來源丨酵母商學(xué)院（微信號：yeastbs）

作者丨俞朝翎

我們經(jīng)常聽到這樣一句話：選擇比努力更重要。選擇錯(cuò)了，再努力也是白費(fèi)。在人力資源上也有一句話：選擇大于培養(yǎng)。只有選對了，培養(yǎng)才會有價(jià)值。

面試則是選人最重要的一環(huán)，管理者需要在極短的面試時(shí)間內(nèi)甄別候選人是否符合公司的需求，挑戰(zhàn)很大。

在實(shí)際工作中，很多管理者對面試往往有以下痛點(diǎn)：

① 不知道如何提問才能問出候選人的真實(shí)水平，特別是在面對那些很會包裝自己的候選人時(shí)

② 了解了業(yè)績水平，但不知道如何考察價(jià)值觀、個(gè)性品質(zhì)等

③ 在面試時(shí)覺得一個(gè)人比較合適，但實(shí)際工作以后卻發(fā)現(xiàn)他無法做出以前的業(yè)績。

我們應(yīng)該如何解決這些問題呢？ 面試之前需要掌握三個(gè)原則：

用人方必須參加面試

要多層級參與面試

面試不能只問冰山上的業(yè)績能力，還要考察冰山下的性格、品質(zhì)、價(jià)值觀等

尤其是對于高管的面試，因?yàn)闃I(yè)績能力可以培養(yǎng)，但價(jià)值觀不對就很難磨合。

掌握這三個(gè)原則后，我們再來看看如何在面試中甄別候選人。經(jīng)過長期實(shí)踐，我總結(jié)了一個(gè)法則——“望聞問切”，跟老中醫(yī)的方法一樣。

望

望就是觀察，通過觀察判斷一個(gè)人的能力素質(zhì)。 人的經(jīng)歷和工作習(xí)慣會在人的身上留下痕跡，一些經(jīng)驗(yàn)豐富的人看一眼就會知道這個(gè)人就是他需要的。

比如我在面試的時(shí)候就會先讓候選人在面試間等候，我會在外面觀察一下，因?yàn)槲乙谒?dú)處的時(shí)候觀察他，一個(gè)人在獨(dú)處的時(shí)候才是真正的自己。

分享一個(gè)曾國藩相人的小故事：

有次李鴻章向曾國藩引薦了三個(gè)人，希望曾國藩能夠給他們一官半職。一行人到達(dá)曾國藩家的時(shí)候，恰好曾國藩出門辦事，李鴻章便讓三個(gè)人在門外等候。曾國藩辦事回來，李鴻章說明來意。

曾國藩直接說，左邊的是個(gè)忠厚之人，可以做后勤工作；中間的陽奉陰違，不值得信任，不能被重用；右邊的將來必成大器，要予以重用。李鴻章非常吃驚，很好奇，便問曾國藩是怎么看出來的。

曾國藩便說：“我回來的時(shí)候觀察了一下，左邊的那個(gè)人一直低著頭，一看就知道是個(gè)老實(shí)謹(jǐn)慎的人，因此適合做后勤工作。中間的那個(gè)人一直在四處打量院子，還若有所思，是想通過院子的布局看出主人的喜好。當(dāng)我進(jìn)去的時(shí)候，他雖然表面上恭恭敬敬，但一轉(zhuǎn)身便左顧右盼，一看就知道他表里不一、陽奉陰違，因此不能重用。右邊那個(gè)人一直筆挺地站立，并且目視前方，一看就知道是不卑不亢、心懷大志的大將之才?！?/span>

果然，右面那個(gè)人便是后來的洋務(wù)運(yùn)動發(fā)起人之一、臺灣巡撫劉銘傳。

聞

聞就是聞味道， 聞而知味，聞出候選人的做事風(fēng)格、心理動機(jī)和價(jià)值觀。無論是人，還是組織，都有自己的味道。

在“望”里有“一見鐘情”，在“聞”里有“氣味相投”。

只有團(tuán)隊(duì)里的人具有同樣的“氣味”，才能長久相處。很多優(yōu)秀人才不能在組織里扎根的原因就是彼此之間“味道”不合，做事做不到一塊去，可能做朋友可以，但一起長期共事就不行了。

在阿里，面試時(shí)有一個(gè)神奇的角色，叫作“聞味官”，這個(gè)人通常由五年以上的老阿里人或者政委擔(dān)任，他負(fù)責(zé)和即將入職的人聊天，聊什么無所謂，可能是聊聊工作，聊聊家庭，聊聊人生，聊聊理想。在聊天過程中“聞味官”就能感受一下這位候選人與現(xiàn)在這個(gè)小組是否“味道相同”， 如果味道不對，一般是過不了面試的。

問

問是面試中最核心的部分， 好的提問方式往往能準(zhǔn)確甄別候選人的水平，望與聞也需要與問結(jié)合。

現(xiàn)在很多人在求職時(shí)，為了獲得更多的面試機(jī)會或者提升薪資水平，過度包裝自己的簡歷，把不屬于自己的業(yè)績放在自己頭上，或者明明只參與了其中一小部分工作，在簡歷中卻說自己是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

（1）摳細(xì)節(jié)，是問事情發(fā)生的細(xì)節(jié)，大的框架可以偽造，但細(xì)節(jié)是很難造假的。

比如我們在面試銷售主管時(shí)，應(yīng)聘者會說他在上家公司帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一年做了500萬元，培養(yǎng)了5個(gè)銷售精英。這時(shí)，我們需要明確一點(diǎn)，就是這些成果里，有多少是因?yàn)樗a(chǎn)生的。

在現(xiàn)實(shí)中，很多人，特別是大公司出來的人的簡歷往往比較光彩，業(yè)績也比較好，但實(shí)際上這些成果很多是公司這個(gè)平臺或者市場賦予他的，而個(gè)人能動性的作用并不大。

所以我們要判斷他的業(yè)績產(chǎn)出是公司的資源或者制度帶來的，還是主要是他的功勞。他離開原來的環(huán)境可能很難產(chǎn)出原來的業(yè)績。

因此我們就要摳細(xì)節(jié)：

比如他說自己培養(yǎng)了5個(gè)精英，我們就可以問他在培養(yǎng)這5個(gè)精英的過程中做了哪些事，比如多久做一次培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容是什么，策劃一場培訓(xùn)有哪些注意事項(xiàng)；

或者詢問在做業(yè)務(wù)復(fù)盤時(shí)，復(fù)盤的核心內(nèi)容是什么，每次復(fù)盤是怎么開展的，在復(fù)盤過程中發(fā)現(xiàn)的問題是如何解決的等細(xì)節(jié)，因?yàn)榧?xì)節(jié)上的事親身經(jīng)歷過的人會很有體感，問題越詳細(xì)，就越能鑒定這件事是不是他做的。

（2）追邏輯，從回答去分析邏輯性，看看他在做事時(shí)，邏輯是不是清晰、嚴(yán)密。

比如他培養(yǎng)了5個(gè)精英，為什么要培養(yǎng)這5個(gè)人，這5個(gè)人有什么特點(diǎn)。他回答時(shí)的邏輯性越嚴(yán)密，代表他對這些事情的掌控能力越強(qiáng)，未來在新環(huán)境中，這些能力也能發(fā)揮出來。

（3）問體感，在做這些事時(shí)，有什么體感，親身經(jīng)歷的體感，是不可能造假的。

通過體感，我們也可以看出他的價(jià)值觀。比如他在培養(yǎng)人時(shí)有什么感覺，有什么動機(jī)；在遇到業(yè)績瓶頸時(shí)，作為管理者，他有什么感覺。這種危難時(shí)刻的心理變化是最能考驗(yàn)一個(gè)人的價(jià)值觀的。

“摳細(xì)節(jié)，追邏輯，問體感”是通過問甄別候選人的法則和流程。

這個(gè)流程同樣可以用在價(jià)值觀考評上，業(yè)績因?yàn)橛薪Y(jié)果作為證明，所以相對容易看出來，但價(jià)值觀一般來說就不大好判斷。

這時(shí)，我們同樣要去 “摳細(xì)節(jié)，追邏輯，問體感”。比如很多候選人會說他有自驅(qū)力，但口說無憑，得拿出證據(jù)。我們就要問他對自己有什么規(guī)劃，例如如何在三年內(nèi)成長為一個(gè)大區(qū)總經(jīng)理。

因?yàn)橐粋€(gè)有自驅(qū)力的人一定不會止步于當(dāng)下，他會對自己做出明確的未來規(guī)劃。如果連規(guī)劃都沒有，一個(gè)人就會三天打魚，兩天曬網(wǎng)。

有了規(guī)劃，我們就要問細(xì)節(jié)，比如為了成為一個(gè)大區(qū)總經(jīng)理，他最近在做什么功課，看什么書，跟什么人交流。如果他看的書、交流的人跟成為大區(qū)總經(jīng)理沒什么相關(guān)性，則說明他沒有自驅(qū)力，因?yàn)檎嬲凶则?qū)力的人會有極強(qiáng)的方向感，愿意為了達(dá)到目標(biāo)不斷學(xué)習(xí)并付出非凡的努力。

除此之外，考核價(jià)值觀還有一種方式就是聊生活。因?yàn)橐粋€(gè)人對生活的看法才能真正體現(xiàn)他的價(jià)值觀， 一個(gè)不會生活的人，工作也不會很好。

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馬云在面試一個(gè)高管時(shí)，那個(gè)人的能力等各方面其實(shí)都沒問題，于是馬云花了4個(gè)小時(shí)和他聊金庸的小說，聊武俠，聊對小說人物的看法、對江湖事件的分析。通過這些分析往往可以看出這個(gè)人“冰山下”的內(nèi)容。

切

切就是背景調(diào)查，如果望、聞、問都沒什么問題了，對于一些關(guān)鍵崗位的候選人就可以做一些背景調(diào)查。

有專業(yè)的公司可以做這種調(diào)查，不過如果能通過認(rèn)識的人了解應(yīng)聘者往往更好。條件允許的話一般應(yīng)選三個(gè)人，即上一家公司的人力資源經(jīng)理、上級、下級(或者平級)。主要內(nèi)容以核實(shí)候選人的信息和了解其經(jīng)歷為主，核實(shí)信息主要是看看候選人提供的信息是不是真實(shí)的，其中包括學(xué)歷、工作經(jīng)歷、職位、工作結(jié)果、薪資、真實(shí)離職原因等；看看經(jīng)歷則要確定他在上一家公司的口碑怎么樣，有沒有違反價(jià)值觀、合同，或者損害公司、客戶利益的行為記錄，人際交往和個(gè)人性格如何。

當(dāng)我們經(jīng)過一番望聞問切之后，心里也就大概有了個(gè)譜，就要進(jìn)行最后一個(gè)環(huán)節(jié)——決定，即決定是否錄用。

很多管理者在面試的最后環(huán)節(jié)覺得候選人沒什么問題，但又覺得有點(diǎn)兒不對，會有點(diǎn)兒猶豫，我總結(jié)了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，告訴大家什么樣的人不能錄用。

第一，覺得這個(gè)人還行，但說不出哪里好，也說不出哪里不好，那這人不能錄用，有時(shí)看不出問題才是最大的問題。

第二，當(dāng)前業(yè)務(wù)太缺人，這個(gè)人還湊合，不能錄用。

那應(yīng)錄用什么樣的人呢?

第一，這個(gè)人可以對公司產(chǎn)生長期價(jià)值。第二，如果這個(gè)人去了競爭對手公司，我會傷心。

當(dāng)然單靠短短幾十分鐘的面試并不能解決所有問題，所以更重要的還是試用期考核。通過三個(gè)月的試用期，以事選人，以事成人，以事育人，通過一件件工作去考核他到底符不符合公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

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