來源丨 領(lǐng)導者養(yǎng)成筆記（微信號：GoToLead ）

作者丨 張三豐

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康奈爾大學的研究人員估計，我們每個人每一天光是有關(guān)食物的決定就有226.7個。

而且，隨著人們責任的增加，每個人必須做出的決定也越來越多。據(jù)估計，平均每個成年人每天要做大約35000個有意識的決定。例如，我應(yīng)該使用哪種電視服務(wù)，連接后應(yīng)該看哪個頻道？我要喝普通咖啡還是卡布奇諾咖啡？我應(yīng)該穿什么衣服去上班？我應(yīng)該走哪條路去上班？我應(yīng)該給這位朋友圈點個贊嗎？

每個決定都會帶來一定的后果，有好有壞。除了在朋友圈點贊這種看似小的事情之外，我們每天還要做一些更大更重要的決定，而重大的決定經(jīng)常容易讓人陷入困擾，比如“今天公司面臨的困境我是否要向員工和盤托出？”

““你不能基于恐懼和可能發(fā)生的事情做出決定?！?/strong>——米歇爾·奧巴馬（Michelle Obama）”

正如米歇爾·奧巴馬所說，當面臨一個艱難的抉擇時，你需要一個策略，一個制勝的原則。

這些原則將幫助你分解事情，找到清晰的思路，做出自信并且不會后悔的決定。

艾森豪威爾矩陣：避免緊急陷阱

“誰能準確地界定長期和短期的區(qū)別，特別是當事務(wù)似乎陷入危機時，我們幾乎不得不首先關(guān)注眼前的現(xiàn)狀，而不是重要的未來。——艾森豪威爾(Dwight D. Eisenhower)， 1961年”

如果你被一長串不同的任務(wù)壓得喘不過氣來，艾森豪威爾矩陣可以幫助你專注于正確的事情。

"我現(xiàn)在真正應(yīng)該關(guān)注的是什么？"

你需要做的所有事情都可以分為4類：

重要而緊急、重要但不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急。

重要而緊急的任務(wù)/項目是指那些需要立即完成的任務(wù)/項目重要但不緊急的任務(wù)/項目要排在時間日程計劃中的。

將不重要但緊急的任務(wù)/項目授權(quán)給他人。

不重要和不緊急的任務(wù)/項目將是要取消的。

如果你按照這個過程對你的任務(wù)進行分類，你可能會發(fā)現(xiàn)其中只有少數(shù)任務(wù)是真正重要和緊急的。你可以立即對它們進行優(yōu)先級排序，然后建立一個簡短的優(yōu)先級列表，先做它們。但長遠來看，應(yīng)該重點安排重要但不緊急的事務(wù)。

“重要的事情很少是緊急的，而緊急的事情很少是重要的。——德懷特·艾森豪威爾（Dwight Eisenhower）”

你可以將所有的事情分解成一系列清晰的項目，區(qū)分哪些是緊急的優(yōu)先事項，然后迅速行動，而不是列出長長的清單。

你可以使用艾森豪威爾矩陣來提高工作效率，消除浪費時間的活動。

遺憾最小化如何讓生活中的遺憾盡可能的少一點？

杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）開發(fā)了一個有趣的概念，讓重大的人生決定被簡化為一個簡單的 "是 "或 "否 "的問題。

"當我80歲的時候，我會不會后悔？" 是或不是？"

如果你的答案是 "是，我會后悔"，那就不要做。

如果你的答案是 "不，我不會后悔"，那就去做。

杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）用自己的話解釋了這個概念。 "我想想象自己在80歲時說，'好吧，現(xiàn)在我回顧我的生活， 我想盡量減少遺憾的數(shù)量'。"

要想活得沒有遺憾幾乎是不可能的，但如果我們運用遺憾最小化原則，就可以讓人生盡可能地沒有遺憾。

遺憾最小化原則迫使你超越當下，超越一切恐懼和疑慮，從大局出發(fā)考慮自己的決定。

事實證明，對后悔和遺憾的恐懼是非常有動力的，特別是當你必須做出艱難的決定時。遺憾最小化原則迫使你把目光放遠，超越當下和你可能有的所有恐懼和疑慮。

“"我知道，如果我失敗了，我不會后悔。我也知道，我可能會后悔的一件事就是‘從來沒有嘗試過’。"——杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）”

正如貝佐斯所說，科學也表明，我們對不采取行動的后悔，遠遠比對失敗的嘗試的遺憾要大得多。

如果你的答案是 "是的，我會后悔"，那就不要做。如果你的答案是 "不，我不會后悔"，那就去做。

遺憾最小化原則是避免未來后悔的有效方法，但很容易被這種思路所迷惑。在將后悔最小化原則運用到你的決定之前，先問自己以下問題：

有沒有一種方法可以讓我在不對現(xiàn)在的生活進行大幅度改變的情況下，減少未來的遺憾？

如果你決定追求自己的夢想，你有正確的立足點嗎？

如果事情沒有成功，你有B計劃嗎？

所以，雖然遺憾最小化原則是避免未來遺憾的好方法，但也要實事求是。在時機成熟的時候勇敢地去冒險，但要確保時機正確。

能力圈：巴菲特如何避免犯錯

能力圈是指與一個人的技能或?qū)ｉL相匹配的主領(lǐng)域。能力圈思維模式是由沃倫·巴菲特（Warren Buffett）和查理·芒格（Charlie Munger）提出的。

1996年，巴菲特在給股東的信中向投資者提出了以下建議：

“投資者需要的是正確評估所選公司的能力。注意 "選擇 "這個詞。你不需要成為所有公司的專家，甚至不需要成為很多公司的專家。你只需要能夠評估屬于你能力圈內(nèi)的公司。圈子的大小并不重要，重要的是你要知道它的邊界在哪里。”

每次做決定的時候，都要問自己這個問題。

"這真的是我的專長嗎？"

能力圈很簡單。我們每個人，通過經(jīng)驗或?qū)W習，在某些領(lǐng)域都有有用的知識。有些領(lǐng)域，我們大多數(shù)人都能理解，有些領(lǐng)域則需要更多的專業(yè)知識來評估。

巴菲特避免問題的策略相當簡單。這是一個兩步走的過程：

首先，了解你的能力圈，尤其是它的邊界；

其次，始終在這個圈子里從事職業(yè)，思考與解決問題。

了解你的能力圈可以幫助你避免問題，找出改進的機會，同時可以在他人那里學習到知識。

如果你想增加你在生活和事業(yè)上成功的可能性，請確定你的能力圈的邊界，并在這些邊界內(nèi)運作。隨著時間的推移，努力擴大這個圈子，但永遠不要在你的位置上欺騙自己，永遠不要害怕說："我不知道。"

“你必須找出你的優(yōu)勢所在。你必須在你的能力圈內(nèi)發(fā)揮作用。重要的不是圈子的大小，而是你知道它的邊界在哪里。——查理·芒格(Charlie Munger)”

恐懼設(shè)定：如何克服恐懼并采取行動

你有多少次因為害怕可能發(fā)生的事情而被阻止去做你想做的事情？

也許你想加薪，對戀人表白，或者辭職開公司......。

蒂姆-費里斯（Tim Ferriss）在他的TED演講中解釋了恐懼設(shè)定的概念。通過定義你的恐懼，你將看到在處理生活中的艱難選擇時，行動或不行動的結(jié)果。

"最壞的結(jié)果是什么？"

如果你害怕事情變得糟糕，準確定義最壞的情況會很有幫助。如果你能對最壞的情況想得足夠清楚，你可能會發(fā)現(xiàn)它更容易處理。

恐懼是令人不安的，所以人們的第一反應(yīng)是逃避它。但是通過更仔細地觀察它，你會對自己的想法有更清晰的認識。

恐懼會扭曲你的思維，導致你。

夸大采取行動可能帶來的負面后果。

低估了采取行動的積極后果。

忽略不行動的代價。

使用 "恐懼設(shè)定 "來理清楚你的想法，然后在恐懼面前采取行動。

“我們在想象中比在現(xiàn)實中更容易遭受痛苦"。——小塞內(nèi)卡（Seneca the Younger）”

在以下兩種情況下使用恐懼設(shè)定：

當決定下一步該怎么做時

當你已經(jīng)知道自己想做什么，但做起來卻讓你壓力山大 。

找一張紙，做三欄：定義、預(yù)防、拯救。

當決定下一步該怎么做時

當你已經(jīng)知道自己想做什么，但做起來卻讓你壓力山大 。

在1-10分的范圍內(nèi)，評估這些最壞情況的影響。

將這種方法應(yīng)用到你的決策過程中，你可能會發(fā)現(xiàn)，事情并不像看起來那么糟糕。你將能夠考慮具體的數(shù)字，而不是模糊的恐懼。 一旦你知道自己是否能夠處理風險，你就可以做出更理性的決定。

決策矩陣

決策矩陣 （Decision-Making Matrix）常用于企業(yè)戰(zhàn)略管理中。它是決策方案與相關(guān)因素之間相互關(guān)系的矩陣表示，常用于定量決策分析。

它可以是一個快速的、結(jié)構(gòu)化的思維過程，供一個人自己做決策時使用。

決策矩陣可能看起來像一個一般的利弊清單，但當你真正將它列表時，奇跡就會發(fā)生。你可以使用基于標準的矩陣來更有效地評估一系列想法/決策，以便提取最符合要求的部分來實現(xiàn)你的目標。

這是一種非常有用的決策方式， 可以區(qū)分優(yōu)先級和排除較差的選項。

你也可以使用適合您特定情況的標準來定制自己的決策矩陣。

如何使用決策矩陣：

用頭腦風暴討論適用的評估標準，最好是有聽眾參與。

討論并完善評價標準、標準清單。區(qū)分 "必須要 "和 "必須不"。選擇這些標準中最重要的標準，可能會使用列表削減法和多輪投票等方法。

根據(jù)每個標準的重要程度，給它分配一個權(quán)重，總分10分。權(quán)重的分配可以通過討論、投票或由每個小組成員給每個標準分配一個權(quán)重來完成。另外，每個小組成員也可以給每個標準分配一個權(quán)重，將每個標準的權(quán)重相加，按權(quán)重之和的大小順序排列。

畫一個L形矩陣。評價標準放在頂部，選項排列在左側(cè)。習慣上將項目較少的項目作為列項。

根據(jù)標準對每個選項進行評價。

將每個選項的排名與權(quán)重相乘，然后相加。得分最高的選項不一定是必須的選項，但分數(shù)的相對大小對問題的討論是有意義的，可以幫助我們達成最終的一致意見。

下一次當你面臨兩難選擇時，請拿出你的決策格子，開始計算。通過仔細的考慮和基本的數(shù)學技巧，你可以獲得清晰的認識，找到信心。

逆向思考

正如查理-芒格所說：

“正向考慮問題是不夠的，你還必須逆向思考，就像一個鄉(xiāng)下人想知道他將死在哪里，這樣他就永遠不會去那里。”

有時候，想明白一件事最好的辦法就是從反面看，然后再回頭看，避開它。

"反面會是什么樣子？我怎樣才能避開它？"

換句話說，不要只想著要得到你想要的東西，而要反過來思考你不想要的東西。

通常得到正確想法的過程，是通過剔除一堆壞想法。這種哲學也叫 "Via Negativa"（通過否定）。它指的是 "不是什么"，而不是 "是什么"。這就是逆向思維的意義所在。

例如，如果你在想："我想寫一篇成功的文章，......"，你會有無數(shù)個看起來像一篇成功文章的場景。而不是思考我需要什么才能寫出一篇好文章，重點是避免犯錯，寫出一篇糟糕的文章。

把一個問題顛倒過來不一定能解決，但會幫助你從不同的角度去看待它。有時候，這就是你解決問題所需要的全部。

但花時間去思考與你想要的東西相反的問題，對大多數(shù)人來說并不自然。然而，這是你必須做的工作，以提高你的思維和決策能力。

“的確，很多問題是無法通過正向思考來解決的。這就是為什么偉大的代數(shù)學家卡爾·雅各比 （Carl Jacobi）常說，逆向永遠是逆向。也是為什么畢達哥拉斯反過來證明2的平方根是一個無理數(shù)。——查理·芒格(Charlie Munger)”

科學方法

很多人對于自己的決定，尤其是重要的決定，都會有無意中的情緒波動。對于這個問題，你可以使用科學的方法來創(chuàng)造理性的、基于證據(jù)的決策。

這很簡單。把你的決定變成一個問題，形成一個 "最佳猜測 "的結(jié)論，然后用更多的數(shù)據(jù)和外部輸入來檢驗這個結(jié)論。

"我是否有新的證據(jù)來推翻我的假設(shè)？"

如果這個過程沒有 "打破 "你的結(jié)論，那么它可能是正確的。然后你可以繼續(xù)前進，因為你已經(jīng)正確地測試了這個想法。

如果這個過程確實 "打破 "了你的結(jié)論，那么你要么放棄這個決定，要么形成一個調(diào)整后的結(jié)論，之后再進行測試。

你要一直做這個測試過程，直到你的假設(shè)沒有被打破。

這些只是眾多決策概念和框架中的一部分，你可以用它們來解決困難的任務(wù)。當我有重大決策要做時，我喜歡使用這些框架。你也可以用它們來做出更好的決策。

實戰(zhàn)MBA

老板學習，紙上談兵是大忌。

管理大師德魯克說：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。實戰(zhàn)MBA是系統(tǒng)學習+實用落地。實戰(zhàn)MBA摒棄紙上談兵，聚焦民營企業(yè)實際經(jīng)營管理問題，即學即用，邊學邊練，現(xiàn)場生成落地改進方案。

讓學生課上學，課后用；今天學，明天用！

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