固定量的愛和關(guān)懷，但在實(shí)際中，正如“愛不是一塊餅”所表達(dá)的，給予愛是沒有這樣的限制的。)

那么股東呢？也許除了短線客和其他短期投機(jī)者，大多數(shù)股東會(huì)覺得他們所投資的企業(yè)不錯(cuò)。雖然他們希望獲得豐厚的回報(bào)，但他們也樂于投資自己所欽佩的企業(yè)。

事實(shí)上，大多數(shù)人不愿意支持有道德瑕疵的企業(yè)。同樣重要的是，大學(xué)捐贈(zèng)基金和養(yǎng)老基金等機(jī)構(gòu)的投資者越來越注重他們所投資企業(yè)的道德品質(zhì)，而他們也見證了可持續(xù)、負(fù)責(zé)任及有影響力投資的快速發(fā)展。

遺憾的是，今天的絕大多數(shù)企業(yè)不能被稱為美好企業(yè)。

許多在過去取得過成功的企業(yè)現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，它們?cè)絹碓饺菀资艿礁鞣矫娴墓艉团u(píng)。這樣的企業(yè)今天所面臨的壓力越來越大，而其有“愛”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅在投資市場(chǎng)中脫穎而出，而且與所有的利益相關(guān)者群體時(shí)刻保持著良好的關(guān)系。

本書要傳達(dá)的信息非常明確且簡(jiǎn)單：只要管理得當(dāng)（任何美德都救不了一家管理糟糕的公司），美好企業(yè)就可以活得更長(zhǎng)久。

美好企業(yè)與利益相關(guān)者共贏

美好企業(yè)有一項(xiàng)極其重要的特征，那便是：美好企業(yè)與利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)利益共贏。

為了幫助記憶，我們?cè)诒?中列出了這五類利益相關(guān)者，并創(chuàng)造了一個(gè)縮略詞“SPICE”。

如圖1所示，每一類利益相關(guān)者都與所有其他類利益相關(guān)者相互聯(lián)結(jié)。就像任何好的食譜一樣，各種成分融合在一起就形成了一道全新的美食——整體大于部分之和。

接下來，讓我們看一看美好企業(yè)如何與每一類利益相關(guān)者共贏。

員工：從資源到能量源

韋格曼斯食品超市連續(xù)16年被《財(cái)富》雜志評(píng)為“100個(gè)最佳工作地”，其中連續(xù)11年躋身前10名，并在2004年獲得第一。

對(duì)一個(gè)在以利潤(rùn)微薄、工資低且員工流動(dòng)率高而出名的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，能有如此大的成就真是令人贊嘆不已。這家企業(yè)培養(yǎng)了非凡的客戶忠誠(chéng)度。

哥倫比亞廣播公司《財(cái)富觀察》欄目的一名撰稿人問道：它是世界上最好的企業(yè)嗎？我不知道這家企業(yè)還能如何變得更好。他們的顧客十分忠誠(chéng)，并會(huì)告訴你，他們覺得韋格曼斯就是‘自己家的店’。

演員亞歷克·鮑德溫（Alec baldwin）告訴大衛(wèi)·萊特曼（David Letterman），他母親拒絕離開紐約州北部，因?yàn)槁迳即墰]有韋格曼斯。

韋格曼斯的理念是“優(yōu)秀的人朝共同的目標(biāo)努力，就能夠完成他們計(jì)劃去做的任何事情”。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的超市行業(yè)中，韋格曼斯因注重客戶體驗(yàn)使自己與眾不同：銷售6萬種不同的產(chǎn)品，這比一般超市多出2萬種；許多門店有玩耍區(qū)，這樣父母可以不帶著小孩購(gòu)物；100～200個(gè)座位的超市咖啡屋可以為顧客提供各種美食。

大多數(shù)零售商有意雇用能被輕易替代的低技能員工，以在接受（甚或歡迎）較高員工流動(dòng)率的同時(shí)保持低工資。

然而，美好企業(yè)的想法與此相反。它們提供的確鑿證據(jù)表明，高工資和高福利實(shí)際上能降低與員工相關(guān)的成本。這種看似矛盾的結(jié)果可以通過降低員工招募成本和培訓(xùn)成本及提高生產(chǎn)率來實(shí)現(xiàn)。

并不是只有韋格曼斯一家企業(yè)相信“如果照顧好員工，那員工就會(huì)更好地服務(wù)客戶”。與其他美好企業(yè)相比，韋格曼斯的特別之處在于其傳播這一理念的廣度。

這家家族經(jīng)營(yíng)企業(yè)支付的工資比行業(yè)平均水平高很多，此外，它為員工提供了負(fù)擔(dān)得起的健康保險(xiǎn)以及一項(xiàng)401（k）計(jì)劃。根據(jù)該計(jì)劃，這家企業(yè)將員工的繳稅金額按50美分為1美元計(jì)算，以達(dá)到所允許的稅收限制點(diǎn)。

這家市值近60億美元的企業(yè)為所有員工提供了廣泛的培訓(xùn)。

其首席執(zhí)行官丹尼·韋格曼（Danny Wegman）說道：‘知識(shí)淵博的員工是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的，也是我們的顧客不可能在其他地方遇到的。他們不僅僅通過閱讀或參加當(dāng)?shù)卣n程獲得各方面的知識(shí)，而且許多部門主管遠(yuǎn)赴海外，在法國(guó)的糕點(diǎn)店工作；或者去鄉(xiāng)村旅行，學(xué)習(xí)制作奶酪。’

韋格曼斯人事副總裁凱倫·謝德斯（Karen Shadders）說道：“如果我們照顧好員工，他們就會(huì)照顧好顧客。如果員工不能照顧好他們的家庭，他們就無心工作。重點(diǎn)是解放員工，使他們更富有成效。我們的工資和福利不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這有助于我們吸引更高水平的員工?！?/p>

她又說：“優(yōu)秀的員工確保了更高的生產(chǎn)率，而這又會(huì)轉(zhuǎn)化為更好的最終盈利結(jié)果?！?/p>

韋格曼斯的經(jīng)驗(yàn)表明，員工的忠誠(chéng)度與企業(yè)對(duì)員工的信任有著直接的聯(lián)系。它每年的全職員工自愿流動(dòng)率僅有6%，而這個(gè)行業(yè)的兼職員工年平均流動(dòng)率超過了100%，全職員工的年平均流動(dòng)率也有20%之多。

這家企業(yè)幾乎只從內(nèi)部提拔管理人員，一半以上的門店經(jīng)理是從少年時(shí)期就開始在韋格曼斯工作的。

這家企業(yè)主要是從現(xiàn)有門店中挑選優(yōu)秀員工來為新店配備員工，并在開設(shè)新店前對(duì)所有員工進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)。

這家企業(yè)僅為弗吉尼亞州杜勒斯市的一間新店培訓(xùn)員工就花費(fèi)了500萬美元。2014年到馬薩諸塞州伯靈頓市的一家新店任職的一名經(jīng)理說，在為這家企業(yè)服務(wù)的27年里，他參加了87門不同的訓(xùn)練課程。

韋格曼斯的直接勞動(dòng)力成本約為銷售額的15%～17%，明顯高于一般超市的12%。

當(dāng)然，如果韋格曼斯是一家上市企業(yè)，那它肯定會(huì)因所支付的工資超出大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付的25%而遭到一些分析師的嚴(yán)厲批評(píng)。

然而，研究證明，超市行業(yè)的年?duì)I業(yè)額成本占其年利潤(rùn)的比例要超過40%。

韋格曼斯支付的工資比其大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高，那么它從中獲得了什么呢？毫無疑問，答案與大多數(shù)食品雜貨行業(yè)分析師所認(rèn)為的大相徑庭。

韋格曼斯的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是其他大型食品雜貨店的兩倍，其每平方英尺的銷售額比行業(yè)正常水平高出50%。

在談到員工的重要性時(shí)，羅伯特·韋格曼說道：“當(dāng)我探訪我們的門店時(shí)，顧客拉住我說，韋格曼先生，你有一家很不錯(cuò)的店，但你的員工更棒?！?/p>

考慮一下在廣告和其他營(yíng)銷成本方面節(jié)省下來的錢，我們就知道為什么要聯(lián)系實(shí)際情況對(duì)員工薪酬做出評(píng)價(jià)：?jiǎn)T工薪酬并不是獨(dú)立存在并變化的。

員工要么從企業(yè)的各個(gè)方面受益，要么從各個(gè)方面加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。他們這樣或那樣表現(xiàn)的程度主要取決于企業(yè)文化以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層如何看待他們對(duì)企業(yè)的價(jià)值。

許多企業(yè)認(rèn)為從物質(zhì)上、情感上和體驗(yàn)上改善員工的工作條件是股東們的“饋贈(zèng)”，但美好企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：財(cái)富之源不在于管理層，而在于擁有美好職業(yè)前景的一線員工們。

客戶：療愈與兜售

在20世紀(jì)，營(yíng)銷范式的主要特點(diǎn)就是兜售，即，將賣家目標(biāo)置于消費(fèi)者真實(shí)需求之上的激進(jìn)促銷和銷售。

即使是麥迪遜大道的魅力、燈光和浮華，也難掩采用這種范式的“蛇油推銷術(shù)”要素。

在所有地方，銷售額都用于對(duì)經(jīng)理、銷售代理及其他方施加壓力，迫使他們不斷地賣、賣、賣。

但很少有人考慮過這樣一個(gè)事實(shí)：當(dāng)工作保障與銷售額掛鉤時(shí)，倫理和道德原則就面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)——客戶成了獵物，營(yíng)銷人員和銷售人員成了獵手。我們認(rèn)為，這種營(yíng)銷及銷售范式正走進(jìn)商業(yè)歷史的垃圾堆。

是的，總會(huì)有一心想要利用客戶的個(gè)體和企業(yè)，但我們還是想談?wù)撐磥頎I(yíng)銷范式中的首要道德品質(zhì)。

名為The Next Group的紐約未來派智庫(kù)的首席執(zhí)行官兼最重要的預(yù)言者梅琳達(dá)·戴維斯（Melinda Davis）闡述了一種全新的營(yíng)銷專業(yè)觀點(diǎn)——實(shí)際差異可能并非來自產(chǎn)品本身，而是如何與消費(fèi)者的需要合作，以給他們提供情感上的療愈。

新的當(dāng)務(wù)之急是：營(yíng)銷人員必須是一個(gè)療愈師。

聯(lián)合利華的多芬（Dove）品牌護(hù)膚品營(yíng)銷人員擁有一種新的意識(shí)，他們的營(yíng)銷方式與傳統(tǒng)的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品營(yíng)銷方式有著根本的不同——他們接受了“營(yíng)銷人員即心靈療愈師”這樣的理念。

這種意識(shí)已經(jīng)從以理想化的方式感知美轉(zhuǎn)向了以現(xiàn)實(shí)生活中的方式看待美。

這種轉(zhuǎn)變得益于一項(xiàng)調(diào)查（針對(duì)女性），該調(diào)查顯示：只有2%的受訪者認(rèn)為自己漂亮；不到13%的受訪者對(duì)他們的體重“非常滿意”；僅有13%的受訪者對(duì)自己的美貌“非常滿意”。多芬的營(yíng)銷人員認(rèn)為，這其中蘊(yùn)含著之前未被發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

他們開始思考：青春期女性對(duì)自己身體有所缺陷的這種看法究竟緣何而起？這種看法所產(chǎn)生的自卑感和困擾，使得無數(shù)女孩沒有在生活中發(fā)揮出她們的潛能。

因此，聯(lián)合利華成立了“多芬自尊基金”，該基金成了年輕女孩的代言人，幫助她們改變對(duì)自己的態(tài)度。相較于傳統(tǒng)的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品營(yíng)銷，該基金是以一種更為廣泛的對(duì)美的定義去鼓勵(lì)她們。

絕大多數(shù)年輕、中年和老年女性并不認(rèn)同一些廣告中對(duì)青春美的感性描述。多芬的營(yíng)銷人員從中嗅到了機(jī)會(huì)，他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)發(fā)起了一項(xiàng)聲勢(shì)浩大的“重新定義美”的活動(dòng)，并為此建立了一個(gè)專門介紹“真實(shí)美”的網(wǎng)站。

該網(wǎng)站“分享女性的真實(shí)美，同時(shí)啟發(fā)她們的美”，并承諾“通過旨在傳遞激勵(lì)和培養(yǎng)自信的文章來幫助女性展示自己的真實(shí)美”。

多芬的一則廣告中出現(xiàn)了三幅有年長(zhǎng)女性的畫面，每幅畫面旁配有一個(gè)關(guān)鍵問題：

●  單調(diào)還是華麗？

●  滿臉皺紋還是精神飽滿？

●  缺陷還是完美？

多芬的心靈療愈表達(dá)之所以有力，在于它和客戶之間建立的同理心聯(lián)系。

有人也許會(huì)問：“這管用嗎？”是的，沒錯(cuò)，非常管用。在這項(xiàng)活動(dòng)的策源地歐洲，結(jié)果出乎所有人的預(yù)料。

例如，活動(dòng)開展后，多芬緊膚水2004年在西歐的銷量是預(yù)期的兩倍多，特別是在英國(guó)，多芬緊膚水的銷量從2003年的28萬瓶猛增到了2004年上半年的230萬瓶。

2013年，多芬又發(fā)起了一項(xiàng)名為“多芬真實(shí)美素描”的創(chuàng)新活動(dòng)（由一位藝術(shù)家根據(jù)女性自己及他人的描述分別繪制女性的面部），該項(xiàng)活動(dòng)的宗旨是“促使女性意識(shí)到自己的美，并承認(rèn)自己的美”。

根據(jù)女性自我描述繪制出的面部總是缺少吸引力，并且與實(shí)際情況不太相符。在不到一個(gè)月的時(shí)間里，這項(xiàng)活動(dòng)就收到了多達(dá)43億條公眾感言。

毫無疑問，心靈療愈是美好企業(yè)企業(yè)文化的一個(gè)顯著特征，它正在取代操控成為營(yíng)銷之魂。

投資者：從美好企業(yè)獲得回報(bào)

在截至2013年9月30日的20年里，作為SRM商業(yè)模式的生動(dòng)范例，全食超市為投資者創(chuàng)造的累計(jì)回報(bào)率高達(dá)2270%。

這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念體現(xiàn)在其張貼于每一家門店的“相互依存宣言”中，反映了它與利益相關(guān)者的相互聯(lián)結(jié)，部分內(nèi)容如下：

全食超市是優(yōu)質(zhì)食品行業(yè)中充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)者。我們是一家使命驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，致力為食品零售商制定卓越標(biāo)準(zhǔn)。我們正在構(gòu)建一種滲透到公司方方面面的高標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)模式。在全食超市，品質(zhì)是一種精神狀態(tài)。

我們的“全食，全人，全球”座右銘突出地表明，我們的愿景遠(yuǎn)不止成為一家食品零售商。我們成功實(shí)現(xiàn)愿景取決于客戶的滿意度、團(tuán)隊(duì)成員的卓越性和幸福感、資本投資的回報(bào)率、環(huán)境狀況的改善以及當(dāng)?shù)鼗蚋笮蜕鐓^(qū)的支持。

該“相互依存宣言”還做了如下表述：

我們的目標(biāo)是使所有利益相關(guān)者滿意并滿足我們的標(biāo)準(zhǔn)。全食超市領(lǐng)導(dǎo)層最重要的職責(zé)之一是，確保不同利益相關(guān)者的利益、愿望和需求保持平衡。

我們認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，需要所有利益相失者的參與和溝通，需要富有同理心的傾聽、認(rèn)真的思考和誠(chéng)實(shí)的行事。

我們必須對(duì)所有沖突進(jìn)行調(diào)解，并找到雙贏的解決方案。對(duì)我們企業(yè)的長(zhǎng)期成功來說，建立并培育利益相關(guān)者社區(qū)至關(guān)重要。

全食超市的經(jīng)歷生動(dòng)有趣地說明了股市對(duì)外部事件的過度反應(yīng)——在將股價(jià)推至不合理的高位并擁有不可持續(xù)的市盈率后，2008年金融危機(jī)的爆發(fā)使市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了另一個(gè)極端：全食超市的股價(jià)從約70美元的高點(diǎn)開始一路狂跌至7美元。而其同店銷售額增長(zhǎng)也一直在放緩，甚至出現(xiàn)了小幅負(fù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

但正如該企業(yè)首席執(zhí)行官約翰·麥基所言，這仍然是那家價(jià)值被認(rèn)為10倍于之前的企業(yè)，它拒絕向華爾街搖尾乞憐，而是堅(jiān)守自己的宗旨和管理理念。

很快，這家企業(yè)的股價(jià)又開始了歷史性上漲——在寫作本書時(shí)，已達(dá)到約112美元（拆股調(diào)整后）。

是什么使美好企業(yè)在投資者眼中與眾不同？

是什么使美好企業(yè)的股價(jià)長(zhǎng)期超過“從優(yōu)秀到卓越”企業(yè)？（吉姆·柯林斯在其暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中篩選出11家企業(yè)，并根據(jù)“這些企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)給投資者帶來了豐厚回報(bào)”，稱這些企業(yè)正在從“優(yōu)秀”走向“卓越”。)

我們發(fā)現(xiàn)，在通常情況下，美好企業(yè)擁有更高的股東回報(bào)率和市盈率，但其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)比整個(gè)股市高。

為了比較股東回報(bào)率，我們對(duì)28家美國(guó)上市美好企業(yè)、11家“從優(yōu)秀到卓越”企業(yè)以及標(biāo)普500指數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)是記錄美國(guó)500家上市公司的一個(gè)股票指數(shù)，覆蓋的所有公司都是在美國(guó)主要交易所的上市公司，能夠反映廣泛的市場(chǎng)變化。）的3年期、5年期、10年期、15年期（截至2013年9月30日）歷史股價(jià)進(jìn)行了研究。

這些時(shí)間期限跨越了一系列市場(chǎng)環(huán)境變化，如互聯(lián)網(wǎng)熱潮的興起、技術(shù)泡沫的破滅、緩慢的復(fù)蘇以及2008～2009年的全球金融危機(jī)。

以下是我們計(jì)算回報(bào)率的方法：

●  根據(jù)從彭博終端獲得的1998年10月1日～2013年9月30日的收盤價(jià)和股息計(jì)算季度持有期回報(bào)率。

●  根據(jù)累計(jì)持有期回報(bào)率計(jì)算總回報(bào)率，以計(jì)入再投資股息。

●  對(duì)從彭博終端獲得的1998年10月1日～2013年9月30日數(shù)據(jù)進(jìn)行線性股價(jià)回歸處理，計(jì)算貝塔系數(shù)。

●  對(duì)于在此期間上市的企業(yè)，當(dāng)其股價(jià)數(shù)據(jù)可用時(shí)會(huì)被列入計(jì)算。也就是說，沒有股價(jià)數(shù)據(jù)不會(huì)造成該企業(yè)的回報(bào)率為0%，因?yàn)檫@會(huì)拉低整體的回報(bào)率。

表2和表3表明，美好企業(yè)的股價(jià)表現(xiàn)在所有時(shí)間跨度內(nèi)都令標(biāo)普500指數(shù)企業(yè)相形見絀。在較長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)，美好企業(yè)的表現(xiàn)也優(yōu)于“從優(yōu)秀到卓越”企業(yè)。

美好企業(yè)證明了：通過投資擁有人本主義文化的企業(yè)，股東會(huì)獲得更大的長(zhǎng)期收益。當(dāng)然，良好的管理和充足的資本仍然至關(guān)重要。

不過，考慮到這些條件的存在性，當(dāng)投資者投資美好企業(yè)時(shí)，他們將在風(fēng)險(xiǎn)較低的情況下獲得可觀的收益。

合作伙伴：精妙的和諧關(guān)系

墨西哥恰帕斯州的咖啡種植戶無不以黑色幽默的方式說，他們的咖啡是未來的買賣——因?yàn)榍闆r永遠(yuǎn)都是“來年”會(huì)變好。

在這樣一個(gè)“來年”到來之前，歐文·波倫茨（Erwin Pohlenz）辛苦勞作、擔(dān)驚受怕了很多年。

1998年，他的1250英畝咖啡種植園——圣特雷薩（Santa Teresa）在一場(chǎng)暴雨中損失了整整一面山坡的咖啡樹。同年，強(qiáng)盜闖入了他的家，企圖勒索10萬美元。這讓波倫茨覺得自己成了現(xiàn)代約伯。

連續(xù)數(shù)年的酷熱使他的咖啡種植遭受了嚴(yán)重破壞，而在一場(chǎng)鉆蛀蟲害席卷了整個(gè)種植園后，圣特雷薩的咖啡產(chǎn)量直線下降。隨后，全球的咖啡豆價(jià)格暴跌。

還會(huì)有什么更糟的事情發(fā)生嗎？這個(gè)問題使波倫茨每天都會(huì)從睡夢(mèng)中驚醒。

就在這時(shí)，波倫茨開始轉(zhuǎn)運(yùn)了，大宗商品交易商墨西哥農(nóng)業(yè)聯(lián)合公司（AMSA）終于出手挽救他的種植園。

AMSA屬于全球最大的大宗商品交易集團(tuán)之一，是該集團(tuán)設(shè)立在墨西哥的分公司。AMSA的咖啡主管愛德華多·泰迪·埃斯特維（Eduardo Teddy Esteve）了解到，圣特雷薩種植園有著得天獨(dú)厚的高海拔和理想的阿拉比卡咖啡蒙多諾渥品種。

但是，當(dāng)埃斯特維派技術(shù)人員前去考察時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)圣特雷薩的運(yùn)營(yíng)存在諸多質(zhì)量問題：

●  未將綠色未成熟果實(shí)從成熟的果實(shí)中分離；

●  研磨過程中沒有篩選出劣質(zhì)“漂浮物”；

●  咖啡豆的發(fā)酵也超過了必要的時(shí)間，存在脫水和喪失香精油的風(fēng)險(xiǎn)。

圣特雷薩波倫茨認(rèn)真思考了AMSA的改進(jìn)建議后，解決了加工問題，并與ASMA成功簽訂了下一年的咖啡買賣合同。

在接下來的四年里，AMSA的管理人員在質(zhì)量升級(jí)方面對(duì)圣特雷薩的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了指導(dǎo)，并將其銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了在咖啡市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭的招牌客戶——星巴克。

2001年，星巴克從圣特雷薩購(gòu)買了一個(gè)批次的樣品。一年后，星巴克與圣特雷薩簽訂了收購(gòu)該種植園所有一級(jí)咖啡的合同，收購(gòu)價(jià)要比當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)高出30%。2003年，波倫茨簽下了一份為期三年的合同，價(jià)格比當(dāng)時(shí)恰帕斯州的平均價(jià)格高出了76%之多。

波倫茨表示：“我們?cè)钕菸C(jī)，是星巴克將我們從倒閉的邊緣拉了回來?！?/p>

不過，圣特雷薩的轉(zhuǎn)型才剛剛開始。2003年，來自“雨林聯(lián)盟”（Rainforest Alliance)和“保護(hù)國(guó)際組織”（Conservation International）的環(huán)保人土參觀了圣特雷薩種植園。

這些人深受所見所聞的鼓舞，他們向圣特雷薩建議：請(qǐng)考慮成為星巴克新的激勵(lì)采購(gòu)計(jì)劃——“C.A.F.E.（咖啡與咖啡種植戶權(quán)益）實(shí)踐”的試點(diǎn)種植園。

“C.A.F.E.實(shí)踐”計(jì)劃是由星巴克與第三方評(píng)估認(rèn)證公司——科學(xué)認(rèn)證系統(tǒng)（SCS）合作制訂的，其目的是評(píng)估、認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)高品質(zhì)、可持續(xù)種植咖啡的種植戶，并推動(dòng)開展可產(chǎn)生社會(huì)效益和環(huán)境效益的活動(dòng)。

遵循“C.A.F.E.實(shí)踐”指南取得進(jìn)展的種植戶會(huì)得到成為優(yōu)選供應(yīng)商的獎(jiǎng)勵(lì)分，或者可以在獲得“優(yōu)選供應(yīng)商”稱號(hào)后保留該稱號(hào)。

在2003年與供應(yīng)商的一次會(huì)議上，埃斯特維列舉了這項(xiàng)計(jì)劃可能帶來的財(cái)務(wù)及社會(huì)效益。波倫茨說：“關(guān)于這一點(diǎn)，我們建立一個(gè)大自然、種植戶和工人在其中共同受益的種植園’的愿景已經(jīng)成形?！?/p>

波倫茨開始更多地關(guān)注工人生活及工作的舒適度和福利。他建了一個(gè)混凝土屏障，以阻止雨水和臭氣難聞的垃圾順山而下沖進(jìn)工人的宿舍；他安裝了生物可降解廁所；他還用燒柴的烤爐建了兩個(gè)露天廚房，這樣工人做飯時(shí)就不必再使用篝火。

波倫茨意識(shí)到還需要做得更多。

需要改進(jìn)的地方，部分是由新的管理愿景推動(dòng)的，部分是由與星巴克的合同所規(guī)定的（即每銷售1磅咖啡就拿出10美分進(jìn)行社會(huì)和環(huán)境改造）。

另外，圣特雷薩在“C.A.F.E.實(shí)踐”計(jì)劃下獲得的“優(yōu)選供應(yīng)商”榮譽(yù)也是推動(dòng)因素之一——每一項(xiàng)改進(jìn)都可以為獲得“優(yōu)選供應(yīng)商”稱號(hào)加分。

波倫茨清楚，他不能躺在過去的成績(jī)上睡大覺，他說道：

我認(rèn)為，星巴克對(duì)圣特雷薩成長(zhǎng)為一家長(zhǎng)期供應(yīng)商還沒有足夠的信心，但不能等它來救我們，我們必須自己救自己。

如果我們按照最佳的實(shí)踐做法生產(chǎn)出了高品質(zhì)的咖啡，那星巴克就會(huì)給我們一個(gè)公平的價(jià)格。這樣的話，我們就能長(zhǎng)期生存下去。

我們?cè)谘芯恐新牭搅撕芏嗟墓适?，但就說明“企業(yè)是經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)中的參與者”這一點(diǎn)而言，沒有哪個(gè)故事能和波倫茨家族咖啡種植園的痛苦經(jīng)歷相比。

星巴克是一家“以人為本”型的商業(yè)公司，它對(duì)于其經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈內(nèi)的人和組織都有著深遠(yuǎn)的影響。

星巴克鼓勵(lì)咖啡種植國(guó)的政府官員、大宗商品交易商、種植園經(jīng)營(yíng)者、農(nóng)業(yè)工人及其他各方超越眼前的自我服務(wù)目標(biāo)，為星巴克影響范圍內(nèi)的所有人創(chuàng)造更美好的生活貢獻(xiàn)力量。

星巴克率先在解決其自身經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈內(nèi)的社會(huì)和環(huán)境問題方面發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)力，這表明，私營(yíng)企業(yè)取得了引人注目的發(fā)展——它們?cè)趥鹘y(tǒng)上由政府主導(dǎo)的公共福利領(lǐng)域中的作用越來越大。

誰敢指責(zé)星巴克創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在揮霍股東財(cái)富？

在過去的10年里，星巴克的股價(jià)上漲了6倍，而在2009～2013年，其股價(jià)的漲幅更是高達(dá)10倍。

值得指出的是，遵循麥迪遜大道傳統(tǒng)的大量廣告和促銷模式并沒有使星巴克成為一個(gè)全球品牌，而它之所以成為全球品牌，是因?yàn)閳?jiān)持不懈地專注于從供應(yīng)商開始的每一個(gè)利益相關(guān)者群體的需求

我們認(rèn)為，在霍華德·舒爾茨鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)下，星巴克成了一家管理良好且和諧發(fā)展的公司，正是這種和諧將采用非傳統(tǒng)的商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)的美好企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開了。

社會(huì)：終極利益相關(guān)者

美好企業(yè)將實(shí)現(xiàn)所有利益相關(guān)者的福祉視為自己的目標(biāo)，這不僅僅是最大化股東財(cái)富的一種手段。

在運(yùn)營(yíng)中，它們以一種寬廣的視野看待自身對(duì)世界的影響，并認(rèn)為社會(huì)和環(huán)境是它們的關(guān)鍵利益相關(guān)者。

美好企業(yè)通過以下一些方式積極履行社會(huì)責(zé)任：

培育當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)

美好企業(yè)都會(huì)努力給其所在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)帶去強(qiáng)烈的積極影響。

例如，社區(qū)普遍歡迎開市客在當(dāng)?shù)亻_設(shè)分店，因?yàn)樗还J(rèn)為一個(gè)提供優(yōu)越工作機(jī)會(huì)和上繳豐厚稅收的優(yōu)秀企業(yè)公民。但新開開市客分店也可能帶來負(fù)面影響，如造成交通擁堵，搶走當(dāng)?shù)厣痰甑纳?，以及改變社區(qū)文化。

通過與社區(qū)合作，開市客很努力地解決所有這些問題。

在進(jìn)駐某個(gè)社區(qū)之前，開市客的代表會(huì)坐下來與當(dāng)?shù)氐睦嫦嚓P(guān)者交談，請(qǐng)他們就籌建中的開市客新分店發(fā)表看法。

例如，開市客2002年計(jì)劃在墨西哥庫(kù)埃納瓦卡市開一家分店，但遭到了當(dāng)?shù)鼐用瘛⑸鐓^(qū)活動(dòng)家及環(huán)保組織的抗議——建設(shè)這家分店需要拆除一個(gè)古老的賭場(chǎng)，而這個(gè)賭場(chǎng)里有許多墨西哥藝術(shù)家創(chuàng)作的壁畫。另外，抗議團(tuán)體擔(dān)心這家分店的建設(shè)會(huì)毀壞樹木。

開市客對(duì)這些問題高度重視，它花了超出預(yù)算的錢來保護(hù)和修復(fù)壁畫，重新安置古樹，并向該市捐贈(zèng)了3萬棵樹。

培育全球社區(qū)

美好企業(yè)努力成為全球企業(yè)公民典范，這種努力通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了當(dāng)?shù)氐囊蟆?/p>

宜家就是個(gè)很好的例子：它在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一制定實(shí)施了很高的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)和安全標(biāo)準(zhǔn)，即使在當(dāng)?shù)乇O(jiān)管不是很嚴(yán)格的情況下也是如此。

如果它開展業(yè)務(wù)的某個(gè)國(guó)家實(shí)施了更嚴(yán)格的化學(xué)品及其他物質(zhì)管制法律，宜家會(huì)要求所有國(guó)家的供應(yīng)商都遵守此類法律。

然而，宜家明白，不同的環(huán)境可能會(huì)使一些國(guó)家的供應(yīng)商很難遵守它所制定的標(biāo)準(zhǔn)。

例如，盡管宜家對(duì)廢棄物處理提出了要求，但在沒有相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行此類處理的國(guó)家（如羅馬尼亞），宜家會(huì)轉(zhuǎn)而要求這些供應(yīng)商安全地儲(chǔ)存廢棄物，不要將危險(xiǎn)廢棄物和其他非危險(xiǎn)廢棄物一起倒入垃圾填埋場(chǎng)。

關(guān)注可持續(xù)性

美好企業(yè)力求以環(huán)保的方式運(yùn)營(yíng)。

它們的理念可用一位美國(guó)運(yùn)動(dòng)員的話來概括，即：

如果你要在森林中跑步，那就種上一棵樹。

為確保其運(yùn)營(yíng)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生的是中性或積極的影響，許多美好企業(yè)投入了資源。

它們之所以這樣做并不是因?yàn)榉捎羞@樣的要求（通常不是），而是因?yàn)檫@是值得去做的正確事情。就像宜家做的那樣，它們?cè)谌蚪y(tǒng)一采用高標(biāo)準(zhǔn)，而不管當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)是否寬松很多。

出人意料的是，這種經(jīng)營(yíng)方式通常會(huì)增強(qiáng)美好企業(yè)的盈利能力。

來看看寶馬的故事。

寶馬認(rèn)為減少制造工廠對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響不僅是一個(gè)合規(guī)性問題，而且是其企業(yè)文化不可或缺的一部分。

寶馬在南卡羅來納州格里爾市的工廠被該州和聯(lián)邦環(huán)保機(jī)構(gòu)認(rèn)可為汽車行業(yè)最環(huán)保的工廠之一。許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為寶馬在“綠色能源”利用方面具有前瞻性。

2002年，寶馬在格里爾的工廠完成了一條用于從當(dāng)?shù)乩盥駡?chǎng)輸送沼氣的管道鋪設(shè)，這可為該廠提供25%的電力。

因此，寶馬于2003年獲得了美國(guó)環(huán)境保護(hù)署(EPA)頒發(fā)的“綠色能源領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)”。

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