來源丨BT財經(jīng)（微信號:btcjv1）

近日，潮流玩具公司泡泡瑪特通過港交所的上市聆訊，最快將在12月下旬IPO，預(yù)計募資規(guī)模達到2-3億美元，市值或達60億美元。

不少人疑惑，一家玩具公司，撐得起如此高的市值嗎？泡泡瑪特或許仍待商榷，但已經(jīng)有一家玩具公司市值做到了2500億。

這家公司就是鼎鼎大名的樂高（Lego）。

從木工廠誕生

樂高公司的創(chuàng)始人OleKirkChristiansen，1891年出生于丹麥一個貧困家庭，高中畢業(yè)后在德國做了幾年木工，學(xué)得一手精湛的木工手藝，后回到丹麥經(jīng)營一家木工廠，承包建設(shè)農(nóng)場、木屋、室內(nèi)裝潢等。

1929年美股崩盤，全世界陷入經(jīng)濟大蕭條，Ole木工廠的生意也大受影響，他不得不辭退所有工人，帶著兩雙兒女生產(chǎn)梯子、凳子一類的廉價木制品，其中也包括木頭玩具。Ole發(fā)現(xiàn)，在全行業(yè)一片蕭條時，唯獨玩具產(chǎn)品的訂單數(shù)不降反升，他決定讓木工廠朝這個方向轉(zhuǎn)型，重新招聘員工，制造更多的木制玩具和小木刻品。

樂觀的他甚至將公司重新命名為“Lego”，這個詞是丹麥語 leggodt 的縮寫，意思是“好好玩”，后來人們才知道，這個詞在拉丁文中表示“拼裝、組合”。

最早的Lego標(biāo)識

1940年4月，丹麥被德軍占領(lǐng)，由于德國人禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無形中極大推動了木制玩具市場。在二戰(zhàn)爆發(fā)的頭兩年里，Lego的銷售額翻了一番，整個戰(zhàn)爭發(fā)期的訂單數(shù)也遠超和平年代。

二戰(zhàn)結(jié)束后，塑料產(chǎn)品開始流行，Ole也購買了一臺注塑成型機，生產(chǎn)塑料玩具。到1949年，樂高已生產(chǎn)200多種不同的塑料和木制玩具，其中包括我們熟悉的上有圓形凸起、可一個個組裝拆合的Lego積木（Lego Bricks）。

到1951年，塑料玩具已經(jīng)占到樂高產(chǎn)量的一半。1955年開始出口瑞典，第二年又在德國設(shè)立第一個國外銷售辦事處，樂高玩具開始走向國際市場。

1958年3月，樂高創(chuàng)始人Ole Kristiansen病逝，他的兒子Godtfred全面接手公司業(yè)務(wù)。幸運的是，老人在臨終前得見Lego積木拿到了丹麥專利局的專利證明。

重要轉(zhuǎn)型發(fā)展期

1960年，一場大火燒毀了樂高的倉庫。

失去所有木制玩具庫存后，剛剛執(zhí)掌公司不久的Godtfred面臨抉擇，到底是重建木產(chǎn)產(chǎn)品工廠，還是就此專注塑料玩具。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，他決定專心發(fā)展塑料玩具，原先的木制品生產(chǎn)線獨立出去，由其他家族成員運營。

不僅如此，他還確立了樂高玩具六大原則：1、限制大小但不限制想象力；2、讓消費者買得起；3、簡單、耐用、種類豐富；4、男女老少皆宜；5、玩具中的經(jīng)典，無需更新；6、分配渠道暢通。

從那時起，樂高公司火力全開，一方面進軍北美玩具市場，開辟新戰(zhàn)場；一方面不斷推出帶拼裝說明書的成套積木，并設(shè)立研發(fā)部門Lego Futura，開發(fā)最酷、最有趣、最受孩子歡迎的玩具，如1969年推出的一套含12伏特動力機組的火車模型。

1973年，Lego集團還更換了他們的品牌商標(biāo)設(shè)計，紅底白字加上黃色描邊，一直延續(xù)至今。

Godtfred曾提出一個重要概念“LegoSystem”—— 玩具制造商不應(yīng)只開發(fā)短暫占據(jù)市場的一次性產(chǎn)品，而應(yīng)該開發(fā)一種不同玩具之間互相關(guān)聯(lián)的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重復(fù)銷售，而且不會因為推陳出新而失去原有產(chǎn)品的趣味性。

正是出于這種理念，樂高讓所有創(chuàng)新都具有向前兼容性，不同形狀、不同套系、不同年代的產(chǎn)品都可以更好地組合在一起。

比如，一個套裝里的樂高建筑模型可以和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號、鐵軌等無縫連接。在拆合拼裝的過程中發(fā)揮兒童的想象力，組成其他新奇古怪的東西，并讓樂高積木的消費不斷延展。

另外值得一提的，1961年，Godtfred表妹Dagny Holm加入了集團，讓Lego 玩具變得愈發(fā)具有創(chuàng)造力。

這位女士仿佛有種魔力，可以將自己見到的景物、建筑、飛機、人物等都用Lego積木表達出來，十分奪人眼球。在她的創(chuàng)作之下，上世紀(jì)60年代中葉，每年都有超過2萬名訪客專程從世界各地趕到樂高位于丹麥Billund的工廠，只為欣賞Lego公共陳列室里擺放的各類玩具模型。

1979年，Godtfred辭去董事會主席一職，由他的兒子KjeldKirkKristiansen接任，樂高集團的控制權(quán)傳到第三代手中。

Kjeld的經(jīng)營思路以產(chǎn)品經(jīng)營和渠道擴張為核心，推出一系列到現(xiàn)在為止依然具有影響力的核心套裝（包括樂高小鎮(zhèn)系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等）。孩子們的游戲體驗感直線飆升，并直接引發(fā)了樂高的急速擴張。

在Kjeld的帶領(lǐng)下，樂高公司經(jīng)歷了一個長達15年的黃金發(fā)展期，公司營收從1978年的1.42億美元飆升到1993年時的12億美元，并入圍全球十大玩具廠商。

一度瀕臨破產(chǎn)

但此時Lego也遇到麻煩了，而且是大麻煩。

進入九十年代，兒童游戲方式發(fā)生變化，電子玩具大行其道，孩子們留給傳統(tǒng)玩具的時間越來越少，樂高的市場環(huán)境開始變得不樂觀。危機中，1994年，Kjeld 任命企業(yè)轉(zhuǎn)型專家Poul Plougmann重組樂高，希望他帶領(lǐng)公司打一場翻身仗。

Poul精簡樂高的組織架構(gòu)，在內(nèi)部推行瘦身計劃，裁撤上千名員工，試圖以此激起員工的斗志。

但Poul對產(chǎn)品缺乏深入的理解，在他治下，樂高實施激進的發(fā)展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品線拉得很長，除了積極參與游戲、動畫類玩具的設(shè)計，在周邊產(chǎn)業(yè)也大肆擴張，很多新興產(chǎn)品與樂高的創(chuàng)意設(shè)計與核心理念背道而馳。

Poul還試圖照搬迪斯尼模式，幾年內(nèi)在全球快速建立幾個大型樂高主題公園，占用了大量資金(每個主題公園的投資都在3億美元以上，且資產(chǎn)回收周期極長)。

1994-1998年，樂高生產(chǎn)的新玩具數(shù)量達到原來的3倍，平均每年引入5個新產(chǎn)品主題，可多數(shù)新增的主題與樂高既有產(chǎn)品線的融合度卻不高，導(dǎo)致生產(chǎn)成本急劇攀升，產(chǎn)品利潤率大幅下降；而且市場和渠道對新產(chǎn)品的消化能力有限，樂高的產(chǎn)品扎堆出現(xiàn)，自家產(chǎn)品互相打架，進一步影響業(yè)績。1998年，公司成立66年來首次虧損。

1999-2002年推出的星球大戰(zhàn)、哈利波特等主題玩具，給樂高帶來非常大的業(yè)績提升。但公司沒有意識到推動公司業(yè)績的其實是這些大文化IP，進一步擴張規(guī)模，制造了無數(shù)無法再拼裝的產(chǎn)品，零件通用性極差，讓無數(shù)熱愛Lego的玩家大失所望。

2003 年，熱潮褪去，Lego業(yè)績出現(xiàn)斷崖式暴跌，全球范圍內(nèi)營收下降三成，當(dāng)年巨虧16億丹麥克朗（約合2.4億美元），債務(wù)則高達50億丹麥克朗，公司瀕臨破產(chǎn)，美國玩具生產(chǎn)巨頭Mattel差點就把Lego給吞了。

浴火重生

2004年伊始，Poul下課，Kjeld重新接管企業(yè)的經(jīng)營和管理，全力挽救這家由爺爺一手創(chuàng)辦的公司，并力薦年輕的J?rgen VigKnudstorp進入公司決策層，參與制定復(fù)興計劃。

這年3月，J?rgen版瘦身計劃出臺，減少超越自身能力邊界的業(yè)務(wù)，退出一些衍生業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營，轉(zhuǎn)為IP授權(quán)，賣掉運營成本過高的主題公園，將樂高積木的基本單位種類從1.3萬個減少到7000個，以此降低業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，不讓創(chuàng)意團隊分心研究過多產(chǎn)品。

最核心的一點是，J?rgen 提出Lego要回歸公司優(yōu)勢業(yè)務(wù)——拼搭玩具制造，聚焦公司的核心理念——創(chuàng)意變化(Creativity)、樂趣(Fun)和品質(zhì)(Quality)，并強調(diào)創(chuàng)新樣需要紀(jì)律約束，不能一蹴而就。

為解決創(chuàng)意來源的問題，J?rgen飛遍全球，傾聽各年齡段Lego用戶對產(chǎn)品的理解和對公司的諫言。

2008年，Lego還推出CUUSOO系統(tǒng)，玩家可以在CUUSOO上提交創(chuàng)意，只要該創(chuàng)意設(shè)計超過規(guī)定票數(shù)，Lego就會評估該設(shè)計的量產(chǎn)可行性。借助 CUUSOO，Lego實現(xiàn)了創(chuàng)意開掛。

J?rgen推出瘦身計劃不到半年，當(dāng)年八月公司實現(xiàn)稅前利潤2.38億丹麥克朗，產(chǎn)品銷量上漲19%，而去年同期為凈虧損2.02億。

在J?rgen把Lego從破產(chǎn)懸崖邊拉回來之后，Kjeld于同年十月退居二線，將帥印正式交由J?rgen掌管，全權(quán)負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)。J?rgen也由此成為樂高第一個非創(chuàng)始人家族成員的集團CEO，而那時他年僅34歲。

在J?rgen時代，樂高開始重現(xiàn)黃金時代的輝煌。

2007-2008年，全球金融危機爆發(fā)，但Lego依然實現(xiàn)高增長，全年營業(yè)額達到95億丹麥克朗，實現(xiàn)利潤18億丹麥克朗，創(chuàng)造了1981年以來的最高紀(jì)錄。2014年，樂高實現(xiàn)銷售280億丹麥克朗，稅后利潤高達70億丹麥克朗，公司超越孩之寶成為全球最大玩具廠商。

如今，樂高依然是全球最大的玩具制造商之一，2019年員工超過1.8萬人。據(jù)估計，世界上已經(jīng)有4000億塊樂高積木，每年賣出的樂高積木數(shù)量可以繞地球五圈。

從一家小木工廠起步，到全球最大的玩具王國，樂高公司經(jīng)歷過快速成長，也有過沒落與彷徨，以及重新崛起。

在過去的80多年里，樂高始終專注于激勵孩子們?nèi)粝?、去建造、去?chuàng)造，幫助孩子們更系統(tǒng)化、更具創(chuàng)造力地思考問題，并堅持這一核心價值，積極擁抱新時代。

對中國的上市玩具制造商而言，這也許是最具啟發(fā)性的一點吧。

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