來源丨湖畔大學(xué)（微信號：hupansanbanfu）

作者丨陳馳

“我很多年都沒這么緊張過了，也不知道為什么這么緊張?！标愸Y在2個半小時的答辯結(jié)束后跟我說，他原本以為答辯就是走個形式，怎么著也能蒙混過關(guān)，直到第二次試講才意識到這件事的嚴(yán)肅性。

在正式的公開答辯前，四屆的每位學(xué)員都在班級內(nèi)面向同學(xué)進(jìn)行了兩輪試講，同學(xué)們就答辯議題和內(nèi)容給出了反饋意見。陳馳那個時候才突然覺得，這事是玩真的，“要呈現(xiàn)出最有價值的思考內(nèi)容?！?/span>

為此，他還專門從北京跑到杭州來觀摩了幾場同學(xué)的公開答辯，看看同學(xué)們都講什么，也了解現(xiàn)場的創(chuàng)業(yè)者到底對什么樣的內(nèi)容最有感。陳馳最后選擇的是一個稍微有些晦澀的題目—《如何理解平臺型公司的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)》。在正式定稿前，他和課程制作人、助理打磨了好幾個版本的內(nèi)容。

“現(xiàn)場比我預(yù)期發(fā)揮的要好?！标愸Y在講完之后長舒了一口氣，甚至還傳授起了自己的經(jīng)驗，“不要把自己當(dāng)成一個老師或者演講者，你就是來跟創(chuàng)業(yè)者討論問題的，討論那些他們關(guān)心、你也在思考的問題。”

下面請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽聽陳馳是怎么說的：

平臺是一個較大的概念。以前，我們都認(rèn)為蘋果是一家硬件企業(yè)。實(shí)際上，它是一家平臺效應(yīng)非常明顯的公司，不僅制造手機(jī)，還“制造”了一個底層系統(tǒng)，一個APP平臺，所有內(nèi)容的生產(chǎn)都是在平臺上完成連接，一邊是軟件開發(fā)公司，另一邊是數(shù)量龐大的蘋果用戶，一同構(gòu)造了復(fù)雜的平臺和生態(tài)體系。

中國市值排名靠前的大企業(yè)，阿里巴巴、騰訊等也都是平臺型企業(yè)居多。我認(rèn)為，平臺型企業(yè)的出現(xiàn)是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的最大結(jié)果，將會深刻地影響人類社會的發(fā)展。

作為企業(yè)決策者（CEO）必須要研究平臺，因為現(xiàn)代企業(yè)復(fù)雜程度高，有些非平臺型的企業(yè)在新業(yè)務(wù)上也會帶著平臺的性質(zhì)。從另一個層面說，即使你們的公司不是平臺企業(yè)，也沒有復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但也不得不面對和平臺企業(yè)的競爭。

可能你的企業(yè)只是平臺生態(tài)中的一環(huán)，但也要對平臺競爭的走向有所了解。所以今天的企業(yè)無論如何都逃脫不了平臺，必須研究平臺、了解平臺，不然你不知道競爭從哪兒來，對手對你的威脅到底有多大。

為什么一些平臺型科技企業(yè)的市值這么大、影響力這么深？最核心的是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

1.平臺型企業(yè)也會遇到很難突破的邊界

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是基于網(wǎng)絡(luò)價值的說法，有一些不同的公式。最基礎(chǔ)的認(rèn)知是網(wǎng)絡(luò)的價值和網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點(diǎn)的數(shù)量成正比。出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)后，網(wǎng)絡(luò)的價值是和網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)的數(shù)量平方成正比，平臺型企業(yè)就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)起了重要作用。更極端的是里德法則，網(wǎng)絡(luò)價值是2n（N是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)數(shù)）。

做平臺時，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是不斷的、動態(tài)的發(fā)展過程。早期的平臺業(yè)務(wù)，在沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之前，100個客戶網(wǎng)絡(luò)價值一分錢都沒有，有一天網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)突然出現(xiàn)的時候，每天用戶數(shù)和供應(yīng)商數(shù)都在成倍地增加。

小豬就經(jīng)歷過過程：最開始做房屋共享的時候，發(fā)展一個房東要費(fèi)九牛二虎之力，可能真的需要從北京坐飛機(jī)到成都請同學(xué)吃飯，說服其中的一兩位成為我們的房東，當(dāng)時一點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都沒有。

但做到2015、2016年時，每天平臺上自動發(fā)布的房源有時就超過了2千套，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來了，但增長不是持續(xù)的，會衰減，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)再增加，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不增加。

一個事物不可能無限制地增長，它是有邊界的。平臺型企業(yè)看起來都是巨無霸，但是它總會遇到自己的邊界，很難突破。

2.淘寶是全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、外賣業(yè)務(wù)是局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的類型分成兩種：一種是全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一種是局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。當(dāng)所有的節(jié)點(diǎn)都被聯(lián)結(jié)在一起，任何一個區(qū)域產(chǎn)生一個新的節(jié)點(diǎn)，都會對所有的節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生新的價值，產(chǎn)生新的影響，這就是全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

以淘寶為例：在杭州，淘寶是一個典型全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺。杭州增加一家服裝店鋪，全國乃至全世界的買家用戶其實(shí)都可以通過店鋪去買到一個新款的或者性價比更高或者更漂亮的衣服，這是全局性的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

外賣的業(yè)務(wù)是局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。假設(shè)湖畔大學(xué)旁邊新增加了一家可以送外賣的燒烤店，它能影響產(chǎn)生價值只能影響湖畔大學(xué)周圍兩公里、三公里的范圍。局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也可以成長得很大，只不過他的空間結(jié)構(gòu)可能是網(wǎng)格狀的，不是平直的、均質(zhì)的，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、組織都會有極大的差異。

所以理解自己所做的業(yè)務(wù)是全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)還是局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，對戰(zhàn)略組織和戰(zhàn)術(shù)有極大的影響。

1.阿里：從戰(zhàn)略上看終局，小事大做

回過來看，做一個全球型的平臺是要“小事大做”，要看到最底層影響全局性網(wǎng)絡(luò)的重大的因素。

阿里最成功的幾件事情中，第一件事情是做了支付寶，它和平臺沒有關(guān)系，以前中國銀行支付體系對電商的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是極其受限制的。非典期間，支付用傳真來做，傳真機(jī)都燒壞了。阿里做了戰(zhàn)略決定，要做支付寶。

回到2004年，在當(dāng)時的環(huán)境下，支付寶做得很難，要有極大的愿力才能做這件事情，但是你不做就不能成其平臺之大。

今天在做一個互聯(lián)網(wǎng)平臺和10年前有最大的區(qū)別。10年前，他們在戰(zhàn)略上可能沒有認(rèn)真考慮全球化的布局。但今天要看空間的可能性，時代不同了，機(jī)會是來臨了，企業(yè)容易看到機(jī)不是危。

2.抖音：從組織上看終局，全球化布局

抖音為什么能做到全球化呢？組織上，抖音把中國變成業(yè)務(wù)的一部分；架構(gòu)上，張一鳴自己管全球的業(yè)務(wù)，但全球化是個過程，遇到了很多阻力。

對企業(yè)來說，不能像10年前只把眼光放到國內(nèi)，要用全球平臺的眼光去看待。如果今天馬云再創(chuàng)業(yè)，可能他一開始就要做全球化戰(zhàn)略，因為有可能10、20年后，緊跟國家的全球化腳步，真正做成一個全球的網(wǎng)購平臺。

所以不是出不出海的問題，平臺型企業(yè)必然要考慮出海的問題。如果你不是一個平臺型企業(yè)，但是你的商品、服務(wù)、技術(shù)做到全球范圍內(nèi)的可能性比以前高太多了。

不能只增加網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，還要解決最關(guān)鍵的問題。大家覺得平臺企業(yè)都被阿里、騰訊、美團(tuán)做完了，其實(shí)不然，還有大把的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，都可以被新的平臺做連接，但不能只做信息的連接。

1.從戰(zhàn)略上看終局，大事小做

戰(zhàn)略上看終局是大事要小做。它最終會做成一個很大的網(wǎng)絡(luò)，但網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)生或解決障礙的因素在局部，所以布局不需要那么大。

做外賣，可能先在當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€配送團(tuán)隊，不需要數(shù)字化支持，管理也不要求太先進(jìn)。但是你可能用當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就能解決問題。但全球網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，支付寶不做，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就難以起來二者因為解決的交易摩擦等級不一樣，所以市值最高的公司都是全球網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司，因為要解決的問題比較宏大。

今天要建成變成全球的平臺型公司，解決問題要更大，可能要國家層面的助力了。

2.從組織上看終局：本地化

第一，本地化服務(wù)。美團(tuán)地推能力很強(qiáng)，因為它是本地服務(wù)的業(yè)務(wù)。但阿里和美團(tuán)正在本地生活服務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生了競爭。

阿里最初的業(yè)務(wù)是本地銷售。它的廣告銷售業(yè)務(wù)，在每個城市有銷售人員，和客戶直接溝通，最后打造出了阿里著名的“中供鐵軍”。后來干嘉偉就把這套文化管理體系帶到了美團(tuán)，非常適合美團(tuán)新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。而阿里開始做全局的網(wǎng)購平臺，組織管理類型產(chǎn)生了轉(zhuǎn)型。

比較有意思的是，阿里打美團(tuán)好像打到棉花上，阿里網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)非常強(qiáng)大，是中國所有的企業(yè)里面組織能力最強(qiáng)的一家公司。

為什么打不過？其一，因阿里巴巴是全球網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在生活服務(wù)領(lǐng)域中不一定適應(yīng)；其二，阿里組織、人才、KPI的體系是為全局性的平臺所服務(wù)的。

3.從組織上看終局：賦能

第二，賦能。Uber的成功是做了一套組織上的創(chuàng)新：進(jìn)入新城市只有三個人，強(qiáng)大的中臺為三個人賦能，由三個人管理一個城市，然后再加上一個雙邊補(bǔ)貼的政策，一個城市很快就做起來了。

局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)公司，一定不要把本地化的服務(wù)和團(tuán)隊去掉。有些公司在業(yè)務(wù)做到一定階段后，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增強(qiáng)了，商場的拓展可以通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)獲取，商家的維護(hù)和管理可以通過系統(tǒng)、平臺規(guī)則、競爭來管理，就會弱化對本地團(tuán)隊的依賴。

但是它往往忽視了平臺業(yè)務(wù)需要持續(xù)增長，也會面臨新的競爭，也會面臨進(jìn)化的問題，團(tuán)隊始終能用得上。

所以一家局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)公司，組織上根本在于不要削弱管理團(tuán)隊，削弱其職能，只能加強(qiáng)它，“既要抬頭看天，也要低頭看路”。

1.創(chuàng)業(yè)公司要在戰(zhàn)術(shù)上下功夫

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的規(guī)模和組織都很小，談組織的問題顯得太虛了，還是要在復(fù)雜的戰(zhàn)術(shù)下功夫。

比如有人問：如何讓非標(biāo)的業(yè)務(wù)變得標(biāo)準(zhǔn)化？這就是一個戰(zhàn)術(shù)問題。

小豬有過這樣的經(jīng)歷：民宿相對于酒店是一個非標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，信息經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化過后，用戶才能基于對稱的信息去做決策，才會發(fā)生交易；平臺規(guī)則要標(biāo)準(zhǔn)化；服務(wù)模型的標(biāo)準(zhǔn)化。

在信息標(biāo)準(zhǔn)化層面上小豬差點(diǎn)吃大虧，房東拍的照片光線、整潔度等都非常不標(biāo)準(zhǔn)。于是，我們組建了自己的攝影團(tuán)隊，幫助房東免費(fèi)拍照片，寫房屋的簡介，雖然花了很多時間和精力，但同時也鍛煉了團(tuán)隊的能力，解決了早期的信息不對稱的問題。

點(diǎn)評是用戶決策重要的影響因素。我們教房東在房客走的時候送給房客一個蘋果，送他一根香蕉，再說幫我寫一個點(diǎn)評，我們發(fā)現(xiàn)很有效，點(diǎn)評率一下從以前大概不到5%就提高到60%，好評率也很高。

積累了一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)平臺的轉(zhuǎn)化率非常高，從以前的6%-7%，到后來的80%～90%。只要用戶開始有咨詢意愿，轉(zhuǎn)化率就會極高。

信息的非標(biāo)性服務(wù)的規(guī)范化，更多是戰(zhàn)術(shù)問題。一定要深入其中，而不是靠平臺去解決，平臺只是連接作用，涉及到具體問題還是要自己解決。

2.局部效應(yīng)要從全局開始做

從個人角度看，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有時候是反著來的：戰(zhàn)略上，一個全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司是平臺。比如小豬短租，共享住房大部分是異地需求，旅行場景。沒有房源的情況下，即使用廣告把用戶招進(jìn)來，沒有用戶價值，他不會使用你，所以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)起不來。

我們先從成都、北京和上海開始做，有團(tuán)隊和資源。而在北京，員工就是資源，員工都成了房東，完成了第一批供給。找不到旅行的用戶，對用戶還沒有吸引力，我們就利用了58同城的資源，58的住房頻道有很多當(dāng)?shù)氐亩套庑枨?，如搬家，房子裝修，有1、2、3月的短租需求，從58我們得到不少流量。

局部效應(yīng)從全局開始做。“易到”開始做網(wǎng)約車業(yè)務(wù)時，因為沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶其不太認(rèn)可，司機(jī)也少，實(shí)際最容易切入的是本地的打車服務(wù)，但它卻是從機(jī)場的接送機(jī)開始做的，是從全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)入手的。

雖然價格比較高，但機(jī)場也是最接地氣的地方。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不是一開始就有，沒有選擇，此時只能團(tuán)隊最有能力接觸到的地方獲取供給，抓到的流量和用戶入手。

小豬早期的時候沒人跟我們玩，沒人愿意把自己的房子讓一個陌生人住，用戶覺得好好的酒店不住，為什么要去住民宿。所以最開始我們第一圈層的房源來自自己的員工，然后我去說服員工，去說服他們周圍的親朋好友，等親朋好友做起來還不錯后，他們又開始說服周圍的朋友做，這就是最接地氣的方法。

作為創(chuàng)業(yè)公司，沒有很多資源，一開始能夠通過廣告，雙邊補(bǔ)貼的方式把這個供給和需求拉起來就很好了，你可能還要化緣，當(dāng)時我就去找了58，找了一些OTA網(wǎng)站，包括去哪兒，求著人家給一些流量，然后慢慢做起來。

但平臺型企業(yè)有一個矛盾，目標(biāo)會定得很高，少有人愿意做苦活、累活和最接地的活，最終平臺很難成功。

從戰(zhàn)略上看網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的增加可能只是結(jié)果，基礎(chǔ)設(shè)施的搭建才是關(guān)鍵。好的CEO要獨(dú)具慧眼，有超出別人的洞察力，能看到了平臺空間中別人看不到最關(guān)鍵的事情。CEO要有愿力，看的到，還敢做戰(zhàn)略決定，才是真正的動力，也要思考團(tuán)隊是否適合做平臺。

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