來源丨筆記俠（微信號：Notesman）

今天我想跟大家分享的主題是“從EGO （自我） 到ECO （生態(tài)） ：理解德魯克思想的一條主線”。簡單來說，就是我眼中的德魯克的思想脈絡(luò)，他一輩子到底在說一些什么事，他一輩子真正關(guān)心的事情是什么？

從他的思想、學(xué)術(shù)、研究最初的那個(gè)起點(diǎn)，一直到最后離開我們，他都在關(guān)心一個(gè)事情——社會問題。當(dāng)然，在這個(gè)社會問題下面他會關(guān)注經(jīng)濟(jì)、管理，甚至是關(guān)于藝術(shù)、教育的問題。

一、如何建設(shè)美好且可行的社會？

在德魯克的時(shí)代，有很多人在關(guān)心什么是美好且可行的社會，甚至有人去嘗試各種各樣的路徑去建立一個(gè)美好且可行的社會。但要注意這個(gè)定語“美好且可行”的社會，也許看上去并不是那么美好，但是它可行。這是德魯克真正關(guān)心的問題。

所以，德魯克提出了一個(gè)要點(diǎn)：人類應(yīng)該擁有一個(gè)什么樣的生活世界，擁有一個(gè)什么樣的比較接近于我們的理想，同時(shí)又是合理可操作、可行的一個(gè)社會。

這里就要說到一個(gè)人——泰勒，泰勒是美國的管理思想家，其實(shí)他并沒有想去做一個(gè)思想家，他是一個(gè)做事的人。他發(fā)現(xiàn)人們在工作的時(shí)候有很多精力的浪費(fèi)，導(dǎo)致效果、效率非常差。于是，他就用一種科學(xué)研究的方法來看一個(gè)流程、一個(gè)動(dòng)作，到底哪些是創(chuàng)造價(jià)值的，哪些是不創(chuàng)造價(jià)值的。

泰勒是一個(gè)美國人，很多美國人的思想、行為當(dāng)中都有一種清教徒的痕跡。清教徒有一個(gè)信念：去掉一切不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)。什么叫清教徒？Puritans，純潔的、純粹的。也就是說，要去掉那些骯臟的、不潔的，沒有用的東西，最后得到一個(gè)純潔的行為或思想。

所以，泰勒的科學(xué)管理就是在我們的工作當(dāng)中去掉一切不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，然后放大凸顯創(chuàng)造價(jià)值的部分，這是泰勒的管理思想的一個(gè)根本立足點(diǎn)。

由于他有這樣一種初衷，而且他做了很多努力，告訴管理者這種方法是有效的。其中受他影響最大的一個(gè)人叫福特，他把這種去掉一切不創(chuàng)造價(jià)值環(huán)節(jié)的思想變成了一種可操作的流程，這個(gè)現(xiàn)實(shí)的結(jié)果就是流水線，流水線的特點(diǎn)就是標(biāo)準(zhǔn)化。

什么叫標(biāo)準(zhǔn)化？非標(biāo)準(zhǔn)的、不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，全部去掉，讓每一個(gè)人的工作，一個(gè)接一個(gè)地串聯(lián)起來，中間沒有任何浪費(fèi)，非常地明晰，而且可復(fù)制。

比如，今天這個(gè)崗位上是這個(gè)人，明天這個(gè)人不來了，那怎么辦？再派一個(gè)人來，只要按照標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作，他就可以勝任這一份工作。

福特有一句名言，“我雇的是兩只手，怎么卻來了一個(gè)人？”他認(rèn)為這個(gè)人是不重要的，手才是標(biāo)準(zhǔn)化的、創(chuàng)造價(jià)值的，你的脾氣、性格、想法都是不創(chuàng)造價(jià)值的。

通過這種去掉一切不創(chuàng)造價(jià)值環(huán)節(jié)的流水線，工廠生產(chǎn)效率得到了極大提高。福特創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，這個(gè)奇跡與其說是管理的奇跡，不如說是一種社會的奇跡。

什么意思呢？就是當(dāng)汽車最早被發(fā)明出來，只有很少一部分人在享用這種人類發(fā)明的成果的時(shí)候，有個(gè)問題就出現(xiàn)了：有些人有汽車，有些人沒有，那怎么辦？

一種解決方案是把他們的汽車給大家分了，一人一個(gè)零部件，這樣就達(dá)到了平等。但是，福特也好、泰勒也好，包括他的崇拜者德魯克也好，發(fā)現(xiàn)這是沒有意義的。真正的解決方案不是讓大家都平等，真正有意義的價(jià)值創(chuàng)造和財(cái)富創(chuàng)造是生產(chǎn)更多的車，生產(chǎn)幾乎每一個(gè)人都買得起的車。

用什么方式才能夠?qū)崿F(xiàn)這種社會相對的平等，實(shí)現(xiàn)社會的繁榮？

泰勒和福特已經(jīng)告訴我們，用更好的管理。過去我們都知道汽車的技術(shù)，也知道怎么去做，但是企業(yè)的供應(yīng)量為什么那么少呢？原因就在于他們沒有一種很好的管理，沒有一種造汽車的流程、機(jī)制。有了這種機(jī)制以后，汽車就像變魔法一樣，從很少的汽車變成很多的汽車。這里就涉及一個(gè)問題，叫“煉金術(shù)”。

古往今來人類都在想一種東西——“煉金術(shù)”。什么叫“煉金術(shù)”？通過流程、方法、材料，把常見的、不值錢的金屬變成貴金屬，把很少的東西變成很多的東西，把不健康的身體變成健康的身體。

而福特、泰勒所從事的科學(xué)管理在某種程度上就是一種“煉金術(shù)”，把很少的汽車變成了很多的汽車，把很貴的汽車變成了很便宜的汽車，這個(gè)“煉金術(shù)”就叫科學(xué)管理。

德魯克又發(fā)現(xiàn)，建立美好的社會有個(gè)很重要的、可行的路徑，就是通過完善管理來達(dá)到社會繁榮、社會平等。通過什么樣的方式來實(shí)現(xiàn)？德魯克的答案是，通過卓有成效的管理。

這個(gè)管理分成兩部分：技術(shù)創(chuàng)新；管理創(chuàng)新。這兩者結(jié)合起來，你就能夠像“煉金術(shù)”一樣讓財(cái)富不斷地涌現(xiàn)出來，除了德魯克相信這個(gè)思想，還有一個(gè)人也相信，他叫熊彼特。

熊彼特有一本書叫《社會繁榮的基礎(chǔ)》，他在書中提出了一個(gè)觀點(diǎn)：社會的繁榮從本質(zhì)上就是擁有越來越多的創(chuàng)新者。也就是說，大家都在想辦法創(chuàng)造一種更好的福利和價(jià)值。過去我們從A到B，只能靠走或乘坐馬車。但是，有人就能想辦法造出一種不用馬拉的車，速度比馬車要快，而且它的安全性、穩(wěn)定性要比馬車好得多。這就是汽車的發(fā)明。

社會的繁榮，首先是技術(shù)的創(chuàng)新，然后還要有管理的創(chuàng)新，這兩者加到一起，每一個(gè)人都創(chuàng)造了更多的財(cái)富，他創(chuàng)造財(cái)富就會去跟別人交換，別人的勞動(dòng)力、能力也會變成財(cái)富來跟你交換。這樣，所有人都在交換財(cái)富，所有人都在創(chuàng)造財(cái)富，那么這個(gè)社會就會繁榮。

最后，德魯克得出了一個(gè)結(jié)論，一個(gè)美好且可行的社會，是可以通過卓有成效的管理實(shí)現(xiàn)的。卓有成效的管理有兩點(diǎn)：技術(shù)的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新。

這是德魯克從年輕到離世一直堅(jiān)信的信念，后來他也把自己的這種信念變成了系統(tǒng)的理論，可操作的方法，讓越來越多的企業(yè)去相信，而且按照特定的流程去實(shí)施這樣一種理念。

所以，我們就理解了德魯克一句很著名的話“管理是社會的器官”，一個(gè)健康的、有活力的身體是靠健康、強(qiáng)健的器官支撐的，用卓有成效的管理來運(yùn)行的企業(yè)就是社會的器官，也可以說企業(yè)是社會的器官。

德魯克的初衷就是要探討如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)美好且可行的社會？所以，他從一個(gè)社會學(xué)家，變成了一個(gè)管理學(xué)家。

二、什么叫管理？

設(shè)計(jì)大師原研哉有一句話“我是搞哲學(xué)的碰巧做了設(shè)計(jì)”。他的初衷就是要把他關(guān)于世界的美好想象讓更多人知道，這是他的一個(gè)信念。如何讓更多人知道？通過設(shè)計(jì)。

德魯克本來是一個(gè)社會思想家，然后他沿著這種設(shè)想探索就發(fā)現(xiàn)，管理才是最根本的。所以，德魯克就成了現(xiàn)代管理學(xué)的創(chuàng)始人，可以說這可能是他最初也沒有意識到的一個(gè)結(jié)果。

自然就到了第二個(gè)問題，到底什么叫管理？我自己是因?yàn)榈卖斂瞬胖懒艘粋€(gè)人，德魯克在他的著作里頭多次提到了一個(gè)女士，他把她稱為“管理學(xué)的女先知”，這個(gè)女士叫芙麗特（瑪麗·帕克·芙麗特，管理理論之母）。

德魯克是一個(gè)很謙虛的人，他說并不是他發(fā)明創(chuàng)造了管理學(xué)，在此之前其實(shí)有很多人都在從事卓有成效的管理，而且在從事的過程當(dāng)中他們也有自己的思想。但是，他沒有特別明確地創(chuàng)立管理學(xué)，他認(rèn)為芙麗特就是一個(gè)先知式的人物，在某種程度上，她已經(jīng)開啟了現(xiàn)代管理學(xué)。

關(guān)于芙麗特的管理思想就不細(xì)說了，我舉一個(gè)德魯克曾經(jīng)復(fù)述的案例。通過這個(gè)小案例，你就能明白管理到底是什么。

他說，有一個(gè)圖書館，里面有10個(gè)閱覽室，在閱覽室讀書的人，有的人覺得熱，有的人覺得冷，有的人覺得悶，有的人覺得不悶。

所以，在一個(gè)閱覽室里總會出現(xiàn)這種情況，有人覺得這屋子里有點(diǎn)悶，就把窗戶打開了。但是有些人馬上就覺得有點(diǎn)冷，我不適應(yīng)，就把這個(gè)窗戶關(guān)上了。剛開始開關(guān)，時(shí)間還是隔得比較長，后來頻率越來越高的時(shí)候，就會導(dǎo)致沖突，甚至怒目相向，在芙麗特看來這就需要管理了。

常用的一種管理方式就是來一個(gè)管理員，規(guī)定我們這個(gè)地方只準(zhǔn)關(guān)窗戶，如果要開窗戶，請出去。當(dāng)然，這可能有效，那些人要不忍受，要不走。芙麗特說這不叫管理，管理是在承認(rèn)沖突、承認(rèn)差異的情況下，尋找一種解決方案。

假如是一個(gè)真正的管理者，他會先看這個(gè)圖書館有多少個(gè)閱覽室，比如說有十個(gè)，那么，他就會調(diào)查有多少人是愿意開窗的，有多少人愿意把窗戶關(guān)起來？比如調(diào)查的比例是4：6。那就打開4個(gè)閱覽室的窗戶，關(guān)閉6個(gè)閱覽室的窗戶，每個(gè)人來了以后，根據(jù)自己的偏好到各自的閱覽室，本來是彼此存在潛在沖突的這些人各得其所，各取所需。

這個(gè)過程看似簡單，但是它已經(jīng)是管理了。這是德魯克對管理的一個(gè)很重要的發(fā)現(xiàn)。

因?yàn)樵诖酥耙徽f到管理者這個(gè)詞，在美國很多人就想到兩種人，一種是南方種植園的監(jiān)工，還有一種是北方紡紗廠的流水線工頭。

他們覺得所謂管理者就是這樣的人，德魯克認(rèn)為這些人不是管理者。如果說是管理者，他們主要的管理工具就一樣?xùn)|西——鞭子。

如果用鞭子來管理那就不叫管理，管理者應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)矛盾，發(fā)現(xiàn)沖突，然后再進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)資源，發(fā)現(xiàn)解決問題的可能性，提出一個(gè)化解沖突，而且讓資源的利用效率最大化的一種解決方案。這樣的人才叫管理者。

德魯克的這種思想在他剛剛創(chuàng)立管理學(xué)的時(shí)候已經(jīng)基本成型了，一直到他1995年出版的《后資本主義社會》里還在重申這樣一種管理理念——從命令控制型到協(xié)調(diào)協(xié)同型，從基于外力的強(qiáng)制到基于內(nèi)在的信息共享以后形成的共識，這是兩種完全不一樣的管理，真正的管理應(yīng)該是后者，而不是前者。

我們漢語當(dāng)中管理的“管”字有兩個(gè)意思，一個(gè)意思是監(jiān)管，就是管制、監(jiān)控、操縱，另一個(gè)意思是照料、想辦法、照顧。

比如小孩跟大人發(fā)生沖突的時(shí)候，小孩會說，我不要你管，大人馬上會說，我不管餓死你。實(shí)際上這是偷換概念，小孩說的我不要你管，是不要你監(jiān)管，不讓你控制。后面大人說的那個(gè)管是照料，是照顧他的生活。

而在德魯克看來，真正的管理者是在看到大家發(fā)生了沖突，能想到一個(gè)辦法，設(shè)立不同的閱覽室，讓大家各得其所，而且可以將資源的效率最大化，解決沖突的同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值。

所以，德魯克的思路是建設(shè)美好的社會，那如何實(shí)現(xiàn)呢？他的答案是通過管理來實(shí)現(xiàn)，而且，真正的管理不是監(jiān)管、控制，而是創(chuàng)造性地利用資源、利用沖突和差異，而不是消除差異，消除沖突。

三、管理是如何運(yùn)行的？

德魯克的厲害之處就在于他總能夠在大家覺得沒什么差別的事情上看出一種差別，總能在一種看上去很平常的事情上發(fā)現(xiàn)行為的端倪。比如，他能夠把管理里的兩個(gè)東西區(qū)別開來，告訴你什么是真正的管理，什么不是真正的管理，他有很多這樣的區(qū)分。

1.效率和效果的區(qū)分

其中有一個(gè)很有意思的區(qū)分叫效率和效果。我們一般說管理都是要提高效率，幾乎每一個(gè)人都會這么認(rèn)為。但德魯克說，這是有問題的，管理的目的不是為了提高效率，或者最終的目的不是提高效率，而是為了創(chuàng)造一種想要的效果。

舉個(gè)例子：

德魯克在一次跟他的夫人久別重逢，那個(gè)時(shí)候還不是他夫人，他暗戀多麗絲好多年，然后他去了倫敦，在倫敦的地鐵上他們碰到了，一個(gè)正在往上走，一個(gè)正在往下走，這兩個(gè)年輕人非常地激動(dòng)。德魯克一下電梯馬上就換到向下的電梯，多麗絲一下電梯馬上就換到向上的電梯上，結(jié)果他們?nèi)匀皇鞘е槐邸?/span>

這個(gè)時(shí)候因?yàn)榧で轵?qū)使，他們?nèi)匀粵]有仔細(xì)地去想這個(gè)問題，仍然是上去以后換下來的電梯，下去以后換上來的電梯。德魯克終于明白了，這個(gè)時(shí)候必須有一個(gè)人停下來。

這個(gè)場景使他明白了什么叫效率，什么叫效果。效率就是電梯能夠給你的東西，免得你去爬樓梯，很方便，你只要站在那里，他就會帶你去一個(gè)地方。但問題是這個(gè)效率不能解決問題，有時(shí)候效率越高，越容易讓你達(dá)不到效果。

所以，管理最終的目的不是為了提高效率，而是為了實(shí)現(xiàn)效果。所以，德魯克有一句名言“世界上最沒有效率的事就是以最高的效率去做一件本來不該做的事”。

我們有很多的管理行為都是這樣的，效率很高，實(shí)際上偏離了目的。所以，要理解什么是管理，管理到底是怎么運(yùn)行的，首先要明白什么叫效率，什么叫效果。

2.“正確的人”和“正確的事”的區(qū)分

領(lǐng)導(dǎo)者就是做正確的事，因?yàn)樽稣_的事，他就越來越成為一個(gè)大家信賴的領(lǐng)導(dǎo)者。但隨著他的地位越來越穩(wěn)固，他的權(quán)威性越來越高的時(shí)候，別人對他越來越崇拜，越來越相信，越來越依賴的時(shí)候，他自己會產(chǎn)生一種習(xí)慣性的自我定位，或者說是一種自我塑造。按什么塑造？把自己塑造成為一個(gè)正確的人。

創(chuàng)業(yè)早期，創(chuàng)始人面對問題時(shí)，自己提了一個(gè)方案，別人提了一個(gè)方案，他突然發(fā)現(xiàn)別人那個(gè)方案比自己這個(gè)方案更好，他會很自然地按別人的說法辦。

但是，久而久之，逐漸建立權(quán)威的沖動(dòng)會壓倒“做正確的事”的沖動(dòng)，解決做“正確的人”的欲望會壓倒“做正確的事”的欲望。

所以，很多企業(yè)的悲劇就是，領(lǐng)導(dǎo)者從一個(gè)做“正確的事”的人變成了一個(gè)“做正確的人”的人。有時(shí)候?yàn)榱司S護(hù)他自身的正確性，甚至?xí)龀瞿欠N后果看來是自殺性的一些行為。

當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)會建立一整套的管理制度。你發(fā)現(xiàn)公司里的制度越來越多，越來越復(fù)雜，運(yùn)行越來越講究流程，這些東西不叫管理。表面上是在管理，實(shí)際上已經(jīng)偏離了管理的目的。

所以，什么叫正確？你作為一個(gè)管理者，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常要問自己：你做這件事情是在做正確的事，還是在做正確的人。

3.管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

德魯克說，管理是正確地做事，而領(lǐng)導(dǎo)者是做正確的事。但這是一種狹義的區(qū)分，事實(shí)上，哪怕你是一個(gè)部門主管，在具體執(zhí)行的時(shí)候也要思考、做選擇，這個(gè)選擇就意味著你仍然要面對什么是正確的事。

四、管理的主體不是人，而是目標(biāo)

當(dāng)我們把這些東西（效率不等于效果，正確的人不等于正確的事，正確的做事不等于做正確的事）捏在一起的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)有一個(gè)東西就凸顯出來了，真正決定管理的是目標(biāo)。

一個(gè)公司看上去有非常復(fù)雜的管理機(jī)制、制度，管理人員和一線人員的比例最后變得越來越高，這樣的公司是不是就有很好的管理呢？

不，這些東西都是偽管理。很可能他們已經(jīng)偏離了管理最根本的主體——目標(biāo)。有些公司看上去特別忙，其實(shí)是他們管理不善，根本原因是沒有目標(biāo)、目標(biāo)不明確，或者經(jīng)常地切換目標(biāo)，用俗話來說，就是想一出是一出。如果是這樣，這個(gè)公司就會陷入到嚴(yán)重的管理混亂當(dāng)中。

所以，德魯克認(rèn)為管理的主體不是人，而是目標(biāo)。

當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)總是要人來制定出來，一個(gè)公司要有卓有成效的管理，首先是要有明確的目標(biāo)。當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)不是從一開始就確定了，而是從剛開始要確定一個(gè)大致目標(biāo)，然后在實(shí)踐過程中逐漸修正。

但有些東西我們過于理想化了，我們的資源和能力跟這個(gè)目標(biāo)存在著某種程度上的不匹配，那怎么辦？調(diào)整目標(biāo)。但是，不管你怎么調(diào)整，首先得要有一個(gè)目標(biāo)在那兒。

如果沒有一個(gè)根本的目標(biāo)，企業(yè)里就會產(chǎn)生各種沖突，產(chǎn)生各種爭論。爭論的時(shí)候雙方都覺得自己挺有道理，但是你要是問“說這個(gè)有意義嗎？”可能大家立即想，我們到底為什么爭論呢？或者這個(gè)部門跟那個(gè)部門產(chǎn)生了沖突，怎么能來協(xié)調(diào)這種沖突呢？

既然管理就是把各種差異和沖突協(xié)調(diào)起來，協(xié)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？答案是目標(biāo)。

企業(yè)有很多的沖突，其實(shí)是目標(biāo)都不一樣的沖突，就像兩個(gè)人在爭論的時(shí)候，說的并不是一件事，表面上看沖突好像很激烈，其實(shí)是沒有意義的沖突。

所以，德魯克提出了一個(gè)叫“目標(biāo)管理”的概念，這在管理學(xué)上應(yīng)該說是劃時(shí)代的一個(gè)概念。簡稱叫MBO，Objective既有目標(biāo)的意思，還有一個(gè)意思是客觀的。

如果你不明白目標(biāo)，或者不是圍繞目標(biāo)來進(jìn)行管理，這個(gè)管理就會變成本來是為了從混沌到有序，從沖突到和諧，但你最后發(fā)現(xiàn)沖突變成更大的沖突，從混沌變成更大的混沌。

德魯克能提出目標(biāo)管理的概念，除了他的驚人的洞察力之外，還跟他早年受到的教育相關(guān)。德魯克受到的教育對于我們今天來說，是一種具有貴族色彩的通識教育。

這種通識教育里有一個(gè)很有意思的教育內(nèi)容——寫墓志銘，通過一兩句話，讓別人了解到你是一個(gè)什么樣的人。

所以，這種貴族教育會讓你有一種墓志銘意識，就是以終為始，提前看到終局。人活在世上，沒有目標(biāo)，也許就是蠅營狗茍，天天都覺得有趣，但想想如何讓后人記得你，別人在你墓志銘上看到一句什么話的時(shí)候，你會立刻感到有些事情值得去做。

目標(biāo)是管理的最重要因素，我們的人生應(yīng)該用什么來管理？用墓志銘來管理。

比如，卡耐基的墓志銘是這么寫的，“這個(gè)人一無所長，他一生唯一做的就是任用比他聰明的人”。這個(gè)墓志銘既是一種目標(biāo)，也是一種自我激勵(lì)，它包含兩個(gè)東西：我想要成為一個(gè)什么樣的人；為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我矢志不渝，一生都要去追求這件事情。

所以，當(dāng)你不太明白什么叫目標(biāo)管理的時(shí)候，想一想墓志銘。

五、管理者是目標(biāo)的代理人

明白了什么叫管理，管理是怎么運(yùn)行的，誰在管理，管理的真正的目標(biāo)是什么等等，自然就有一個(gè)問題：

你作為一個(gè)管理者還是要由你來管理，目標(biāo)是一個(gè)抽象的東西。這時(shí)，我們就對管理者有了一個(gè)基本的定義，所謂管理者就是目標(biāo)的代理人。

既然你這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)確定了，你就是目標(biāo)的欽差大臣，你的真實(shí)身份不是在這個(gè)公司、在這個(gè)部門耀武揚(yáng)威，你的價(jià)值、你的角色就在于你是一個(gè)目標(biāo)代理人，你是他的欽差大臣，是一個(gè)派出來執(zhí)行任務(wù)的人。

所以，我們就能理解德魯克為什么把管理者叫做執(zhí)行者。在一個(gè)企業(yè)里，首席執(zhí)行官就是首席執(zhí)行者，他做的一切事情都應(yīng)該是圍繞著目標(biāo)展開。

那么，成為一個(gè)合格的目標(biāo)代理人，我們需要做到什么？當(dāng)我在思考這個(gè)問題的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)德魯克的思想跟中國的傳統(tǒng)思想里的一些東西很契合。

比如，《大學(xué)》里有句話是“正心誠意，修身齊家治國平天下”，你要平天下就得學(xué)會治國，你要學(xué)會治國就得齊家，你要齊家就得修身，修身就是完成自我修養(yǎng)。也就是說，你想管理好這個(gè)世界，首先要管理好自己。

《卓有成效的管理者》這本書通篇都在講一件事：你想卓有成效地管理組織，首先要讓自己成為一個(gè)卓有成效的人。一個(gè)企業(yè)的管理的成功，說到底取決于管理者、經(jīng)理人的自我管理。

所以，這本書開頭就講時(shí)間管理，然后是要事優(yōu)先，以及如何跟別人相處。管理者經(jīng)常會有一種習(xí)慣性的認(rèn)知和習(xí)慣性的行為——指使別人，改變別人。他從來不知道真正有效的管理是改變自己，通過改變自己而改變周圍的人，周圍的事，進(jìn)而通過這個(gè)組織改變世界。

作為一個(gè)管理者，他的職責(zé)不是自己去做這件事情，而是要想如何讓別人去做。這也是德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)區(qū)分，做事和讓事情發(fā)生。

一個(gè)管理者真正的職責(zé)是讓事情發(fā)生，讓事情發(fā)生就是發(fā)動(dòng)群眾，讓群眾們?nèi)プ鍪虑?，而不是你自己親力親為去做事情。

什么事情都是你沖在前頭的時(shí)候，那你就是一個(gè)不稱職的管理者，因?yàn)楣芾碚呤亲屖虑榘l(fā)生。這就像春天來了，萬物自然復(fù)蘇生長。管理者應(yīng)該是這樣的一種角色，而不是自己去造出一朵花，造出一棵樹。

六、從自我管理到生態(tài)搭建

最后我們已經(jīng)開始在觸及德魯克管理思想背后的邏輯了。我們說管理，首先誰在管理？不是人在管理，而是目標(biāo)在管理。管理者的真實(shí)身份是一個(gè)執(zhí)行者，是一個(gè)目標(biāo)的代理人，是一個(gè)替天行道的人，這個(gè)天就是目標(biāo)，他自己真正的身份就是替這個(gè)目標(biāo)去實(shí)施。

與此同時(shí)，卓有成效的管理是通過自身的管理讓自己本身成為一個(gè)卓有成效的人，然后才談得上卓有成效的組織，讓事情發(fā)生，而不是自己去做事。所以，有人說CEO是一個(gè)首席催化官，他能催化一件事情，而不是說自己去做這樣一件事情。

當(dāng)我們說到這里的時(shí)候，就自然會想到一對概念：EGO（自我）和ECO（生態(tài)）。一個(gè)合格的管理者，不會讓自己成為一個(gè)形象很鮮明的管理者，而是讓一種機(jī)制，讓一種氛圍，讓一種氣候散發(fā)出來，然后大家在這種機(jī)制、氛圍、流程里去運(yùn)行，這才談得上讓事情發(fā)生。

1.曾國藩的兩段人生

說到這里，我想到了我們講管理經(jīng)常會說到的一個(gè)人，曾國藩。曾國藩這個(gè)人一輩子可以分成兩個(gè)階段：

第一個(gè)階段，他的身份是manager，就是監(jiān)管者，他有一個(gè)習(xí)慣，看到什么事情他都要評論一番，糾正一番。

后來他祖母去世，按照當(dāng)時(shí)的制度就回家，他必須守制三年回到家，這一下子他沒人教訓(xùn)了，怎么辦？他天天把自己的幾個(gè)弟弟叫到一塊，不停地教育。

曾國藩愛寫家書，這跟他的脾氣也有關(guān)系，他喜歡教育別人。他的幾個(gè)弟弟很害怕他，不是怕他的權(quán)威，而是怕他這樣嘮嘮叨叨不停地教訓(xùn)。之后，他的幾個(gè)弟弟找各種理由不在家，到外面讀書，找各種理由不見他。這個(gè)時(shí)候，他很失落，他竟然把幾個(gè)弟媳叫過來天天教訓(xùn)。

當(dāng)他有一天突然意識到我怎么成了這個(gè)樣子，我怎么成了一個(gè)不教訓(xùn)別人就覺得活得沒有滋味的人，最后的效果就是人人都躲著我，都怕我，都不愿意跟我合作，這是一個(gè)決定性的轉(zhuǎn)變。

從此以后，他變成了另外一個(gè)人，這也是后來他能夠成功的一個(gè)重要原因，他從一個(gè)教訓(xùn)者、監(jiān)管者、控制者，變成了一個(gè)執(zhí)行者。

如果有人在背后捅他刀子，打他的小報(bào)告，按照過去的脾氣，他一定會跟這個(gè)人爭鋒相對，要不把他除掉，要不就是寫奏折。但是，這個(gè)時(shí)候，曾國藩換了一種思路，這個(gè)思路就是：我要干成什么事。教訓(xùn)別人是成不了事的。

當(dāng)我們要指責(zé)別人的時(shí)候，始終要明白我要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。當(dāng)你想到如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，你的怨氣也少了，怒氣也少了。

所以，有人給他背后捅刀子的時(shí)候，他可以容忍，因?yàn)橐k成這件事沒左宗棠不行，他只需要把危險(xiǎn)降到一個(gè)可控的范圍，不至于他真的給自己捅致命的一刀。在這個(gè)前提下，你愛怎么做怎么做。所以，他最后是以目標(biāo)為導(dǎo)向，用目標(biāo)來管理的。

后來有人說，曾國藩真的變了，變得特別隨和。為什么隨和？他不再跟人糾纏，他在跟目標(biāo)對話，由目標(biāo)來管理。對于我們的感受是，他的自我變小了。

然后他在做一件什么事情？他在做一種生態(tài)，他要把自己的周圍變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中不同的物種、不同的人、不同的事都能在其中各得其所。他從做一個(gè)追求自我的人，變成了一個(gè)追求生態(tài)的人。

德魯克的整個(gè)管理思想，如果用一句話來概括，我覺得就可以用從EGO（自我）到ECO（生態(tài)）。

任何一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)都有自己的目標(biāo)，它不會糾纏細(xì)節(jié)，它是一個(gè)有點(diǎn)類似于電腦、手機(jī)的操作系統(tǒng)，所有應(yīng)用軟件都在上面運(yùn)行，操作系統(tǒng)非常重要，但又非常不顯眼。

一個(gè)管理者一定要做這種非常重要，但又不顯眼的事情。只有這樣，你才是一個(gè)卓有成效的管理者?？梢哉f，這就是德魯克核心的管理思想。

2.買狐降代的故事

我們談到了芙麗特，談到了熊彼特，談到了泰勒、福特，這些人可以說是對德魯克影響很深的人，這些都是外國人。其實(shí)我們要想理解德魯克，我們可以用中國的理論、思想，以及中國的人物來做為理解德魯克的一個(gè)媒介。

比如，管仲。說到管仲，我們會想起一堆故事，其中有兩個(gè)故事讓我印象特別深刻：買狐降代和買鹿制楚。
 　

這兩個(gè)故事有點(diǎn)相似，我就簡單講下買狐降代的故事。

齊國旁邊有一個(gè)小鄰國，齊國想把它吞并了，但是怎么吞并，讓這個(gè)國家俯首稱臣，有幾個(gè)不一樣的思路。

有人說，派兵把它征服就完了。這種思路就是管理中常見的方式，就是用看得見的手強(qiáng)制性的、命令控制性的去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。當(dāng)然，還有一種方式就是無為的方式，不強(qiáng)制，而是讓事情發(fā)生，管子用的就是這樣一種思路。

據(jù)說這個(gè)小鄰國出產(chǎn)一種白狐，很漂亮，當(dāng)然也很珍稀。管子就做了一件事情，高價(jià)收購這種白狐的狐皮，結(jié)果那個(gè)小國家全國都去抓狐貍，沒有人耕田種地了。

最后，齊國糧食儲備很足，“遠(yuǎn)人不服，修文德以來之”，文德都不需要修，你有糧食，大家都來了，自然而然這個(gè)國家就被一種很軟性的方式征服了。

從這里，我們能看到做事和讓事情發(fā)生的區(qū)別，也能看到做正確的人和做正確的事的區(qū)別，也能看到EGO（自我）和ECO（生態(tài)）的區(qū)別。

3.真正的領(lǐng)導(dǎo)者EGO（自我）很小，ECO（生態(tài)）很大

《道德經(jīng)》把領(lǐng)導(dǎo)者分為四級：

第一級，“太上不知有之”，最高的領(lǐng)導(dǎo)者是你不知道有這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不是說沒有，而是看不見。為什么看不見？因?yàn)樗呀?jīng)化作體制，化作生態(tài)，化作氛圍。因?yàn)樗悄繕?biāo)的代理者，他的EGO（自我）不重要，他的功能很重要。所以，他做的是一種無形的、不起眼的事情，但非常重要。

第二級，“親之馭之”，大家都喜歡你，大家都贊美你。

第三級，“畏之”，大家都怕你。

第四級，“侮之”，大家給你各種小鞋穿。

那么，德魯克對于管理者的定義，以及管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別在哪里？

我們在老子的劃分里能看出來，真正的領(lǐng)導(dǎo)者，EGO（自我）很小，ECO（生態(tài)）很大。

作為一個(gè)管理者，你可以自己問一下自己，我現(xiàn)在EGO（自我）有多大，ECO（生態(tài)）有多大？我現(xiàn)在從事的事情是在做EGO，還是在做ECO？
 

七、總結(jié)

最后，有一個(gè)問題就呼之欲出了，我們開頭說，德魯克真正關(guān)心的是什么？是社會問題。由于對社會問題的關(guān)心，如何找到一個(gè)美好且可行的社會解決方案？

德魯克通過這條思路找到了管理，然后開始了對管理的探索，界定了什么叫管理，什么是有效的管理，什么是無效的管理，什么是卓有成效的管理者，什么是做無用功的管理者，以及誰在管理，管理者的真實(shí)身份到底是什么等等，這一系列問題是第一個(gè)大問題派生出來的。

這樣我們就很容易理解，德魯克到晚年的時(shí)候?yàn)槭裁捶Q呼自己為社會生態(tài)學(xué)家，而不是管理學(xué)家了。

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