來源丨湖畔大學(xué)（微信號(hào)：hupansanbanfu）

作者丨范勁松

作為傳統(tǒng)制造行業(yè)的一家上市公司老板，范勁松一直保持著低調(diào)，鮮少在公共場合露面。他給人的第一印象往往非常嚴(yán)肅，有著外人不太敢靠近的氣場，但實(shí)際上講起來話來非常親和。出生于70年代的范勁松在21歲時(shí)進(jìn)入聯(lián)想，27歲那年自主創(chuàng)業(yè)，這才有了今天的開潤股份。

相比個(gè)人，他所創(chuàng)立的——開潤股份無論是在制造行業(yè)還是消費(fèi)者認(rèn)知中都更有名。這家企業(yè)的發(fā)展路徑跟眾多制造企業(yè)并無太大區(qū)別，以TO B業(yè)務(wù)起家，通過給耐克、惠普等國際大牌做代工、貼牌累計(jì)財(cái)富，站穩(wěn)腳跟；但在2015年，范勁松卻另辟新“戰(zhàn)場”，與小米合作進(jìn)入TO C領(lǐng)域，推出自有箱包品牌—90分，迅速引爆互聯(lián)網(wǎng)，2018年的銷量已經(jīng)超過百年品牌新秀麗，成為國貨的驕傲。

2016年，開潤股份在小步慢跑11年后順利登陸A股市場，成為中國箱包行業(yè)的第一家上市公司。在中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型已成為全民共識(shí)的當(dāng)下，我們?cè)疽詾榉秳潘蓵?huì)分享，一家傳統(tǒng)制造企業(yè)如何從TO B成功轉(zhuǎn)向TO C，結(jié)果他卻用2個(gè)小時(shí)講了另外一件事——并購。

企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模后，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，要想持續(xù)高速增長非常困難。所以，要利用外延式增長，例如并購。

我今天的分享側(cè)重于并購的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略邏輯，以及對(duì)人性的把握，主要包括三個(gè)維度：為什么要并購、產(chǎn)業(yè)終局思考、如何進(jìn)行并購。

一、并購的背景：

全球產(chǎn)業(yè)格局正從中國向國外轉(zhuǎn)移

并購的前提是對(duì)行業(yè)的正確認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確判斷。開潤做的出行消費(fèi)品屬于紡服行業(yè)。箱包，未來會(huì)擴(kuò)展到功能性包或出行的一些配件。很多人都覺得服裝廠沒什么搞頭，但其實(shí)是大家沒有看到紡服行業(yè)最真實(shí)、最本質(zhì)的一面。

比如申洲國際公司，它在2019年的收入是227億，凈利潤51個(gè)億，市值2100億，凈利潤率22%多。它只做服裝代工，而且只做4個(gè)品牌——耐克、阿迪、優(yōu)衣庫、PUMA，這4個(gè)品牌占到總銷售收入的90%。在中國、越南、柬埔寨有三個(gè)生產(chǎn)基地，全球有8萬人，建了全世界最大的面料工廠。

從2005年，收入25個(gè)億，到2019年的227億，申洲國際整個(gè)市值增長了200多倍。這就是紡服行業(yè)的標(biāo)桿，也是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

1.全球紡服產(chǎn)業(yè)正從中國向東南亞轉(zhuǎn)移

全球紡服產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)4次大轉(zhuǎn)移，目前正處于第5次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮。

第一次是在18世紀(jì)的工業(yè)革命時(shí)期，產(chǎn)業(yè)重心在英國；20世紀(jì)初，因?yàn)橛?、美國的血緣關(guān)系，以及美國的地理優(yōu)勢(shì)和棉花產(chǎn)量；產(chǎn)業(yè)重心從英國向美國轉(zhuǎn)移。

二戰(zhàn)以后，在美國扶持日本的大背景下，紡織制造業(yè)轉(zhuǎn)移至日本。如今，很多高科技面料也都來源于日本的一些頂級(jí)供應(yīng)商。

而后，因?yàn)槿毡镜鼐墖恋膯栴}，產(chǎn)業(yè)又逐漸向韓國、臺(tái)灣、香港轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在，大部分全球頂級(jí)品牌的供應(yīng)商，基本都是臺(tái)資企業(yè)、韓資企業(yè)、香港企業(yè)。因?yàn)樗麄冏龅迷?，跟國外?duì)接得早。但近20年，大量企業(yè)在向中國內(nèi)陸轉(zhuǎn)移。

如今，全球紡服產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷第5次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，從中國往東南亞以及更多的國家轉(zhuǎn)移。

此次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移有個(gè)特點(diǎn)，不像以前聚焦在某一兩個(gè)國家，而是分散在更多國家，如越南、柬埔寨、印度尼西亞、巴基斯坦、孟加拉、馬來西亞，中東的約旦、埃及，北美的墨西哥，南美的巴西，非洲的埃塞俄比亞。

為什么很分散？因?yàn)槌酥袊酝猓瑳]有更大體量的國家能接收，這是第一個(gè)原因；第二個(gè)原因就是地緣政治問題。

中美貿(mào)易戰(zhàn)后，一些西方企業(yè)覺得對(duì)中國和東南亞的制造業(yè)依賴太重了，希望去埃及、約旦、墨西哥等地建廠。

紡服行業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移有個(gè)特點(diǎn)——長期主義。今天，我們?cè)谟檬謾C(jī)，10年、20年以后有沒有手機(jī)這個(gè)產(chǎn)品？不一定。

但是，即便是50年以后，人們還要穿衣服；今天，無論是品牌零售端還是制造端，集中度都在持續(xù)提升，馬太效應(yīng)越來越強(qiáng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)。所以，我們可以看到耐克、阿迪、PUMA、Lululemon等頂級(jí)品牌的規(guī)模在持續(xù)增長，都往頭部聚集。

制造端也是如此，無論是耐克、阿迪還是蘋果的供應(yīng)商，它們的制造端都越來越集中。因?yàn)檫@樣的品牌更需要有集中的管理。

所以，它們逐漸在減小供應(yīng)商的數(shù)量，向頭部聚集。這就必然要求頭部供應(yīng)商的能力越來越高，要有全球化布局的能力、精益生產(chǎn)的能力、自動(dòng)化的能力和數(shù)字化能力等。

終端市場向頭部品牌集中，代工制造環(huán)節(jié)向頭部供應(yīng)商集中，品牌商和供應(yīng)商的關(guān)系在重構(gòu)。不像以前，品牌商和供應(yīng)商是甲方乙方的關(guān)系?，F(xiàn)在，和頭部客戶打交道的供應(yīng)商，是非常受尊重的。

2.阿里所說的C2M模式未來會(huì)是什么？

在這個(gè)行業(yè)呆的時(shí)間越長，越能看到一些越來越明晰的發(fā)展趨勢(shì)：

第一，對(duì)組織管理的能力要求越來越高。

單一企業(yè)，必須要有全球化布局，這就對(duì)公司的組織管理能力要求越來越高。也意味著競爭壁壘會(huì)越來越高，管理半徑也會(huì)越來越大。

第二，對(duì)產(chǎn)品、工藝、技術(shù)創(chuàng)新的要求越來越高。

如今的運(yùn)動(dòng)品牌增長如此之快，就是因?yàn)樗母呖萍紝傩栽絹碓綇?qiáng)。針對(duì)新材料的彈力、吸汗、除濕、抗菌，包括可回收，它們都做了大量的研究，讓人穿得更輕便、更舒服。

第三，信息化、數(shù)字化、智能化是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

企業(yè)機(jī)器的自動(dòng)化，SAP、ERP系統(tǒng)的信息化是基礎(chǔ)。如果連基礎(chǔ)的信息化都沒做到，就無法做到數(shù)字化。只有做到數(shù)字化后，有大量的數(shù)字沉淀時(shí)，才能做智能化，這是層層遞進(jìn)的關(guān)系。

近幾年，外界一直在關(guān)注C2M模式，認(rèn)為這是未來的一個(gè)趨勢(shì)和必然，但是這個(gè)周期會(huì)非常漫長。原因是什么？

如果要為一家服裝企業(yè)做數(shù)字化，這家企業(yè)首先要有信息化和自動(dòng)化，它的上下游企業(yè)也必須要有信息化和自動(dòng)化，幾十、上百家原材料的供應(yīng)商也必須要信息化，然后，才能跟終端客戶端對(duì)接，才能打通整個(gè)數(shù)字化的閉環(huán)。

所以，這是要顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)的本身，需要?jiǎng)?chuàng)造、創(chuàng)新、突破，做得會(huì)比較痛苦，因?yàn)橹芷跁?huì)比較長。

3.不能只看到行業(yè)機(jī)會(huì)，也要想到風(fēng)險(xiǎn)

在思考整個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)，一方面要想到機(jī)會(huì)，另一方面也要想到風(fēng)險(xiǎn)。

地緣政治對(duì)全球化產(chǎn)業(yè)布局的影響不容忽視。如今的華為，也受到地緣政治的影響，可能會(huì)面臨大量的斷貨。這就要思考，未來可能30%的產(chǎn)能在中國內(nèi)陸，70%的產(chǎn)能在其他國家，到底去哪些國家建廠？

建廠投資是一個(gè)長期持續(xù)的重投資，這個(gè)國家的關(guān)系如何，關(guān)稅如何，勞動(dòng)力成本如何，政治關(guān)系如何，都要研究。因?yàn)榈鼐壵问且粋€(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，但這是外部環(huán)境，只能盡可能地應(yīng)對(duì)和適應(yīng)，無法改變。

紡服行業(yè)大部分的競爭對(duì)手，無論是臺(tái)資、韓資、日資企業(yè)的創(chuàng)始人都已年長，基本上都做了三四十年，年齡都在70歲左右。他們的下一代基本都在國外，不愿意回來接班。此外，90后創(chuàng)業(yè)，不會(huì)干制造業(yè)，他們更傾向做高科技產(chǎn)業(yè)。

總體來看，產(chǎn)業(yè)終局的思考是最重要的，因?yàn)槿绻麤]有想清楚想透徹，就會(huì)經(jīng)常徘徊、猶豫、糾結(jié)。

二、并購的原因：

開潤的戰(zhàn)略所決定

1.TO B起家、TO C出名

開潤的業(yè)務(wù)模式是雙輪驅(qū)動(dòng)——B2B模式和B2C模式。

簡單來講，B2B模式是給一些全球知名頂級(jí)品牌做代工，給他們做OEM（Original Equipment Manufacturer，即定點(diǎn)生產(chǎn)，俗稱代工生產(chǎn)）和ODM（Original Design Manufacturer，承接設(shè)計(jì)制造業(yè)務(wù)的制造商，與代工廠最大的區(qū)別是，代工廠只進(jìn)行代工生產(chǎn)，而ODM廠商從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都是自行完成，購買方直接貼牌即可）。

目前，在全球有三個(gè)生產(chǎn)基地——中國、印尼和印度。

B2C模式圍繞出行消費(fèi)品去做高中低品牌的搭建。這種模式有一個(gè)標(biāo)桿性的公司——安踏。安踏最早做的品牌屬于低端品牌。然后，它并購了斐樂和日本的迪桑特，今年又并購了始祖鳥。斐樂2020年的貢獻(xiàn)利潤，已經(jīng)超過了安踏本身的品牌，而且在高速增長。

開潤股份專注的產(chǎn)品是出行消費(fèi)品，這也是我們的業(yè)務(wù)框架。5年前，我們跟小米成立了潤米科技合資公司，打造了一個(gè)“90分”箱包品牌，已經(jīng)連續(xù)4年成為天貓雙11箱包類別第一名。成功的原因就是產(chǎn)品供應(yīng)鏈的能力和新的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式。

好產(chǎn)品會(huì)說話，好產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生口碑，口碑會(huì)帶來流量。當(dāng)下，在互聯(lián)網(wǎng)和To C端的新商業(yè)模式下，把產(chǎn)品供應(yīng)鏈做好，是一個(gè)底層邏輯。

2.為什么要做出行消費(fèi)品？

開潤堅(jiān)持做出行消費(fèi)品有三個(gè)底層邏輯，這三個(gè)底層邏輯是我們堅(jiān)持的最根本原因。

① 市場很大：消費(fèi)品的市場很大。在阿里平臺(tái)，服裝這一個(gè)品類的銷售占比就接近50%。這也是阿里在嘗試C2M（Customer-to-Manufacturer的縮寫，是一種新型的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的商業(yè)模式，又被稱為“短路經(jīng)濟(jì)”）新制造的過程中，從服裝入手的原因。

② 競爭對(duì)手保守傳統(tǒng)：如今，傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)的創(chuàng)始人，很多是30年代、40年代的人，無論是自動(dòng)化、精益化、智能化、數(shù)字化，還是全球化布局，對(duì)他們來說，都是極大的挑戰(zhàn)。

③ 越是原始的、簡單的，越具有奠基性，越有生命力，越活得久。

我們可以看到，地球上單細(xì)胞生物生存的時(shí)間最久。40億年前，單細(xì)胞生物在地球上占的比例也是最高的。為什么？因?yàn)樗慕Y(jié)構(gòu)簡單。同樣，高科技的產(chǎn)品，例如柯達(dá)、索尼，都被顛覆掉，因?yàn)榭萍嫉鷮?duì)這類行業(yè)的沖擊非常大。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是如此，結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，生命周期也比較短。10年、20年，最多30年，甚至有的3~5年就沒落了，猶如曇花一現(xiàn)。

但很多傳統(tǒng)行業(yè)，例如LV、Gucci、Prada，基本已存在上百年。這樣的行業(yè)可以幫助我們活很久。

3.只圍繞主業(yè)并購，不做財(cái)務(wù)性投資

并購是戰(zhàn)略的一種實(shí)現(xiàn)手段，先是戰(zhàn)略，然后才是并購。

開潤的核心是使命和愿景，由此來驅(qū)動(dòng)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，再生成并購戰(zhàn)略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。企業(yè)增長，才是王

道。

開潤的愿景是成為一家受尊敬的世界級(jí)出行消費(fèi)品公司；使命是讓出行更美好，員工有上萬人，是國內(nèi)A股行業(yè)的第一家上市公司，主要的C端產(chǎn)品聚焦的出行消費(fèi)品，比如箱包服配，最有名的是90分箱包品牌。

因此，我們一直堅(jiān)持的是，不做財(cái)務(wù)性投資，也不做多元化布局；而是緊緊圍繞主業(yè)賽道，迎著產(chǎn)業(yè)的邏輯去布局，一枚一枚棋子下去，希望能一直并購下去。

三、并購的策略：

要賦能式并購，而非消滅式并購

1.并購的底層邏輯

① 圍繞主業(yè)賽道去并購

圍繞主業(yè)賽道并購其實(shí)就是確定能力邊界。圍繞某一個(gè)行業(yè)，會(huì)越干越熟，無論是競爭力，還是對(duì)這個(gè)行業(yè)的資源認(rèn)知能力、協(xié)調(diào)能力都會(huì)越來越強(qiáng)。

② 賦能式并購

投后管理可以幫助標(biāo)的企業(yè)做大做強(qiáng)。并購不代表終結(jié)，做大做強(qiáng)才是整個(gè)并購中的最核心部分。

丹納赫是全球并購之王，在過去30年并購了400多個(gè)公司。其并購的邏輯，是圍繞工業(yè)儀器及設(shè)備持續(xù)并購。1980年，它的最低市值為3545萬美金，最近市值達(dá)到1493億美金。40年間，市值增長了4000倍，市值增長的曲線遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑過普爾指數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)）。

丹納赫的并購邏輯主要有兩個(gè)：一是圍繞主業(yè)去并購；二是采取賦能式并購，并購一家企業(yè)，把它做大做強(qiáng)。

丹納赫有套系統(tǒng)叫做DBS系統(tǒng)，這是他們自己創(chuàng)造的商業(yè)操作系統(tǒng)，最早起源于并購的一家豐田工廠。將DBS系統(tǒng)植入到一個(gè)新并購的企業(yè)當(dāng)中，可以讓企業(yè)快速提升效率，帶來增長。這就是丹納赫真正最牛的地方——投后管理。

案例2：3G資本

3G資本是三位巴西人創(chuàng)立的，他們持續(xù)地在啤酒食品行業(yè)進(jìn)行并購。在公司創(chuàng)辦之初，是一家投資公司，后來并購了巴西兩大啤酒公司，接著又并購了歐洲的第二大啤酒公司，而后并購了南非第一大啤酒公司，最后并購了全球最大的啤酒公司——百威。

整個(gè)啤酒行業(yè)并購?fù)旰螅【频倪吔缫呀?jīng)走完，于是又并購了BURGERKING（漢堡王），接著聯(lián)手巴菲特并購了亨氏。

3G資本在并購方面的邏輯與丹納赫一樣，圍繞主業(yè)去并購，做賦能式投資。3G資本的賦能式投資：第一，精英治理，持續(xù)培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，派到各個(gè)并購的企業(yè)中；第二，持續(xù)的效率提升；第三，持續(xù)改進(jìn)，精益生產(chǎn)。

2.并購的三大要素

① 團(tuán)隊(duì)

并購的團(tuán)隊(duì)其實(shí)有三個(gè)： 第一，尋找標(biāo)的談判的團(tuán)隊(duì)；第二，投后管理的團(tuán)隊(duì)；第三，持續(xù)融資的團(tuán)隊(duì)。

在組建團(tuán)隊(duì)的過程中，我們走過一些彎路，最后發(fā)現(xiàn)，由自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)加資本團(tuán)隊(duì)共同構(gòu)成并購團(tuán)隊(duì)，效果最佳。

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人了解這個(gè)行業(yè)，與行業(yè)的老板有共同的語言和話題，還有行業(yè)的人脈資源，可以快速產(chǎn)生信任，因?yàn)椴①彽暮诵氖侨〉脤?duì)方老板的信任和認(rèn)可。資本團(tuán)隊(duì)更多的是解決募資和交易結(jié)構(gòu)的問題。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，效率會(huì)提升很多。

② 融資

要進(jìn)行并購，首先要有資金，比如有銀行的并購貸款、上市公司的可轉(zhuǎn)債。另外，就是項(xiàng)目基金，包括過橋資金等。

③ 專業(yè)的交易設(shè)計(jì)

并購是一個(gè)非常復(fù)雜漫長的過程，要做估值、交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、支付方式的設(shè)計(jì)，包括稅收籌劃、法律障礙、未來上市公司信息披露等。

這些工作，首先，要有專業(yè)的資本團(tuán)隊(duì)去做；其次，要有第三方的外部機(jī)構(gòu)去協(xié)同。

四、并購的步驟：

投前、投中、投后

1.投前：做好標(biāo)的選擇

投前，最重要的是標(biāo)的選擇。企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)著標(biāo)的選擇，如果選錯(cuò)，將無法改變。標(biāo)的選擇可以通過標(biāo)的地圖，也叫定向狩獵。

我們并購的方向是：第一，圍繞頂級(jí)品牌的核心供應(yīng)商；第二，同一客戶不同品類，同一品類不同客戶。

例如，行業(yè)里頂級(jí)品牌的核心供應(yīng)商加起來大概100余家，這100余家企業(yè)就是我們的標(biāo)的地圖，就在這100多家企業(yè)中定向去找、定向去談、定向接觸，收集信息、調(diào)研資料。然后，再確定用什么方式去議價(jià)接觸。

整個(gè)并購過程都圍繞標(biāo)的地圖定向進(jìn)行，并非漫無目的。之所以這樣選擇，是因?yàn)椋?第一，它們的生產(chǎn)程序、生產(chǎn)工藝很相似；第二，所有的高管團(tuán)隊(duì)都屬于同一行業(yè)；第三，客戶協(xié)同性好。

在并購的過程中，越是不愿意賣的標(biāo)的，越是好標(biāo)的。最好按照標(biāo)的地圖去一家家接觸、一家家說服。

并購最大的難點(diǎn)是： 說服別人賣給你。

說服別人，最關(guān)鍵的是尊重、尊嚴(yán)和情感，而不是錢。因?yàn)檫@些企業(yè)的創(chuàng)始人在他們的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域中，是絕對(duì)自主、絕對(duì)驕傲、絕對(duì)自信的。在行業(yè)中做到了頭部，利潤好，社會(huì)關(guān)系也很好，社會(huì)地位也很高。在談判過程中如何尊重他，是最重要的。

尊重，要發(fā)自內(nèi)心的尊重。因?yàn)檫@些創(chuàng)業(yè)者為了做企業(yè)，奮斗了無數(shù)個(gè)日日夜夜，他們是用全部心血在打造企業(yè)。

在被并購的那一刻，他的內(nèi)心既驕傲，又極度脆弱和敏感。當(dāng)他們看到你的精益化、自動(dòng)化、智能化都比他做得好，他也會(huì)尊重你。這就是相互尊重的過程。

在并購過程中，我們總結(jié)出來一句話，“不是并購，是傳承”。

例如，F(xiàn)ormosa工廠。

1971年由兩位臺(tái)灣人創(chuàng)辦，2008年前，在整個(gè)箱包行業(yè)處于領(lǐng)先地位，他們是耐克的核心供應(yīng)商。

接觸2年多，建立了情感鏈接后，才完成了并購。他們用一生來做這家企業(yè)，在并購?fù)瓿蓵r(shí)，就像嫁女兒一樣，把公司托付給你，希望你能把他做得更好。所以，在并購的過程中，人與人情感的鏈接、信任和尊重是最重要的。

價(jià)格博弈取決于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否足夠清晰而堅(jiān)決。也就是在談判過程中，最終決定是否并購的是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)決策，談判妥協(xié)取決于戰(zhàn)略訴求。

在談判過程中，有無數(shù)次焦慮和反復(fù)，無數(shù)次對(duì)方真的不想賣，無數(shù)次我們真的不想買。每一次談判都在焦慮和反復(fù)中，但其中的底層邏輯就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)。

2.投中：考驗(yàn)的是談判團(tuán)隊(duì)的成熟度

談判是一個(gè)非常漫長的周期，并購一個(gè)標(biāo)的，基本上需要10~15個(gè)月。從接觸談判，到一輪一輪地談，再到跟對(duì)方老板談，談判團(tuán)隊(duì)需要有很高的成熟度。

打仗打閉環(huán)，練就一支并購團(tuán)隊(duì)，極其重要。

有一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)行持續(xù)的并購。當(dāng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去談判時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)講無數(shù)的經(jīng)驗(yàn)和方法，都不如帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打一場閉環(huán)實(shí)戰(zhàn)有效。因?yàn)閺钠瘘c(diǎn)到閉環(huán)，有無數(shù)的焦慮、壓力、困惑，可以鍛煉團(tuán)隊(duì)的抗壓性和思考力。

在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，一定要挑幾個(gè)真正素質(zhì)高且足夠聰明的人，也許他們?cè)诹Φ馈⒔?jīng)驗(yàn)上微欠火候，但可以通過實(shí)戰(zhàn)來成熟。團(tuán)隊(duì)鍛煉出來后，才能保證持續(xù)并購。

3.投后：賦能企業(yè)做大做強(qiáng)

投后的核心是未來如何賦能，如何做好投后管理。

投后管理，一定要在并購前就開始做。在啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，就要想到投后管理時(shí)團(tuán)隊(duì)如何搭建，如何將這個(gè)企業(yè)做大。如果判斷自己沒有能力把被并購企業(yè)做大，就不要并購。

投后管理的融合，成敗關(guān)鍵不是資產(chǎn)、制度、流程的融合，而是雙方建立人與人的信任。

和合作方建立信任的底線思維是“永遠(yuǎn)不要想著占別人便宜”。比如我們有好幾個(gè)合資公司，大部分是控股，大股東不要去占小股東的便宜，因?yàn)橐坏┫胝紕e人便宜，別人就會(huì)想占你便宜，如此形成惡性循環(huán)。

信息化、數(shù)字化整合，是投后管理最有效的抓手。比如，我們上市公司的信息化、數(shù)字化做得很好，可以直接導(dǎo)入，幫助其提升效率，被并購方就很容易接受。

投后管理的核心是專業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)大的經(jīng)營管理系統(tǒng)，能夠賦能到標(biāo)的公司，提升效率，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

4.二十年后，我們將被別人并購

其實(shí)，在整個(gè)并購過程中，有這樣一幅畫面：一個(gè)孤獨(dú)的老板，帶著一個(gè)淡淡焦慮的團(tuán)隊(duì)，在時(shí)間隧道中跌宕前行。而且，憂慮是一直存在的。就像蘇世民說過，“憂慮可以讓人打開思維，可以讓人啟發(fā)更多的創(chuàng)新?！?/span>

為什么孤獨(dú)呢？因?yàn)槊恳淮蔚臈l件，每一次的價(jià)格，每一次的并購問題，最終都是老板拍板。敢不敢拍？他是孤獨(dú)的。

在這樣的時(shí)間隧道中，基本上持續(xù)8~15個(gè)月，你要一直熬著，一直頂著，一直扛著，一直咬牙堅(jiān)持著，而且越到最后，越要咬得住，越到簽約時(shí)，波動(dòng)就越大。

其實(shí)，人生的起點(diǎn)和終點(diǎn)都一樣，活的是深度，是寬度，是境界。人死后，靈魂的境界得到提升，帶走的是更高級(jí)的靈魂。

我們希望能夠留下一個(gè)永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，且這個(gè)企業(yè)可以持續(xù)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。那么，你帶走的將是更高階的靈魂，留下的是可以給社會(huì)創(chuàng)造更大價(jià)值的企業(yè)。

最后總結(jié)一句話： 今天，我們?cè)谂Σ①弰e人，20年后，我們將被別人并購。

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