來源丨資本偵探（微信號：deep_insights）

作者丨鴻鍵

11月，北京早早迎來初雪，冷空氣南下抵達上海，氣溫驟降。凜冬的氣息提早來臨，冬裝企業(yè)獲得了難得的“天時”，而波司登是受益的典型代表。

“雙11”期間，波司登拿下本土服飾類品牌銷售冠軍，其此后發(fā)布的截至9月30日止6個月（即2020年上半財年）的業(yè)績報告，又進一步佐證了品牌的增長：

根據(jù)財報，2020上半財年，波司登取得營收46.6億元（若無說明，單位均為人民幣），同比增長5.1%。歸屬于股東的凈利潤約為4.9億元，同比增長41.8%；

毛利率達47.8%，提升4.3個百分點；經(jīng)營利潤率達14.3%，提升3.5%。

由于業(yè)績超預(yù)期，資本市場很快就給了積極反饋。事實上，從今年9月開始，波司登在資本市場的表現(xiàn)就已經(jīng)有了明顯起勢。

疫情的壓力下，許多服飾品牌的日子都不好過，但波司登并不是其中之一。這是一個值得玩味的現(xiàn)象，大半年前，市場對波司登的評價還都集中在“高端化失敗”、“品牌老化”等關(guān)鍵詞，但對于波司登來說，轉(zhuǎn)變一直在進行中。

如何走出低谷，重回龍頭位置，答案都寫在了波司登的財報里。

找對營銷路子

要論消費品牌最害怕的評價，“品牌老化”肯定能排上前三。作為國內(nèi)的羽絨服龍頭，波斯登創(chuàng)立至今已有44年。雖然有國民級知名度，但波司登曾被認為是“上一代”穿的衣服，一度失去了對年輕人的吸引力。

為了更好地觸達新生代消費者，波司登近年在加強品牌設(shè)計、推出IP聯(lián)名等基礎(chǔ)上，也大幅改變了營銷策略。典型的例子是，波司登請來楊冪和陳偉霆擔任代言人，并用上了各種新興內(nèi)容營銷手法，財報顯示，波司登大量使用了明星大片、街拍、產(chǎn)品植入、KOL帶貨等方式展示產(chǎn)品，同時在營銷策略上更聚焦于種草平臺，即利用抖音、小紅書等新媒體平臺為線上、線下門店引流，促成轉(zhuǎn)化。

在直播帶貨熱潮中，波司登針對旗下中高價位/設(shè)計師聯(lián)名產(chǎn)品，找了李佳琦等頭部主播進行合作；對于定位相對平價的“雪中飛”品牌，波司登則更多地將資源投入“接地氣”的快手。

從銷售及分銷費用的增長可以看出，波斯登在營銷上沒少下功夫。

2020年上半財年，波司登的銷售及分銷開支從去年同期的11.19億元上升至12.09億元，同比增長8%，占總營收的比例達26%。

在財報中，波司登強調(diào)品銷合一是其本財年的重要策略之一，言下之意是，營銷費用并不是為了“花錢聽個響”，而是會直接作用于銷售結(jié)果。這樣策略的出現(xiàn)顯然與疫情壓力有關(guān)，但也反映了波司登對于營銷風(fēng)向變化的敏感。

不過，即使策略上再注重品銷合一，營銷畢竟是花錢的動作。在疫情壓力尚未消散的背景，“燒錢換增長”不合時宜，企業(yè)業(yè)績和前景顯然需要其他支撐。

相較相對表層的營銷打法，這些是解碼波司登增長路徑的更核心線索。

渠道優(yōu)化，壓力中擴張

疫情期間，品牌商的主要壓力來自線下經(jīng)營停滯、分銷渠道受阻，各行各業(yè)也都在尋求“解藥”，其中最常被提及的是靠“線上化”紓困。

線上固然是波司登投大力氣經(jīng)營的渠道，但波司登對線下渠道的調(diào)整同樣不可忽視。在財報中，波司登披露了其上半財年的運營方法論——發(fā)力直營、擴張門店、提升店效。

從3月底到6月底，波司登羽絨服業(yè)務(wù)的第三方經(jīng)銷商零售網(wǎng)點減少了221家，但自營門店增加了19家。波司登的渠道優(yōu)化思路是：在主流商圈新開形象店，重點加強自營門店運營效率的提升，同時關(guān)閉低效區(qū)域的低效門店，并進一步優(yōu)化“直營+經(jīng)銷”模式下商品運營的效率。

在訂單管理方面，波司登延續(xù)了直營和批發(fā)訂貨完全分開的做法，根據(jù)不同模式、不同門店的銷售節(jié)奏來進行下單和生產(chǎn)，從而優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)以及庫存周轉(zhuǎn)效率。截至9月底的六個月時間里，波司登品牌羽絨服業(yè)務(wù)的自營銷售收入同比大漲144.3%，占品牌羽絨服業(yè)務(wù)總收入的比例從去年同期的17.9%上升到了37.1%。

波司登品牌羽絨服的自營渠道銷售額占比顯著提高

疫情壓力中，堅持新開直營店考驗決策者的判斷力。更重要的是，渠道優(yōu)化需要高效的供應(yīng)鏈作為支撐，否則難以實現(xiàn)靈活的訂貨和生產(chǎn)。也就是說，這是客觀基礎(chǔ)和主觀能動性相結(jié)合的結(jié)果。在前端，波司登發(fā)力營銷、壯大聲勢，在后端則優(yōu)化渠道、降本增效。多管齊下后，波司登走出頹勢，重新坐穩(wěn)了行業(yè)龍頭的位置。

這一結(jié)果并非一蹴而就，波司登做了許多嘗試，也走了不少彎路。雖然是御寒界的頭部玩家，但波司登卻在這些年承受了最難忍的寒冬。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，回到起點

波司登的發(fā)家之路是國貨揚眉吐氣的經(jīng)典樣本，創(chuàng)業(yè)早期，波司登的家底只有8臺縫紉機，到了1999年，波司登羽絨服已經(jīng)遠銷瑞士。2007年，波司登成功登陸港股市場，風(fēng)頭一時無兩。

盛極而衰，2013年開始，在鴨絨成本上漲和暖冬的沖擊下，波司登的業(yè)績表現(xiàn)大幅下滑。除了外部環(huán)境的變化，波司登彼時的戰(zhàn)略方向“多品牌化、四季化、國際化”也不斷受挫。

“多品牌化、四季化、國際化”的指向其實就是“擴張”。成為行業(yè)龍頭后，波司登顯然不滿足于只在羽絨服行業(yè)耕耘，其將目光投向了更廣闊的非羽絨服版塊和國際市場。

擴張邏輯并不難理解，但可惜波司登沒能走通。

在四季性服裝市場，波司登面對的是一個強敵環(huán)伺的局面。國內(nèi)有太平鳥、海瀾之家，國外的優(yōu)衣庫、Zara來勢洶洶，缺少非羽絨服版塊運營經(jīng)驗的波司登很難在競爭中建立優(yōu)勢。最尷尬的是，產(chǎn)品多元化的策略不僅沒有幫助波司登做大盤子，反而削弱了企業(yè)原先的品牌力。

一個典型的例子是，當波司登忙于拓展產(chǎn)品矩陣時，年輕人迷上了競爭對手加拿大鵝。即使是不趕時髦的年輕人，其選購羽絨服優(yōu)先考慮的也是優(yōu)衣庫，而不是設(shè)計過時的波司登。

除了產(chǎn)品拓展失利，國際化布局也拖累著波司登的業(yè)績表現(xiàn)。盡管斥巨資在英國黃金地段打造了旗艦店，但這并未換來波司登在國際高端市場的破局。重重壓力下，波司登經(jīng)歷了難熬的關(guān)店潮，市場唱空的聲音此起彼伏。

2018年，波司登決定回歸原點，并明確了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”的主方向。這一戰(zhàn)略一直推進至今，成為了波司登翻盤的關(guān)鍵。

財報顯示，波司登2020年上半財年品牌羽絨服業(yè)務(wù)錄得收入29.89億元，同比增長18%，占總營收的比例達64.1%，相比去年同期的57.1%明顯上漲；多元化服裝業(yè)務(wù)收入占比則進一步收縮，從1.1%降至0.7%。

探索了近十年，最終還是回到老本行。憑借在羽絨服行業(yè)的根基，波司登找回了昔日的榮光，但問題依舊在。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，波司登相當于回到了起點：羽絨服業(yè)務(wù)撐起全部，但產(chǎn)品線單一、營收模式單一的狀況或?qū)⒆尣ㄋ镜窃诿鎸ο乱粋€暖冬時缺乏抗風(fēng)險能力。

業(yè)績的上漲為波司登爭取到了準備新故事的時間，但這個窗口隨時會關(guān)閉，波司登面臨的考驗，仍未終結(jié)。

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