來源丨湖畔大學（微信號：hupansanbanfu）

作者丨王鵬

想必大家對“思念”應該不陌生，即便你沒吃過思念水餃、思念湯圓，也一定聽說過。這家成立于1997年，總部位于河南鄭州的速凍食品生產(chǎn)企業(yè)，年生產(chǎn)能力超過70萬噸，主要產(chǎn)品市占率高達三成，與三全、灣仔碼頭并稱為中國速凍食品行業(yè)的三巨頭。

過去23年里，思念從一個最初的追趕者，最終變成了如今的行業(yè)頭部企業(yè)，以黑馬之姿迅速在速凍食品行業(yè)崛起。當然，這一過程中，它也經(jīng)歷過數(shù)次起起伏伏……

現(xiàn)任思念食品CEO的王鵬，1997年大學畢業(yè)后就進入剛成立的公司，從銷售做起，先后擔任東北分公司總經(jīng)理，思念銷售部經(jīng)理，公司副總經(jīng)理，主管思念的全國營銷工作；2005年9月開始擔任思念食品CEO至今，是個名副其實的食品人。

王鵬一直說，自己是個長期主義者，關注企業(yè)的長遠發(fā)展，而不是短期利益。這聽起來是一句空話，但從思念的發(fā)展歷程來看倒也不難理解。尤其今年疫情期間，他人在國外，但卻發(fā)現(xiàn)，即便自己不在，公司依舊能夠照常運轉，有條不紊地應對疫情。

這背后自然是思念過去二十多年里累積起的組織財富，在踩過無數(shù)坑、走過不少彎路后建立起的高效組織運作體系。在本次公開答辯現(xiàn)場，王鵬就著重分享了思念的組織演變過程，以及從中總結出的管理心得。

下面請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽聽王鵬是怎么說的：

作為做了20年企業(yè)的人，我自認為是一個堅定的長期主義者，也引以為豪。我在組織方面有20年的經(jīng)歷，思念的組織建設在過去的20年里也經(jīng)歷了三個階段：

第一階段是創(chuàng)業(yè)頭5年，那時候完全沒有組織設計，非常天然地做對了組織這件事，單純?yōu)榱藰I(yè)務、為了目標，可以稱為是靈活型組織；

第二階段是上市之后，開始規(guī)范組織，做好科學管理，設計組織形式，設置組織架構，固化流程。但當你去刻意做某些事情的時候，到最后就會發(fā)現(xiàn)用力過猛了，我們稱這一階段為教條型組織；

第三個階段是最近的五年，思念的組織又回到要為目標服務這件核心事情上，明確了當前的目標，開始集中力量干大事，變成了集權型組織。

我想通過分享思念在組織建設過程當中發(fā)生的一些事情，走過的一些彎路，踩過的一些坑，給大家一些啟發(fā)，希望對你們有一點幫助。

1.1 初創(chuàng)期的組織不要有條條框框

每個時代都有每個時代的創(chuàng)業(yè)機會，每個時代都有每個時代的難處。相比當今的環(huán)境，那時還有很多產(chǎn)業(yè)處于供需矛盾的階段，有大量的創(chuàng)業(yè)機會。當時創(chuàng)業(yè)最大的難題是資金，思念的第一個工廠就是借錢辦的。

我們當時也很看好冷凍行業(yè)，覺察到這個行業(yè)的未來會有很大空間，所以入行時最先做的是冰淇淋，但后來覺得冷凍食品行業(yè)更有發(fā)展空間，就轉型做冷凍食品了。

對任何一家企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)初期的目標都很簡單：首先，要活下來，在行業(yè)中立足；其次，生產(chǎn)制造型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期很難達到規(guī)模，也不具有規(guī)模成本優(yōu)勢，只能先去找差異化；最后，找到行業(yè)中的差異點，轉化成滿足消費者需求的產(chǎn)品，同時盡快在行業(yè)發(fā)展過程中建設自己的根據(jù)地。

這時，組織形式就變得特別重要。我只想強調兩點：第一，組織配合目標要足夠靈活；第二，要大膽地因人設崗。

很多人認為，因人設崗會破壞組織的團隊，會破壞組織的平衡性。其實不然，我覺得在什么階段做什么樣的事情，企業(yè)在初創(chuàng)期，生存都面臨巨大問題時，只要這個人能幫你解決最需要解決的問題，就可以為他設崗。

并且在這個階段，選用人標準是：只要你有本事，方向可以自己選。當時思念的三大目標是：行業(yè)立足、尋找差異化、跑馬圈地，所以選人也是要能幫思念在行業(yè)立足，找到差異化的產(chǎn)品，或者能在某一個區(qū)域市場建立根據(jù)地的。

1.2 因人設崗：只要有能力，1號位也可以讓位

思念建廠第一年做了100萬的產(chǎn)品，但退貨金額高達60萬，因為產(chǎn)品質量出現(xiàn)了問題。當時，我們認為這就是一個簡單的產(chǎn)品，但其實有很多技術在其中，因為工業(yè)生產(chǎn)和家庭廚房是兩回事。但因為缺少核心技術，只能請人。

當時為了請一個人，花了100萬~1000萬。這個人是當?shù)匾粋€國營速凍廠的分廠廠長，為了滿足他的條件，大股東當了董事長，把總經(jīng)理的崗位讓出來，我去做銷售部經(jīng)理，他來當總經(jīng)理。

這就是因人設崗。

他來思念后只做了一件很簡單的事，把傳統(tǒng)的單顆30克的湯圓改成10克一個。就這么一個微小的改變，讓我們在行業(yè)中立了足，兩、三年時間迅速從0賣到4千萬。這個產(chǎn)品也成了同類產(chǎn)品的行業(yè)標準。

思念在行業(yè)中立足后還需要發(fā)展，只有一個產(chǎn)品不行，我們就接著找人。當時是2000年，一方面確實是為了招人，另一方面也是為了營銷，我們在報上登了50萬年薪的招聘廣告。

后來確實招來了一個合適的人才，他是國營企業(yè)中主管技術的副總，懂得工業(yè)化生產(chǎn)，形成標準產(chǎn)品，但特別有個性，他來是要當總經(jīng)理的，要建立自己的體系。因為太想用這個人，既然總經(jīng)理已經(jīng)有人，我們就直接為他買了一個工廠，讓他來當這個廠的總經(jīng)理。

現(xiàn)在回想這件事感覺做對了，因為本身就是不一樣的產(chǎn)品，原有企業(yè)制定的規(guī)則不一定適合這個新的產(chǎn)品體系，需要重新去設計，所以這是件好事。這個工廠又做了一個好產(chǎn)品，把灌湯包里的灌湯灌到餃子里，做成了灌湯水餃。

這兩個人和兩個產(chǎn)品都讓思念迅速在行業(yè)里立了足，并迅速沖上行業(yè)前十，只用了七八年的時間就做到了10億元的規(guī)模，成為名副其實的黑馬。如果沒有這兩個關鍵人、兩個核心產(chǎn)品的帶動，很難實現(xiàn)這樣的快速成長。

我想表達的一個觀點是，初創(chuàng)期或者在企業(yè)特別關鍵時期，認準了某一個關鍵目標或者關鍵業(yè)務能帶動你的成長或者解決問題的時候，千萬不能被某些條件或規(guī)則所限制，大膽一點，因人設崗也好，足夠靈活也好，單獨拆立也好，只要能把事情做成，怎樣都可以。

1.3 組織要簡單，管理不超過三級

因為企業(yè)發(fā)展快，人手不夠用，思念當時沒有完善的組織設計和流程。我們當時的策略是，只要業(yè)務缺人了就到人才市場去招工，所以思念的業(yè)務員從20歲到50歲各個年齡段的都有，完全沒有任何限制。

剛畢業(yè)的大學生培訓一天，講一講產(chǎn)品，銷售價格，如何找客戶，就可以跟著老師傅去找客戶了；50歲的員工雖然年齡有點大，但很喜歡銷售，出去就能帶回來貨款，也都留下來了。因為企業(yè)的發(fā)展速度太快，所以組織是很隨意的。

我們當時的銷售管理只看兩點：第一、貨能出得去，錢能收得回；第二、銷售層級只有三級。

因為快消品的銷售給經(jīng)銷商帶去了很大收入，而工資不過2千元左右的員工們，管著一年上百萬的費用，這其實存在著很大的風險。

而且當時的組織規(guī)則也比較少，好在我們的組織文化建設還不錯，大家在一種非常信任的環(huán)境之下工作。因為前期沒有很高的要求，所以員工都是以普通人為主，大家對企業(yè)的快速發(fā)展還是比較認可的。充分信任他們，授權給他們，他們反而不需要那么多規(guī)則，也能做好很多事情。

組織要為目標服務，目標必須簡單清晰。關鍵人物要強悍，組織選人也是為目標服務，永遠盯著目標這一件事情，組織盯著目標，人盯著目標，組織形式無需復雜。

思念雖然也有財務管理、人力資源管理等部門，但在流程設置、制定管理規(guī)范時并不精細。企業(yè)在快速增長的時候效率最關鍵，所以管理不超三級，流程不過四步，簡單靈活才是圍繞目標最重要的原則。

很快，思念就達到了將近20億元的營收。恰逢海外上市的勢頭正盛，我們也抓住時機2006年在新加坡上市，市值達到60億，市盈率也有30~40倍。上市讓公司上下都非常振奮，也收獲了不少外界的掌聲。

但我們自己也知道，思念在組織管理上有很多欠缺的地方，所以我去上了長江商學院和中歐商學院，學到了很多知識，也驗證了初期的一些管理措施。

并且上市之后，圈子也不同了，我們開始接觸基金、風投、券商、還有一些大企業(yè)。此時帶來的問題是什么呢？就是總覺得他們什么都比思念好。舉個最簡單的例子，很多公司開會用PPT，但我們那個時候才剛剛用上打印紙，你想想這中間的差距。

2.1 上市就要有個上市公司的樣子

在企業(yè)渡過初創(chuàng)階段，上市后就進入了另外一個發(fā)展軌道，企業(yè)的核心目標自然也會發(fā)生變化：

首先，要像個上市公司了，管理一定要規(guī)范化、科學化。畢竟在海外上市，面對股東、投行要樹立嶄新的公眾形象。其次，從組織形式上，要健全機構，管理分層級，梳理流程并固化。

為此，我們專門請了在全球排名前列的咨詢公司做顧問，先固化流程，梳理組織，做了幾版組織架構圖。

因為目標變了，所以思念在選人用人上的標準也做了一些改變：要履歷豐富好看，有大公司經(jīng)驗的人才。因為原來的團隊層次不高，即便之前引進的那兩個高管，也都是過于側重于產(chǎn)品，不大側重于管理。

2.2 空降高管成主角，原有團隊靠邊站

當我們在感覺到差距后，就有了向大公司學習的欲望。我還記得，當時去參觀了可口可樂鄭州裝瓶廠后，大家都深有感觸，人家的車間實行6S管理，制度要上墻，這些都值得我們學習，所以回來后思念就從用人開始改變了。

我們先從可口可樂、雀巢這些大公司找人，一招一大批，并且招人尺度很大。這些具有美國企業(yè)管理經(jīng)驗的人員進入公司后，確實體現(xiàn)了厲害之處。當一個企業(yè)在經(jīng)歷了長時間的野蠻生長之后，還是需要科學、規(guī)范的管理。

當然，我也給請來的高管們高度授權，允許他們推行KPI管理，完不成KPI的最嚴重者可以開除，事實證明很管用。這套現(xiàn)代管理制度確實給思念帶來了非?？斓某砷L。

當時，我們覺得可口可樂、雀巢都挺好。其實，在快消品行業(yè)，臺灣企業(yè)才是行業(yè)標桿，比如康師傅、統(tǒng)一等等。它們是第一批進入大陸的快消品企業(yè)，做得非常優(yōu)秀，康師傅也被稱為快消品的"黃埔軍校"，為這個行業(yè)培養(yǎng)了很多人。

因此，思念也引入了這些行業(yè)標桿企業(yè)的兩個高層，雖然工資是其他高管的810倍，但我們也認了。反正我門當時一門心思想的是，如果有臺企高管加入，思念的產(chǎn)值有可能翻一番，所以高薪酬也不是什么問題。

所以當時的情況是，臺灣高管管研發(fā)、生產(chǎn)和部分市場；西方高管管大部分市場；原來的老員工們都做副職，做基層工作。一把手和空降的高管有老板支持，原有的團隊只能被邊緣化。

2.3 一個公司有三種管理語言

但問題也隨之出現(xiàn)。在當時的思念，有三種不同的管理方式：一種是我們原本的管理模式，一種是可口可樂等西方管理模式，還有一種是康師傅、統(tǒng)一等臺企管理模式，當三部分人馬各管一塊時，勢必會帶來混亂。

那時當CEO也挺累的，因為公司有三種管理語言：具有西方管理經(jīng)驗的高管來自世界500強，自認管理方式是對的；臺企干部最接地氣，在大陸是現(xiàn)實的成功者，堅持按這種方式發(fā)展；本土團隊認為自己勞苦功高，是自己打下了基礎……

有了KPI管理后企業(yè)確實發(fā)展很迅速，但高管換了差不多后，我忽然發(fā)現(xiàn)公司的效率立刻降了下來。公司時常出臺新制度，重調組織架構，以致于組織架構圖出了很多版，到最后連人力資源部門都分不清楚了。

后來，我越來越發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模引進外部高管暴露出了兩個非常嚴重的問題：

第一個是急于追求短期利益。

空降高管需要在短期內用業(yè)績證明自己的能力，無論從他的角度還是我們的角度看，這都無可厚非。但如果把握不好，就會成為很嚴重的問題。因為他會為了迅速做出業(yè)績，把一支最主力的產(chǎn)品降價，然后再做一支更低價的產(chǎn)品，靠低價策略，靠規(guī)模優(yōu)勢來拉動增長。

問題在于，思念在行業(yè)里一直走的是產(chǎn)品差異化路線，是一條向上走的路徑，但他的產(chǎn)品策略實際是往下走。雖然在短期內迅速取得了業(yè)績增長，但對企業(yè)的長期發(fā)展并沒有太大的好處。

第二個是與原有團隊融合的矛盾。

這可能是很多公司都會遇到的一個問題。最嚴重時，空降高管和原有團隊已經(jīng)完全無法溝通，他們只能再招人來配合自己的工作。

這種情況如果不加控制，他們會慣性地認為自己的工作經(jīng)驗和工作習慣都是正確的，不會在意這一套在思念是不是適用；如果感覺到原有的文化、組織的習慣和他不一致，他一定會換人，而且是整批的換人，這對企業(yè)來說是一個很大的隱患。

這讓我意識到了危機。2010年前后，國標中有一條內容需要修訂，但修訂進度非常慢，導致冷凍行業(yè)發(fā)生了一次危機。這次危機讓整個行業(yè)中所有企業(yè)的發(fā)展都停頓了1～2年，帶來了巨大的損失。

思念也不例外，組織非常混亂，企業(yè)經(jīng)營也受到了很大影響：一方面要到處處理外部危機，另一方面內部管理依然混亂，三方“打架”不斷，忽略了客戶、政府等關系，使得一年的營收下降了40%，損失了好幾個億。

這件事折騰了我們近三年時間：第一年處理危機；第二年理清內部管理，清理干部；第三年才逐漸恢復正常。但這三年，競爭對手的營收超過思念1倍，而人員僅有思念的一半。雖然損失巨大，但值得慶幸的是選對了行業(yè)，讓我們在面對這次大危機時還能緩得過來，活得下去。

后來，有位公司元老給我復盤過，那段時間的管理有近60名高管被撤換，但因為被原來的業(yè)績和利潤所撐住，所以很難看到內部問題，當內部問題積累到一定程度后，外部危機助推一下，就會成為壓死駱駝的最后一根稻草。

2.4 想清楚引進高管可能帶來的傷害

這次危機導致企業(yè)兩年停滯不前，有所衰退，對手大踏步前進，拉開了差距。但經(jīng)歷這么一遭后，我們也做了一些反思，明白了一些道理：五年、十年之前的企業(yè)經(jīng)營理論叫經(jīng)營和管理，現(xiàn)在講戰(zhàn)略運營和管理，其實道理都一樣，企業(yè)發(fā)展才是最重要的，該發(fā)展的時候千萬不要講太多的管理。

并且組織的規(guī)范、完善、建設包括制度建設，需要一步一步來，改變組織最難的是改變人的習慣。企業(yè)在長期的發(fā)展過程中會形成組織的工作習慣，工作習慣不一定不對，提升管理也好，規(guī)范管理也好，科學管理也好，都要給大家過程來適應。

我還是堅信，從外部引進人才沒錯，對組織建設也很重要。但一定要有很好的規(guī)劃，要想清楚你的目標是什么，這個人能不能達到目標？除此之外，最應該想清楚的是，外部高管可能給組織帶來的傷害是什么？如何規(guī)避傷害？

想清楚這些事后請高管沒有任何問題，如果沒有想清楚就盲目從外部引進高管會有極大的風險。現(xiàn)在去看，當時引入的高管中走了大部分，留下來的也都很優(yōu)秀，專業(yè)的事情還是要專業(yè)的人來干。

雖然很多老將不被重用，但大部分人都還在，就是因為原來一起創(chuàng)業(yè)時的那種凝聚力還有，他們對企業(yè)有了感情。對待老將，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理論，很有道理，老人要創(chuàng)造一些新業(yè)務。我們有一個經(jīng)常提意見的老將，為了避免其在內部斗來斗去，我把他分拆出去做一個新的項目，現(xiàn)在也做到了十幾億的規(guī)模。

作為CEO，在經(jīng)營中不犯錯誤是極其少見。錯誤犯的越早，你越有可能挽回，你越有可能從中得到體會，在未來做得更好，但也有兩種情況例外，需要特別注意：第一，規(guī)模越大錯誤代價越大；第二，關鍵決策期犯一次錯誤可能致命。

3.1 扁平化組織效率最高

思念經(jīng)過上面說的這次危機，就不得不對組織目標、組織形式、用人標準進行重新思考和梳理。

首先，定下企業(yè)的核心目標——追趕競爭對手。產(chǎn)品、品牌是做快消品的不二法則。我的目標也非常清楚，作為行業(yè)的第二、第三，因為有第一的標桿效應，不易犯錯，核心目標就是追趕，做產(chǎn)品。

其次，調整組織形式。經(jīng)過三方混戰(zhàn)，思念的組織架構和流程已經(jīng)非常復雜，層級多，流程慢，讓業(yè)務決策難以執(zhí)行到位，所以調整后讓組織層級重新扁平化，因為規(guī)模已經(jīng)很大了，我們最后把層級定為四層。

我們從組織的效率和實際管理來看，扁平化組織效率最高，組織效率和管理層級之間是成反比的。

產(chǎn)品部門、銷售部門都有足夠的靈活度，給予產(chǎn)品部門很大的放權和授權，去打造超過競爭對手的產(chǎn)品，進而快速推廣；銷售部門是業(yè)務執(zhí)行部門，也限制了費用使用權利，費用全部集中在一個產(chǎn)品的部門。

但生產(chǎn)管理、品質管理、財務管理、供應鏈管理、人力資源管理等專業(yè)管理范圍，仍要建立統(tǒng)一的流程標準，讓專業(yè)的人規(guī)范化管理。

最后，用人方面，我們堅持的原則是，經(jīng)營管理干部盡量自己培養(yǎng)，在企業(yè)成長的時間越長，越能認同企業(yè)的文化和價值觀。這部分干部在一些非專業(yè)的崗位上也會特別用心，可以彌補能力上的不足，如果能力提高較快，又經(jīng)過長時間培養(yǎng)，甚至不用太多規(guī)則，他都能把很多事情處理得非常到位。

外部引進的高管一定要為他搭好班子，給他配備業(yè)務上的老人來配合他。專業(yè)的人才更多對專業(yè)感興趣，只要企業(yè)的價值觀清晰，對其工作環(huán)境無影響，他只需負責其專業(yè)的事。

3.2 目標要學會抓大放小，不需面面俱到

對于目標，要學會抓大放小，盯著大目標，不需面面俱到，沒有人可以做到面面俱到，也沒有組織可以做到面面俱到，一定要盯著最核心的目標。當我們定下追趕競爭對手的核心目標后，就開始全力打造產(chǎn)品。

為了把產(chǎn)品部門打造成行業(yè)頂級，我們大范圍、大幅度從競爭對手和行業(yè)中挖人，從產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理到工人，最終挖到的人占到了部門的70%，但管理上仍由原來的老團隊來帶領。這樣，即便剛來的新人不認同企業(yè)文化，工作習慣不一樣，也不會出現(xiàn)混亂。

我們從外面引進的人才組建了一個很好的產(chǎn)品團隊，迅速地產(chǎn)生了很多成果。在行業(yè)中，思念的產(chǎn)品創(chuàng)新速度和創(chuàng)新產(chǎn)品的成功率都排在行業(yè)第一。在三五年時間內做出了一大堆產(chǎn)品，也做出了很成功的產(chǎn)品，僅用5年時間就追趕上了競爭對手。

思念一直有產(chǎn)品基因，從初創(chuàng)期我們就很重視產(chǎn)品。我也很重視品牌，從某種意義上講，品牌也在為產(chǎn)品服務。企業(yè)與消費者溝通的唯一渠道是你的產(chǎn)品，品牌是為產(chǎn)品加持的，品牌讓消費者可以簡單選擇，沒有顧慮。

3.3 只要堅定目標，意見也可以不統(tǒng)一

管理者在聽到太多聲音時，就很容易迷失方向，但也必須要認真去聽。比如產(chǎn)品部門權利太大了，決定了產(chǎn)品標準，生產(chǎn)標準，市場推廣，推廣區(qū)域，人員配置等，幾個人經(jīng)手的費用就有幾億。于是，就有很多人來告他們的狀，因為他們一定有做得不到位的地方。

這個時期，思念的組織又回到要為目標服務這件核心事情上，明確了當前的目標，開始集中力量干大事，變成了集權型組織。

集權型組織一定會有出問題的地方，一定會有做的不好的地方。比如，在分配資源時，是不平均或者不合理的。一線員工對錢應該怎么花最有發(fā)言權，但在集中精力推產(chǎn)品時，就不能聽他們的建議。

我想說的是，看看企業(yè)的目標。既然當前的目標是推產(chǎn)品，就不要理會這些投訴，等到產(chǎn)品推廣開了，費用就會降下去，再根據(jù)各地的實際情況來調整。但在成功之前就是要堅持目標和為目標配套的組織，以及為組織授予的權利、配套的資源，千萬不要被干擾。要知道，最優(yōu)質的部門，配置資源最多的地方，一定也是意見最集中的地方。

任何組織都會存在這樣那樣的問題，但只要設定的組織形式、架構是為目標服務的，而且能夠服務到目標，那就是有效的。任何事都有兩面性，不可能有一件絕對好的事情，所以均衡很重要，跟隨目標很重要。

其實，上面講了這么多我們的實踐，包括踩過的坑，核心想告訴大家的是下面這六條管理心得：

① 只要能解決問題，因人設崗沒問題

只要能解決企業(yè)的問題，為組織目標服務，可以因人設崗。唯一的問題在于組織要保持一種平衡，這背后實際上是最高層自己心理上的平衡，只要能解決組織的核心問題，為他在組織體系之外另設一個崗位，也是一種更有效的解決辦法。

② 空降高管沒問題，搞好班子分步驟

空降高管實際是一個好事。企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要不停的引進高管，這叫“鯰魚效應”。一個企業(yè)存在的時間長了之后，會形成自己的一套習慣，這套習慣有好的地方，也有不好的地方，但一個組織最可怕的是喪失學習能力。

引進高管是逼著大家去看不一樣的東西，學不一樣的東西，聽不一樣的東西。但在引進高管前要先規(guī)劃好做什么事，如何搭班子，誰來帶領，他做的這個事情有可能帶來的對組織的負面效應邊界在哪里等等，自己要想清楚。

③ 經(jīng)營管理干部最好自己培養(yǎng)

自己培養(yǎng)的本土干部，可能專業(yè)性不會太強，但其經(jīng)驗很豐富，懂人性。對于這些干部，做一般的管理不會存在什么問題。

④ 專業(yè)人才大膽開放引進

兵無常勢，水無常形。組織不動起來，不活躍，就是一潭死水，很快就會陷入官僚狀態(tài)，一旦陷入官僚狀態(tài)，動力就會降低很多。

⑤ 天下之事分久必合，合久必分

組織要天天拆，拆完之后再合，合完之后再拆，拆完之后再接著合。讓分拆的老人去干新的業(yè)務，老業(yè)務再引進新的人，讓組織活起來。

⑥ 目標隨著市場變化，組織跟著目標調整

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