來源丨和牛財(cái)經(jīng)（微信號：mumushengyi）

作者丨紫霞仙人 牛爺

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什么是優(yōu)秀的管理者？「和牛財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，是對人性有洞察，同時(shí)保持敬畏。

有的CEO能洞察人性，但是對下屬太過強(qiáng)勢，用高壓政策，不顧人之常情，最終只管得了一時(shí)，最后被反噬。有的CEO甚至人性都不知，以為用模式、業(yè)績、KPI就能管理好公司，最終只是紙上談兵。

而張勇曾在采訪時(shí)說，“人都好大喜功...老板都不喜歡聽真話....”，他直面人性，并明白每個(gè)人在不同環(huán)境、境遇下，身上都有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。海底撈充滿“傳奇口碑”的服務(wù)，以及強(qiáng)大供應(yīng)鏈、門店體系，其實(shí)背后都是源于張勇的知人善任。

很多餐飲老板都對「和牛財(cái)經(jīng)」表示，餐飲業(yè)從業(yè)者是最難管理的，首先是普遍教育程度低，其次是缺乏職業(yè)化，許多餐飲從業(yè)者“無法對員工進(jìn)行職業(yè)化要求”，直白點(diǎn)就是員工不服管，也難交流，“餐飲管理非常難做，因?yàn)槠毡樗刭|(zhì)不高，職業(yè)化水平也不高”。

然而，張勇卻在這樣的情況下，塑造了一支“海底撈鐵軍”，與其他餐飲業(yè)不同，海底撈的“服務(wù)員”們非常職業(yè)化，且具有奮斗精神，甚至很多店長、經(jīng)理從服務(wù)員成長為了行業(yè)頂級人才，年薪百萬，他們自身也實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由。

其中代表性人物之一，就是張勇的“左膀右臂”，海底撈COO楊麗娟。她17歲跟隨張勇，從一個(gè)初中文化的“端菜小妹”，成長為身價(jià)幾十億的運(yùn)營者。海底撈還有非常多的“小楊麗娟”。

在海底撈之前的中國餐飲界，無人敢想象像海底撈這樣的管理和人才打造，許多人管一個(gè)小餐館已經(jīng)焦頭爛額，但張勇卻在餐飲界管理一個(gè)10萬人的服務(wù)業(yè)鐵軍。3月26日,海底撈在2019年業(yè)績交流會(huì)上表示,目前員工總數(shù)已超過10萬名,儲(chǔ)備店長人數(shù)提升。

張勇是如何做到的？這背后也是這位千億市值企業(yè)董事長特殊的人才方法論。

離顧客最近的員工才是第一負(fù)責(zé)人，不敢放權(quán)是服務(wù)效率低下的重要原因?！坝萌瞬灰?，疑人不用”是現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu)缺少的精神，一定程度上，是管理者為了省事，不去驗(yàn)證員工的可靠性，習(xí)慣性套用“萬能公式”導(dǎo)致的。

在海底撈，張勇的簽字權(quán)限是100萬以上，100萬以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，接著是一層一層批下來。而對于一線員工的權(quán)限，張勇規(guī)定，一線員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)，如果員工在服務(wù)顧客的過程中，覺得有必要免一個(gè)菜或者一餐，都是被允許的。

張勇對下屬的信任正是對人性的把握?！盁o論是誰，只要給他足夠的信任，他有自己的良知，多半不會(huì)濫用。”

有的放矢，是對管理者智慧的考驗(yàn)。

現(xiàn)在很多服務(wù)員面對顧客一副不耐煩，甚至玩世不恭的樣子，多半是他們自己內(nèi)心的不平衡在作祟，一些表情或動(dòng)作是他們對低人一等的感覺的“反叛”。

然而在海底撈，當(dāng)員工獲得相對大的權(quán)利時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為自己可以在主導(dǎo)地位，這已經(jīng)讓他們足夠體面，自然，對顧客的服務(wù)也更游刃有余，充滿熱情。當(dāng)然有時(shí)候會(huì)存在權(quán)利濫用的時(shí)候，但紙始終包不住火，其他同事的監(jiān)督也在起著警示作用，這項(xiàng)舉措始終益處更多。

當(dāng)員工們感受到尊重后，他們將散發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。海底撈員工有時(shí)會(huì)做出很多創(chuàng)新的點(diǎn)子：馮伯英發(fā)明豆花架、曾長河發(fā)明小酒精爐、吳用剛提出在洗漱處準(zhǔn)備一次性牙刷…...這樣的氛圍是很有感染力的，每一次小成長，都會(huì)讓員工們多一些幸福感，而他們的笑容自然由心而發(fā)。

雷軍曾談到海底撈的服務(wù)：“都說人類都擋不住海底撈服務(wù)員發(fā)自內(nèi)心深處的微笑，那一瞬間我就被感動(dòng)了，海底撈做得真好”。

張勇相信每個(gè)人成長的力量，人是很有創(chuàng)造性的，如果雇傭一個(gè)人只用了他的手，卻沒有用他的腦，豈不是虧大了。

公平的機(jī)制，才是人人都可以走的上升通道

張勇在數(shù)十年的實(shí)踐中，不斷調(diào)整海底撈管理的流程和制度。一般的餐飲店要考核毛利率、翻臺(tái)率、純收入，但在海底撈的管理制度中，并沒有對財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，取而代之的是員工的努力程度、客戶滿意程度和店長培養(yǎng)能力。

張勇說：“沒有餐廳老板不希望客人來了以后，自己的員工不努力?！?/span>

“結(jié)果不好，一定是管理上的原因，有可能是利益不一致等等，所以應(yīng)該建立起一種比較公平的機(jī)制，生意好，大家好，我也有好處?！?/span>

機(jī)制的公平，才能激發(fā)員工最大程度的工作效率，同時(shí)，相對公平也是擺在社會(huì)底層人群面前，為數(shù)不多的機(jī)會(huì)。

在最初，張勇也嘗試過用普通的考核方式。如果把利潤作為考核標(biāo)準(zhǔn)，那么有些店面就會(huì)盡可能縮小成本，最終導(dǎo)致的情況可能是熱毛巾上已經(jīng)有洞也不換，有的菜品的分量不夠或者不夠新鮮……總是會(huì)有機(jī)會(huì)縮小成本。

再者，將員工記下客戶聯(lián)系方式、微笑幾次、微笑幅度、是否幫客人撈菜等作為指標(biāo)，都會(huì)使服務(wù)效果大打折扣，這本身是對員工專業(yè)度的質(zhì)疑，也會(huì)造成顧客的不適。在餐飲業(yè)的服務(wù)過程中，很多流程是無法用數(shù)據(jù)化規(guī)定的，一旦將人的行為僵化，服務(wù)也會(huì)寡然無味。

“當(dāng)考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)化達(dá)到一定程度后，他的行為是不一致的。”張勇說道。

張勇一直以來都很敬重馬云，有次他去聽馬云講課，馬云出了一個(gè)冰山圖，海平面以上是愿景、使命、價(jià)值觀，海平面以下則是組織、人、KPI和文化，而要支撐海平面以上的東西，海平面以下部分的打造更重要。

一個(gè)企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀的確立，依靠的是組織、人、KPI和文化的建設(shè)，若后者不夠穩(wěn)固，前者也只是空中樓閣。

這些年，張勇一直在努力調(diào)整海平面以下的要素。

所以在海底撈很長一段時(shí)間的考核標(biāo)準(zhǔn)，就是如此，員工動(dòng)力帶來客戶滿意，客戶滿意自然會(huì)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)的增長上。

那為什么張勇會(huì)把店長培養(yǎng)作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一呢？

2017年以前，張勇都沒有想過要上市，彼時(shí)，海底撈全年利潤超過了11億元?？伤畲蟮男牟【褪桥囵B(yǎng)人，他還沒有找到復(fù)制海底撈的辦法。

人才是復(fù)制店的核心，“我們有很多賺錢的店，但是店長就是提不起來，因?yàn)樗囵B(yǎng)人的能力不行，他一休假，店里就會(huì)出亂子，那么即便他的店很賺錢，他也可能會(huì)被降職”。

所以在海底撈，師徒制是培養(yǎng)人才的一大方式。在考核管理人的體系中，對一個(gè)管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)是，他能否使80%直接下屬的能力在一段時(shí)間內(nèi)提升。比如，一個(gè)小區(qū)經(jīng)理管5家分店，在一定時(shí)間內(nèi)讓4個(gè)分店，從二級升到一級，這樣這位管理者手下的4個(gè)一級店長，就可以培養(yǎng)新店長了?！爸挥谐蔀橐粋€(gè)能夠培養(yǎng)店長的店長，才能成為小區(qū)經(jīng)理；只有成為小區(qū)經(jīng)理，你才有可能成為大區(qū)經(jīng)理?！?/span>

而這些“師傅”的培養(yǎng)成果，可以直接從“徒弟”們的績效中體現(xiàn)。2019年，一則“海底撈店長月薪12萬”的消息曾刷屏。一份券商電話會(huì)議紀(jì)要顯示，海底撈店長固定月薪約在35000元左右，他們的提成來自徒弟店長的績效，店長通過徒弟店長提成的部分約占徒弟店凈利潤的3%以上。這么算來，海底撈的店長平均月薪約能達(dá)到10萬~12萬元。

張勇培養(yǎng)出來的徒弟是楊麗娟，在《海底撈老板張勇背后的女人，十六歲相識，如今身價(jià)59億》一文中，詳細(xì)闡述了楊麗娟與張勇的故事。楊麗娟的徒弟是袁華強(qiáng)，袁華強(qiáng)如今是海底撈董事，年薪百萬；而袁華強(qiáng)的徒弟則是林憶，林憶作為23歲時(shí)就當(dāng)上了管理5家店的小區(qū)經(jīng)理。

其他級別員工的升降由他的上一級決定，但并不是絕對。張勇依舊沿用的是“人”的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人心里都有桿秤，當(dāng)?shù)昀锏目己私Y(jié)果不符合員工心里的預(yù)期時(shí)，問題自然會(huì)顯現(xiàn)出來。

人才培養(yǎng)是任何一個(gè)組織的永恒話題，海底撈的師徒制是對人的信任，充分發(fā)揮作為“人”的能動(dòng)性。

在這樣的培養(yǎng)體系下，張勇對他們的忠誠給予了充分的信任?？傊?，在這里，學(xué)歷和資歷都不是關(guān)鍵要素，依照能力考核的競爭制度才是人人晉升的標(biāo)準(zhǔn)。

改變底層命運(yùn)

“一個(gè)生在城里的青年，命運(yùn)可能有很多種變數(shù)；一個(gè)生在農(nóng)村的青年，特別是貧困地區(qū)的農(nóng)村，改變命運(yùn)只有一條路，那就是要成為城里人?！?/span>

張勇“千方百計(jì)”地讓這些從農(nóng)村走出來的人成長起來，他就想把海底撈做大，到海底撈的顧客都愿意再去，最好能讓他手底下的員工得到屬于自己的回報(bào)。

2006年海底撈董事會(huì)成立工會(huì)，工會(huì)的目的在于“將優(yōu)秀的同時(shí)組織起來，再由他們影響更多人……工會(huì)應(yīng)該成為海底撈的先進(jìn)組織”；2010年，海底撈創(chuàng)辦培訓(xùn)學(xué)校：海底撈大學(xué)。張勇依然保留他的赤子之心，他看到過太多不公，他也想盡他的綿薄之力，做到公平。

“每一個(gè)工會(huì)會(huì)員都要明白一個(gè)基本的道理，我們都是人，人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個(gè)關(guān)心基于一種信念，那就是人生而平等?！?/span>

張勇通過工會(huì)、海底撈大學(xué)以及其他成長型組織，為員工注入極強(qiáng)的信念感。如果說所有的組織設(shè)置是一塊塊磚，那么海底撈人的能動(dòng)性，就能砌起一層層樓，共同撐起了一座海底撈王國。

袁華強(qiáng)剛30歲時(shí)已經(jīng)是海底撈北京大區(qū)的經(jīng)理，管20多家火鍋店，2000多個(gè)員工。袁華強(qiáng)從小也在農(nóng)村地里干活，他是家里的頂梁柱，12歲的時(shí)候就在地里割麥子和水稻，有時(shí)候還會(huì)累暈。

2000年，袁華強(qiáng)中專畢業(yè)后，工作也不好找，學(xué)校就把他和其他同學(xué)推薦到海底撈，來的時(shí)候有12個(gè)同學(xué)，最終只留下了5個(gè)。剛過去的時(shí)候，洗了一天碗，第二天就到了西安店做傳菜員，再從傳菜員到門童、到會(huì)計(jì)，再到領(lǐng)班、大堂經(jīng)理，袁華強(qiáng)用了六年時(shí)間，升職、降職再升職。

袁華強(qiáng)坦言，在海底撈真的太累了，他有時(shí)會(huì)想離開。但張勇知道后，對他做了工作，他印象最深的，是張勇對他說，“你是不是還想祖祖輩輩當(dāng)農(nóng)民！”這句話像把刀扎在袁華強(qiáng)的心上。

張勇把他們看得很透徹：“我們無法要求每一個(gè)普通員工對海底撈保持絕對忠誠，處處為海底撈想，這不現(xiàn)實(shí)。只要他能對自己的家庭負(fù)責(zé)，為自己的生活和后代負(fù)責(zé)，那么他就會(huì)努力保住這份工作。”

張勇很嚴(yán)厲，甚至苛刻，他是個(gè)完美主義者，并且沒有什么維系情感的天賦。

“在公司沒有多少人能夠真正那么喜歡我，但表面上都還可以，反正我開會(huì)的時(shí)候大家都會(huì)鼓掌?！?/span>

不會(huì)再有第二個(gè)海底撈出現(xiàn)，但餐飲業(yè)的管理難題，在張勇過去26年的實(shí)踐中有跡可循。即使現(xiàn)在的海底撈，也存在很多問題，但張勇依然在不停地創(chuàng)造答案。

張勇也向社會(huì)傳遞出一直以來態(tài)度，人要對得起自己。也的的確確，因?yàn)閺堄碌膱?jiān)持，很多人的命運(yùn)正在被改寫。

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