來(lái)源丨湖畔大學(xué)（微信號(hào)：hupansanbanfu）

作者丨王鵬

想必大家對(duì)“思念”應(yīng)該不陌生，即便你沒(méi)吃過(guò)思念水餃、思念湯圓，也一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)。這家成立于1997年，總部位于河南鄭州的速凍食品生產(chǎn)企業(yè)，年生產(chǎn)能力超過(guò)70萬(wàn)噸，主要產(chǎn)品市占率高達(dá)三成，與三全、灣仔碼頭并稱為中國(guó)速凍食品行業(yè)的三巨頭。

過(guò)去23年里，思念從一個(gè)最初的追趕者，最終變成了如今的行業(yè)頭部企業(yè)，以黑馬之姿迅速在速凍食品行業(yè)崛起。當(dāng)然，這一過(guò)程中，它也經(jīng)歷過(guò)數(shù)次起起伏伏……

現(xiàn)任思念食品CEO的王鵬，1997年大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入剛成立的公司，從銷(xiāo)售做起，先后擔(dān)任東北分公司總經(jīng)理，思念銷(xiāo)售部經(jīng)理，公司副總經(jīng)理，主管思念的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)工作；2005年9月開(kāi)始擔(dān)任思念食品CEO至今，是個(gè)名副其實(shí)的食品人。

王鵬一直說(shuō)，自己是個(gè)長(zhǎng)期主義者，關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而不是短期利益。這聽(tīng)起來(lái)是一句空話，但從思念的發(fā)展歷程來(lái)看倒也不難理解。尤其今年疫情期間，他人在國(guó)外，但卻發(fā)現(xiàn)，即便自己不在，公司依舊能夠照常運(yùn)轉(zhuǎn)，有條不紊地應(yīng)對(duì)疫情。

這背后自然是思念過(guò)去二十多年里累積起的組織財(cái)富，在踩過(guò)無(wú)數(shù)坑、走過(guò)不少?gòu)澛泛蠼⑵鸬母咝ЫM織運(yùn)作體系。在本次公開(kāi)答辯現(xiàn)場(chǎng)，王鵬就著重分享了思念的組織演變過(guò)程，以及從中總結(jié)出的管理心得。

下面請(qǐng)跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽(tīng)聽(tīng)王鵬是怎么說(shuō)的：

作為做了20年企業(yè)的人，我自認(rèn)為是一個(gè)堅(jiān)定的長(zhǎng)期主義者，也引以為豪。我在組織方面有20年的經(jīng)歷，思念的組織建設(shè)在過(guò)去的20年里也經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段是創(chuàng)業(yè)頭5年，那時(shí)候完全沒(méi)有組織設(shè)計(jì)，非常天然地做對(duì)了組織這件事，單純?yōu)榱藰I(yè)務(wù)、為了目標(biāo)，可以稱為是靈活型組織；

第二階段是上市之后，開(kāi)始規(guī)范組織，做好科學(xué)管理，設(shè)計(jì)組織形式，設(shè)置組織架構(gòu)，固化流程。但當(dāng)你去刻意做某些事情的時(shí)候，到最后就會(huì)發(fā)現(xiàn)用力過(guò)猛了，我們稱這一階段為教條型組織；

第三個(gè)階段是最近的五年，思念的組織又回到要為目標(biāo)服務(wù)這件核心事情上，明確了當(dāng)前的目標(biāo)，開(kāi)始集中力量干大事，變成了集權(quán)型組織。

我想通過(guò)分享思念在組織建設(shè)過(guò)程當(dāng)中發(fā)生的一些事情，走過(guò)的一些彎路，踩過(guò)的一些坑，給大家一些啟發(fā)，希望對(duì)你們有一點(diǎn)幫助。

1.1 初創(chuàng)期的組織不要有條條框框

每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的難處。相比當(dāng)今的環(huán)境，那時(shí)還有很多產(chǎn)業(yè)處于供需矛盾的階段，有大量的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)最大的難題是資金，思念的第一個(gè)工廠就是借錢(qián)辦的。

我們當(dāng)時(shí)也很看好冷凍行業(yè)，覺(jué)察到這個(gè)行業(yè)的未來(lái)會(huì)有很大空間，所以入行時(shí)最先做的是冰淇淋，但后來(lái)覺(jué)得冷凍食品行業(yè)更有發(fā)展空間，就轉(zhuǎn)型做冷凍食品了。

對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)初期的目標(biāo)都很簡(jiǎn)單：首先，要活下來(lái)，在行業(yè)中立足；其次，生產(chǎn)制造型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期很難達(dá)到規(guī)模，也不具有規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)，只能先去找差異化；最后，找到行業(yè)中的差異點(diǎn)，轉(zhuǎn)化成滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，同時(shí)盡快在行業(yè)發(fā)展過(guò)程中建設(shè)自己的根據(jù)地。

這時(shí)，組織形式就變得特別重要。我只想強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，組織配合目標(biāo)要足夠靈活；第二，要大膽地因人設(shè)崗。

很多人認(rèn)為，因人設(shè)崗會(huì)破壞組織的團(tuán)隊(duì)，會(huì)破壞組織的平衡性。其實(shí)不然，我覺(jué)得在什么階段做什么樣的事情，企業(yè)在初創(chuàng)期，生存都面臨巨大問(wèn)題時(shí)，只要這個(gè)人能幫你解決最需要解決的問(wèn)題，就可以為他設(shè)崗。

并且在這個(gè)階段，選用人標(biāo)準(zhǔn)是：只要你有本事，方向可以自己選。當(dāng)時(shí)思念的三大目標(biāo)是：行業(yè)立足、尋找差異化、跑馬圈地，所以選人也是要能幫思念在行業(yè)立足，找到差異化的產(chǎn)品，或者能在某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)建立根據(jù)地的。

1.2 因人設(shè)崗：只要有能力，1號(hào)位也可以讓位

思念建廠第一年做了100萬(wàn)的產(chǎn)品，但退貨金額高達(dá)60萬(wàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，我們認(rèn)為這就是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，但其實(shí)有很多技術(shù)在其中，因?yàn)楣I(yè)生產(chǎn)和家庭廚房是兩回事。但因?yàn)槿鄙俸诵募夹g(shù)，只能請(qǐng)人。

當(dāng)時(shí)為了請(qǐng)一個(gè)人，花了100萬(wàn)~1000萬(wàn)。這個(gè)人是當(dāng)?shù)匾粋€(gè)國(guó)營(yíng)速凍廠的分廠廠長(zhǎng)，為了滿足他的條件，大股東當(dāng)了董事長(zhǎng)，把總經(jīng)理的崗位讓出來(lái)，我去做銷(xiāo)售部經(jīng)理，他來(lái)當(dāng)總經(jīng)理。

這就是因人設(shè)崗。

他來(lái)思念后只做了一件很簡(jiǎn)單的事，把傳統(tǒng)的單顆30克的湯圓改成10克一個(gè)。就這么一個(gè)微小的改變，讓我們?cè)谛袠I(yè)中立了足，兩、三年時(shí)間迅速?gòu)?賣(mài)到4千萬(wàn)。這個(gè)產(chǎn)品也成了同類產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

思念在行業(yè)中立足后還需要發(fā)展，只有一個(gè)產(chǎn)品不行，我們就接著找人。當(dāng)時(shí)是2000年，一方面確實(shí)是為了招人，另一方面也是為了營(yíng)銷(xiāo)，我們?cè)趫?bào)上登了50萬(wàn)年薪的招聘廣告。

后來(lái)確實(shí)招來(lái)了一個(gè)合適的人才，他是國(guó)營(yíng)企業(yè)中主管技術(shù)的副總，懂得工業(yè)化生產(chǎn)，形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，但特別有個(gè)性，他來(lái)是要當(dāng)總經(jīng)理的，要建立自己的體系。因?yàn)樘胗眠@個(gè)人，既然總經(jīng)理已經(jīng)有人，我們就直接為他買(mǎi)了一個(gè)工廠，讓他來(lái)當(dāng)這個(gè)廠的總經(jīng)理。

現(xiàn)在回想這件事感覺(jué)做對(duì)了，因?yàn)楸旧砭褪遣灰粯拥漠a(chǎn)品，原有企業(yè)制定的規(guī)則不一定適合這個(gè)新的產(chǎn)品體系，需要重新去設(shè)計(jì)，所以這是件好事。這個(gè)工廠又做了一個(gè)好產(chǎn)品，把灌湯包里的灌湯灌到餃子里，做成了灌湯水餃。

這兩個(gè)人和兩個(gè)產(chǎn)品都讓思念迅速在行業(yè)里立了足，并迅速?zèng)_上行業(yè)前十，只用了七八年的時(shí)間就做到了10億元的規(guī)模，成為名副其實(shí)的黑馬。如果沒(méi)有這兩個(gè)關(guān)鍵人、兩個(gè)核心產(chǎn)品的帶動(dòng)，很難實(shí)現(xiàn)這樣的快速成長(zhǎng)。

我想表達(dá)的一個(gè)觀點(diǎn)是，初創(chuàng)期或者在企業(yè)特別關(guān)鍵時(shí)期，認(rèn)準(zhǔn)了某一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)或者關(guān)鍵業(yè)務(wù)能帶動(dòng)你的成長(zhǎng)或者解決問(wèn)題的時(shí)候，千萬(wàn)不能被某些條件或規(guī)則所限制，大膽一點(diǎn)，因人設(shè)崗也好，足夠靈活也好，單獨(dú)拆立也好，只要能把事情做成，怎樣都可以。

1.3 組織要簡(jiǎn)單，管理不超過(guò)三級(jí)

因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展快，人手不夠用，思念當(dāng)時(shí)沒(méi)有完善的組織設(shè)計(jì)和流程。我們當(dāng)時(shí)的策略是，只要業(yè)務(wù)缺人了就到人才市場(chǎng)去招工，所以思念的業(yè)務(wù)員從20歲到50歲各個(gè)年齡段的都有，完全沒(méi)有任何限制。

剛畢業(yè)的大學(xué)生培訓(xùn)一天，講一講產(chǎn)品，銷(xiāo)售價(jià)格，如何找客戶，就可以跟著老師傅去找客戶了；50歲的員工雖然年齡有點(diǎn)大，但很喜歡銷(xiāo)售，出去就能帶回來(lái)貨款，也都留下來(lái)了。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展速度太快，所以組織是很隨意的。

我們當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售管理只看兩點(diǎn)：第一、貨能出得去，錢(qián)能收得回；第二、銷(xiāo)售層級(jí)只有三級(jí)。

因?yàn)榭煜返匿N(xiāo)售給經(jīng)銷(xiāo)商帶去了很大收入，而工資不過(guò)2千元左右的員工們，管著一年上百萬(wàn)的費(fèi)用，這其實(shí)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。

而且當(dāng)時(shí)的組織規(guī)則也比較少，好在我們的組織文化建設(shè)還不錯(cuò)，大家在一種非常信任的環(huán)境之下工作。因?yàn)榍捌跊](méi)有很高的要求，所以員工都是以普通人為主，大家對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展還是比較認(rèn)可的。充分信任他們，授權(quán)給他們，他們反而不需要那么多規(guī)則，也能做好很多事情。

組織要為目標(biāo)服務(wù)，目標(biāo)必須簡(jiǎn)單清晰。關(guān)鍵人物要強(qiáng)悍，組織選人也是為目標(biāo)服務(wù)，永遠(yuǎn)盯著目標(biāo)這一件事情，組織盯著目標(biāo)，人盯著目標(biāo)，組織形式無(wú)需復(fù)雜。

思念雖然也有財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等部門(mén)，但在流程設(shè)置、制定管理規(guī)范時(shí)并不精細(xì)。企業(yè)在快速增長(zhǎng)的時(shí)候效率最關(guān)鍵，所以管理不超三級(jí)，流程不過(guò)四步，簡(jiǎn)單靈活才是圍繞目標(biāo)最重要的原則。

很快，思念就達(dá)到了將近20億元的營(yíng)收。恰逢海外上市的勢(shì)頭正盛，我們也抓住時(shí)機(jī)2006年在新加坡上市，市值達(dá)到60億，市盈率也有30~40倍。上市讓公司上下都非常振奮，也收獲了不少外界的掌聲。

但我們自己也知道，思念在組織管理上有很多欠缺的地方，所以我去上了長(zhǎng)江商學(xué)院和中歐商學(xué)院，學(xué)到了很多知識(shí)，也驗(yàn)證了初期的一些管理措施。

并且上市之后，圈子也不同了，我們開(kāi)始接觸基金、風(fēng)投、券商、還有一些大企業(yè)。此時(shí)帶來(lái)的問(wèn)題是什么呢？就是總覺(jué)得他們什么都比思念好。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，很多公司開(kāi)會(huì)用PPT，但我們那個(gè)時(shí)候才剛剛用上打印紙，你想想這中間的差距。

2.1 上市就要有個(gè)上市公司的樣子

在企業(yè)渡過(guò)初創(chuàng)階段，上市后就進(jìn)入了另外一個(gè)發(fā)展軌道，企業(yè)的核心目標(biāo)自然也會(huì)發(fā)生變化：

首先，要像個(gè)上市公司了，管理一定要規(guī)范化、科學(xué)化。畢竟在海外上市，面對(duì)股東、投行要樹(shù)立嶄新的公眾形象。其次，從組織形式上，要健全機(jī)構(gòu)，管理分層級(jí)，梳理流程并固化。

為此，我們專門(mén)請(qǐng)了在全球排名前列的咨詢公司做顧問(wèn)，先固化流程，梳理組織，做了幾版組織架構(gòu)圖。

因?yàn)槟繕?biāo)變了，所以思念在選人用人上的標(biāo)準(zhǔn)也做了一些改變：要履歷豐富好看，有大公司經(jīng)驗(yàn)的人才。因?yàn)樵瓉?lái)的團(tuán)隊(duì)層次不高，即便之前引進(jìn)的那兩個(gè)高管，也都是過(guò)于側(cè)重于產(chǎn)品，不大側(cè)重于管理。

2.2 空降高管成主角，原有團(tuán)隊(duì)靠邊站

當(dāng)我們?cè)诟杏X(jué)到差距后，就有了向大公司學(xué)習(xí)的欲望。我還記得，當(dāng)時(shí)去參觀了可口可樂(lè)鄭州裝瓶廠后，大家都深有感觸，人家的車(chē)間實(shí)行6S管理，制度要上墻，這些都值得我們學(xué)習(xí)，所以回來(lái)后思念就從用人開(kāi)始改變了。

我們先從可口可樂(lè)、雀巢這些大公司找人，一招一大批，并且招人尺度很大。這些具有美國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)入公司后，確實(shí)體現(xiàn)了厲害之處。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的野蠻生長(zhǎng)之后，還是需要科學(xué)、規(guī)范的管理。

當(dāng)然，我也給請(qǐng)來(lái)的高管們高度授權(quán)，允許他們推行KPI管理，完不成KPI的最嚴(yán)重者可以開(kāi)除，事實(shí)證明很管用。這套現(xiàn)代管理制度確實(shí)給思念帶來(lái)了非常快的成長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)，我們覺(jué)得可口可樂(lè)、雀巢都挺好。其實(shí)，在快消品行業(yè)，臺(tái)灣企業(yè)才是行業(yè)標(biāo)桿，比如康師傅、統(tǒng)一等等。它們是第一批進(jìn)入大陸的快消品企業(yè)，做得非常優(yōu)秀，康師傅也被稱為快消品的"黃埔軍校"，為這個(gè)行業(yè)培養(yǎng)了很多人。

因此，思念也引入了這些行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的兩個(gè)高層，雖然工資是其他高管的810倍，但我們也認(rèn)了。反正我門(mén)當(dāng)時(shí)一門(mén)心思想的是，如果有臺(tái)企高管加入，思念的產(chǎn)值有可能翻一番，所以高薪酬也不是什么問(wèn)題。

所以當(dāng)時(shí)的情況是，臺(tái)灣高管管研發(fā)、生產(chǎn)和部分市場(chǎng)；西方高管管大部分市場(chǎng)；原來(lái)的老員工們都做副職，做基層工作。一把手和空降的高管有老板支持，原有的團(tuán)隊(duì)只能被邊緣化。

2.3 一個(gè)公司有三種管理語(yǔ)言

但問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。在當(dāng)時(shí)的思念，有三種不同的管理方式：一種是我們?cè)镜墓芾砟Ｊ剑环N是可口可樂(lè)等西方管理模式，還有一種是康師傅、統(tǒng)一等臺(tái)企管理模式，當(dāng)三部分人馬各管一塊時(shí)，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)混亂。

那時(shí)當(dāng)CEO也挺累的，因?yàn)楣居腥N管理語(yǔ)言：具有西方管理經(jīng)驗(yàn)的高管來(lái)自世界500強(qiáng)，自認(rèn)管理方式是對(duì)的；臺(tái)企干部最接地氣，在大陸是現(xiàn)實(shí)的成功者，堅(jiān)持按這種方式發(fā)展；本土團(tuán)隊(duì)認(rèn)為自己勞苦功高，是自己打下了基礎(chǔ)……

有了KPI管理后企業(yè)確實(shí)發(fā)展很迅速，但高管換了差不多后，我忽然發(fā)現(xiàn)公司的效率立刻降了下來(lái)。公司時(shí)常出臺(tái)新制度，重調(diào)組織架構(gòu)，以致于組織架構(gòu)圖出了很多版，到最后連人力資源部門(mén)都分不清楚了。

后來(lái)，我越來(lái)越發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模引進(jìn)外部高管暴露出了兩個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題：

第一個(gè)是急于追求短期利益。

空降高管需要在短期內(nèi)用業(yè)績(jī)證明自己的能力，無(wú)論從他的角度還是我們的角度看，這都無(wú)可厚非。但如果把握不好，就會(huì)成為很?chē)?yán)重的問(wèn)題。因?yàn)樗麜?huì)為了迅速做出業(yè)績(jī)，把一支最主力的產(chǎn)品降價(jià)，然后再做一支更低價(jià)的產(chǎn)品，靠低價(jià)策略，靠規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)拉動(dòng)增長(zhǎng)。

問(wèn)題在于，思念在行業(yè)里一直走的是產(chǎn)品差異化路線，是一條向上走的路徑，但他的產(chǎn)品策略實(shí)際是往下走。雖然在短期內(nèi)迅速取得了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展并沒(méi)有太大的好處。

第二個(gè)是與原有團(tuán)隊(duì)融合的矛盾。

這可能是很多公司都會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題。最嚴(yán)重時(shí)，空降高管和原有團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完全無(wú)法溝通，他們只能再招人來(lái)配合自己的工作。

這種情況如果不加控制，他們會(huì)慣性地認(rèn)為自己的工作經(jīng)驗(yàn)和工作習(xí)慣都是正確的，不會(huì)在意這一套在思念是不是適用；如果感覺(jué)到原有的文化、組織的習(xí)慣和他不一致，他一定會(huì)換人，而且是整批的換人，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的隱患。

這讓我意識(shí)到了危機(jī)。2010年前后，國(guó)標(biāo)中有一條內(nèi)容需要修訂，但修訂進(jìn)度非常慢，導(dǎo)致冷凍行業(yè)發(fā)生了一次危機(jī)。這次危機(jī)讓整個(gè)行業(yè)中所有企業(yè)的發(fā)展都停頓了1～2年，帶來(lái)了巨大的損失。

思念也不例外，組織非常混亂，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也受到了很大影響：一方面要到處處理外部危機(jī)，另一方面內(nèi)部管理依然混亂，三方“打架”不斷，忽略了客戶、政府等關(guān)系，使得一年的營(yíng)收下降了40%，損失了好幾個(gè)億。

這件事折騰了我們近三年時(shí)間：第一年處理危機(jī)；第二年理清內(nèi)部管理，清理干部；第三年才逐漸恢復(fù)正常。但這三年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)收超過(guò)思念1倍，而人員僅有思念的一半。雖然損失巨大，但值得慶幸的是選對(duì)了行業(yè)，讓我們?cè)诿鎸?duì)這次大危機(jī)時(shí)還能緩得過(guò)來(lái)，活得下去。

后來(lái)，有位公司元老給我復(fù)盤(pán)過(guò)，那段時(shí)間的管理有近60名高管被撤換，但因?yàn)楸辉瓉?lái)的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)所撐住，所以很難看到內(nèi)部問(wèn)題，當(dāng)內(nèi)部問(wèn)題積累到一定程度后，外部危機(jī)助推一下，就會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草。

2.4 想清楚引進(jìn)高管可能帶來(lái)的傷害

這次危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)兩年停滯不前，有所衰退，對(duì)手大踏步前進(jìn)，拉開(kāi)了差距。但經(jīng)歷這么一遭后，我們也做了一些反思，明白了一些道理：五年、十年之前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論叫經(jīng)營(yíng)和管理，現(xiàn)在講戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和管理，其實(shí)道理都一樣，企業(yè)發(fā)展才是最重要的，該發(fā)展的時(shí)候千萬(wàn)不要講太多的管理。

并且組織的規(guī)范、完善、建設(shè)包括制度建設(shè)，需要一步一步來(lái)，改變組織最難的是改變?nèi)说牧?xí)慣。企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中會(huì)形成組織的工作習(xí)慣，工作習(xí)慣不一定不對(duì)，提升管理也好，規(guī)范管理也好，科學(xué)管理也好，都要給大家過(guò)程來(lái)適應(yīng)。

我還是堅(jiān)信，從外部引進(jìn)人才沒(méi)錯(cuò)，對(duì)組織建設(shè)也很重要。但一定要有很好的規(guī)劃，要想清楚你的目標(biāo)是什么，這個(gè)人能不能達(dá)到目標(biāo)？除此之外，最應(yīng)該想清楚的是，外部高管可能給組織帶來(lái)的傷害是什么？如何規(guī)避傷害？

想清楚這些事后請(qǐng)高管沒(méi)有任何問(wèn)題，如果沒(méi)有想清楚就盲目從外部引進(jìn)高管會(huì)有極大的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在去看，當(dāng)時(shí)引入的高管中走了大部分，留下來(lái)的也都很優(yōu)秀，專業(yè)的事情還是要專業(yè)的人來(lái)干。

雖然很多老將不被重用，但大部分人都還在，就是因?yàn)樵瓉?lái)一起創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種凝聚力還有，他們對(duì)企業(yè)有了感情。對(duì)待老將，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理論，很有道理，老人要?jiǎng)?chuàng)造一些新業(yè)務(wù)。我們有一個(gè)經(jīng)常提意見(jiàn)的老將，為了避免其在內(nèi)部斗來(lái)斗去，我把他分拆出去做一個(gè)新的項(xiàng)目，現(xiàn)在也做到了十幾億的規(guī)模。

作為CEO，在經(jīng)營(yíng)中不犯錯(cuò)誤是極其少見(jiàn)。錯(cuò)誤犯的越早，你越有可能挽回，你越有可能從中得到體會(huì)，在未來(lái)做得更好，但也有兩種情況例外，需要特別注意：第一，規(guī)模越大錯(cuò)誤代價(jià)越大；第二，關(guān)鍵決策期犯一次錯(cuò)誤可能致命。

3.1 扁平化組織效率最高

思念經(jīng)過(guò)上面說(shuō)的這次危機(jī)，就不得不對(duì)組織目標(biāo)、組織形式、用人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新思考和梳理。

首先，定下企業(yè)的核心目標(biāo)——追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品、品牌是做快消品的不二法則。我的目標(biāo)也非常清楚，作為行業(yè)的第二、第三，因?yàn)橛械谝坏臉?biāo)桿效應(yīng)，不易犯錯(cuò)，核心目標(biāo)就是追趕，做產(chǎn)品。

其次，調(diào)整組織形式。經(jīng)過(guò)三方混戰(zhàn)，思念的組織架構(gòu)和流程已經(jīng)非常復(fù)雜，層級(jí)多，流程慢，讓業(yè)務(wù)決策難以執(zhí)行到位，所以調(diào)整后讓組織層級(jí)重新扁平化，因?yàn)橐?guī)模已經(jīng)很大了，我們最后把層級(jí)定為四層。

我們從組織的效率和實(shí)際管理來(lái)看，扁平化組織效率最高，組織效率和管理層級(jí)之間是成反比的。

產(chǎn)品部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)都有足夠的靈活度，給予產(chǎn)品部門(mén)很大的放權(quán)和授權(quán)，去打造超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，進(jìn)而快速推廣；銷(xiāo)售部門(mén)是業(yè)務(wù)執(zhí)行部門(mén)，也限制了費(fèi)用使用權(quán)利，費(fèi)用全部集中在一個(gè)產(chǎn)品的部門(mén)。

但生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理等專業(yè)管理范圍，仍要建立統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)，讓專業(yè)的人規(guī)范化管理。

最后，用人方面，我們堅(jiān)持的原則是，經(jīng)營(yíng)管理干部盡量自己培養(yǎng)，在企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間越長(zhǎng)，越能認(rèn)同企業(yè)的文化和價(jià)值觀。這部分干部在一些非專業(yè)的崗位上也會(huì)特別用心，可以彌補(bǔ)能力上的不足，如果能力提高較快，又經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)，甚至不用太多規(guī)則，他都能把很多事情處理得非常到位。

外部引進(jìn)的高管一定要為他搭好班子，給他配備業(yè)務(wù)上的老人來(lái)配合他。專業(yè)的人才更多對(duì)專業(yè)感興趣，只要企業(yè)的價(jià)值觀清晰，對(duì)其工作環(huán)境無(wú)影響，他只需負(fù)責(zé)其專業(yè)的事。

3.2 目標(biāo)要學(xué)會(huì)抓大放小，不需面面俱到

對(duì)于目標(biāo)，要學(xué)會(huì)抓大放小，盯著大目標(biāo)，不需面面俱到，沒(méi)有人可以做到面面俱到，也沒(méi)有組織可以做到面面俱到，一定要盯著最核心的目標(biāo)。當(dāng)我們定下追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心目標(biāo)后，就開(kāi)始全力打造產(chǎn)品。

為了把產(chǎn)品部門(mén)打造成行業(yè)頂級(jí)，我們大范圍、大幅度從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)中挖人，從產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理到工人，最終挖到的人占到了部門(mén)的70%，但管理上仍由原來(lái)的老團(tuán)隊(duì)來(lái)帶領(lǐng)。這樣，即便剛來(lái)的新人不認(rèn)同企業(yè)文化，工作習(xí)慣不一樣，也不會(huì)出現(xiàn)混亂。

我們從外面引進(jìn)的人才組建了一個(gè)很好的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，迅速地產(chǎn)生了很多成果。在行業(yè)中，思念的產(chǎn)品創(chuàng)新速度和創(chuàng)新產(chǎn)品的成功率都排在行業(yè)第一。在三五年時(shí)間內(nèi)做出了一大堆產(chǎn)品，也做出了很成功的產(chǎn)品，僅用5年時(shí)間就追趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

思念一直有產(chǎn)品基因，從初創(chuàng)期我們就很重視產(chǎn)品。我也很重視品牌，從某種意義上講，品牌也在為產(chǎn)品服務(wù)。企業(yè)與消費(fèi)者溝通的唯一渠道是你的產(chǎn)品，品牌是為產(chǎn)品加持的，品牌讓消費(fèi)者可以簡(jiǎn)單選擇，沒(méi)有顧慮。

3.3 只要堅(jiān)定目標(biāo)，意見(jiàn)也可以不統(tǒng)一

管理者在聽(tīng)到太多聲音時(shí)，就很容易迷失方向，但也必須要認(rèn)真去聽(tīng)。比如產(chǎn)品部門(mén)權(quán)利太大了，決定了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)推廣，推廣區(qū)域，人員配置等，幾個(gè)人經(jīng)手的費(fèi)用就有幾億。于是，就有很多人來(lái)告他們的狀，因?yàn)樗麄円欢ㄓ凶龅貌坏轿坏牡胤健?/span>

這個(gè)時(shí)期，思念的組織又回到要為目標(biāo)服務(wù)這件核心事情上，明確了當(dāng)前的目標(biāo)，開(kāi)始集中力量干大事，變成了集權(quán)型組織。

集權(quán)型組織一定會(huì)有出問(wèn)題的地方，一定會(huì)有做的不好的地方。比如，在分配資源時(shí)，是不平均或者不合理的。一線員工對(duì)錢(qián)應(yīng)該怎么花最有發(fā)言權(quán)，但在集中精力推產(chǎn)品時(shí)，就不能聽(tīng)他們的建議。

我想說(shuō)的是，看看企業(yè)的目標(biāo)。既然當(dāng)前的目標(biāo)是推產(chǎn)品，就不要理會(huì)這些投訴，等到產(chǎn)品推廣開(kāi)了，費(fèi)用就會(huì)降下去，再根據(jù)各地的實(shí)際情況來(lái)調(diào)整。但在成功之前就是要堅(jiān)持目標(biāo)和為目標(biāo)配套的組織，以及為組織授予的權(quán)利、配套的資源，千萬(wàn)不要被干擾。要知道，最優(yōu)質(zhì)的部門(mén)，配置資源最多的地方，一定也是意見(jiàn)最集中的地方。

任何組織都會(huì)存在這樣那樣的問(wèn)題，但只要設(shè)定的組織形式、架構(gòu)是為目標(biāo)服務(wù)的，而且能夠服務(wù)到目標(biāo)，那就是有效的。任何事都有兩面性，不可能有一件絕對(duì)好的事情，所以均衡很重要，跟隨目標(biāo)很重要。

其實(shí)，上面講了這么多我們的實(shí)踐，包括踩過(guò)的坑，核心想告訴大家的是下面這六條管理心得：

① 只要能解決問(wèn)題，因人設(shè)崗沒(méi)問(wèn)題

只要能解決企業(yè)的問(wèn)題，為組織目標(biāo)服務(wù)，可以因人設(shè)崗。唯一的問(wèn)題在于組織要保持一種平衡，這背后實(shí)際上是最高層自己心理上的平衡，只要能解決組織的核心問(wèn)題，為他在組織體系之外另設(shè)一個(gè)崗位，也是一種更有效的解決辦法。

② 空降高管沒(méi)問(wèn)題，搞好班子分步驟

空降高管實(shí)際是一個(gè)好事。企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要不停的引進(jìn)高管，這叫“鯰魚(yú)效應(yīng)”。一個(gè)企業(yè)存在的時(shí)間長(zhǎng)了之后，會(huì)形成自己的一套習(xí)慣，這套習(xí)慣有好的地方，也有不好的地方，但一個(gè)組織最可怕的是喪失學(xué)習(xí)能力。

引進(jìn)高管是逼著大家去看不一樣的東西，學(xué)不一樣的東西，聽(tīng)不一樣的東西。但在引進(jìn)高管前要先規(guī)劃好做什么事，如何搭班子，誰(shuí)來(lái)帶領(lǐng)，他做的這個(gè)事情有可能帶來(lái)的對(duì)組織的負(fù)面效應(yīng)邊界在哪里等等，自己要想清楚。

③ 經(jīng)營(yíng)管理干部最好自己培養(yǎng)

自己培養(yǎng)的本土干部，可能專業(yè)性不會(huì)太強(qiáng)，但其經(jīng)驗(yàn)很豐富，懂人性。對(duì)于這些干部，做一般的管理不會(huì)存在什么問(wèn)題。

④ 專業(yè)人才大膽開(kāi)放引進(jìn)

兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。組織不動(dòng)起來(lái)，不活躍，就是一潭死水，很快就會(huì)陷入官僚狀態(tài)，一旦陷入官僚狀態(tài)，動(dòng)力就會(huì)降低很多。

⑤ 天下之事分久必合，合久必分

組織要天天拆，拆完之后再合，合完之后再拆，拆完之后再接著合。讓分拆的老人去干新的業(yè)務(wù)，老業(yè)務(wù)再引進(jìn)新的人，讓組織活起來(lái)。

⑥ 目標(biāo)隨著市場(chǎng)變化，組織跟著目標(biāo)調(diào)整

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