來源丨和牛財經(jīng)（微信號：mumushengyi）

作者丨紫霞仙人 牛爺

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什么是優(yōu)秀的管理者？「和牛財經(jīng)」認為，是對人性有洞察，同時保持敬畏。

有的CEO能洞察人性，但是對下屬太過強勢，用高壓政策，不顧人之常情，最終只管得了一時，最后被反噬。有的CEO甚至人性都不知，以為用模式、業(yè)績、KPI就能管理好公司，最終只是紙上談兵。

而張勇曾在采訪時說，“人都好大喜功...老板都不喜歡聽真話....”，他直面人性，并明白每個人在不同環(huán)境、境遇下，身上都有優(yōu)點與缺點。海底撈充滿“傳奇口碑”的服務，以及強大供應鏈、門店體系，其實背后都是源于張勇的知人善任。

很多餐飲老板都對「和牛財經(jīng)」表示，餐飲業(yè)從業(yè)者是最難管理的，首先是普遍教育程度低，其次是缺乏職業(yè)化，許多餐飲從業(yè)者“無法對員工進行職業(yè)化要求”，直白點就是員工不服管，也難交流，“餐飲管理非常難做，因為普遍素質(zhì)不高，職業(yè)化水平也不高”。

然而，張勇卻在這樣的情況下，塑造了一支“海底撈鐵軍”，與其他餐飲業(yè)不同，海底撈的“服務員”們非常職業(yè)化，且具有奮斗精神，甚至很多店長、經(jīng)理從服務員成長為了行業(yè)頂級人才，年薪百萬，他們自身也實現(xiàn)了財務自由。

其中代表性人物之一，就是張勇的“左膀右臂”，海底撈COO楊麗娟。她17歲跟隨張勇，從一個初中文化的“端菜小妹”，成長為身價幾十億的運營者。海底撈還有非常多的“小楊麗娟”。

在海底撈之前的中國餐飲界，無人敢想象像海底撈這樣的管理和人才打造，許多人管一個小餐館已經(jīng)焦頭爛額，但張勇卻在餐飲界管理一個10萬人的服務業(yè)鐵軍。3月26日,海底撈在2019年業(yè)績交流會上表示,目前員工總數(shù)已超過10萬名,儲備店長人數(shù)提升。

張勇是如何做到的？這背后也是這位千億市值企業(yè)董事長特殊的人才方法論。

離顧客最近的員工才是第一負責人，不敢放權(quán)是服務效率低下的重要原因?！坝萌瞬灰?，疑人不用”是現(xiàn)代組織機構(gòu)缺少的精神，一定程度上，是管理者為了省事，不去驗證員工的可靠性，習慣性套用“萬能公式”導致的。

在海底撈，張勇的簽字權(quán)限是100萬以上，100萬以下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責，接著是一層一層批下來。而對于一線員工的權(quán)限，張勇規(guī)定，一線員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)，如果員工在服務顧客的過程中，覺得有必要免一個菜或者一餐，都是被允許的。

張勇對下屬的信任正是對人性的把握?！盁o論是誰，只要給他足夠的信任，他有自己的良知，多半不會濫用。”

有的放矢，是對管理者智慧的考驗。

現(xiàn)在很多服務員面對顧客一副不耐煩，甚至玩世不恭的樣子，多半是他們自己內(nèi)心的不平衡在作祟，一些表情或動作是他們對低人一等的感覺的“反叛”。

然而在海底撈，當員工獲得相對大的權(quán)利時，他們會認為自己可以在主導地位，這已經(jīng)讓他們足夠體面，自然，對顧客的服務也更游刃有余，充滿熱情。當然有時候會存在權(quán)利濫用的時候，但紙始終包不住火，其他同事的監(jiān)督也在起著警示作用，這項舉措始終益處更多。

當員工們感受到尊重后，他們將散發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。海底撈員工有時會做出很多創(chuàng)新的點子：馮伯英發(fā)明豆花架、曾長河發(fā)明小酒精爐、吳用剛提出在洗漱處準備一次性牙刷…...這樣的氛圍是很有感染力的，每一次小成長，都會讓員工們多一些幸福感，而他們的笑容自然由心而發(fā)。

雷軍曾談到海底撈的服務：“都說人類都擋不住海底撈服務員發(fā)自內(nèi)心深處的微笑，那一瞬間我就被感動了，海底撈做得真好”。

張勇相信每個人成長的力量，人是很有創(chuàng)造性的，如果雇傭一個人只用了他的手，卻沒有用他的腦，豈不是虧大了。

公平的機制，才是人人都可以走的上升通道

張勇在數(shù)十年的實踐中，不斷調(diào)整海底撈管理的流程和制度。一般的餐飲店要考核毛利率、翻臺率、純收入，但在海底撈的管理制度中，并沒有對財務指標的考核，取而代之的是員工的努力程度、客戶滿意程度和店長培養(yǎng)能力。

張勇說：“沒有餐廳老板不希望客人來了以后，自己的員工不努力?！?/span>

“結(jié)果不好，一定是管理上的原因，有可能是利益不一致等等，所以應該建立起一種比較公平的機制，生意好，大家好，我也有好處?！?/span>

機制的公平，才能激發(fā)員工最大程度的工作效率，同時，相對公平也是擺在社會底層人群面前，為數(shù)不多的機會。

在最初，張勇也嘗試過用普通的考核方式。如果把利潤作為考核標準，那么有些店面就會盡可能縮小成本，最終導致的情況可能是熱毛巾上已經(jīng)有洞也不換，有的菜品的分量不夠或者不夠新鮮……總是會有機會縮小成本。

再者，將員工記下客戶聯(lián)系方式、微笑幾次、微笑幅度、是否幫客人撈菜等作為指標，都會使服務效果大打折扣，這本身是對員工專業(yè)度的質(zhì)疑，也會造成顧客的不適。在餐飲業(yè)的服務過程中，很多流程是無法用數(shù)據(jù)化規(guī)定的，一旦將人的行為僵化，服務也會寡然無味。

“當考核指標的數(shù)據(jù)化達到一定程度后，他的行為是不一致的?！睆堄抡f道。

張勇一直以來都很敬重馬云，有次他去聽馬云講課，馬云出了一個冰山圖，海平面以上是愿景、使命、價值觀，海平面以下則是組織、人、KPI和文化，而要支撐海平面以上的東西，海平面以下部分的打造更重要。

一個企業(yè)愿景、使命、價值觀的確立，依靠的是組織、人、KPI和文化的建設，若后者不夠穩(wěn)固，前者也只是空中樓閣。

這些年，張勇一直在努力調(diào)整海平面以下的要素。

所以在海底撈很長一段時間的考核標準，就是如此，員工動力帶來客戶滿意，客戶滿意自然會體現(xiàn)在財務的增長上。

那為什么張勇會把店長培養(yǎng)作為考核標準之一呢？

2017年以前，張勇都沒有想過要上市，彼時，海底撈全年利潤超過了11億元?？伤畲蟮男牟【褪桥囵B(yǎng)人，他還沒有找到復制海底撈的辦法。

人才是復制店的核心，“我們有很多賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養(yǎng)人的能力不行，他一休假，店里就會出亂子，那么即便他的店很賺錢，他也可能會被降職”。

所以在海底撈，師徒制是培養(yǎng)人才的一大方式。在考核管理人的體系中，對一個管理者的考核標準是，他能否使80%直接下屬的能力在一段時間內(nèi)提升。比如，一個小區(qū)經(jīng)理管5家分店，在一定時間內(nèi)讓4個分店，從二級升到一級，這樣這位管理者手下的4個一級店長，就可以培養(yǎng)新店長了?！爸挥谐蔀橐粋€能夠培養(yǎng)店長的店長，才能成為小區(qū)經(jīng)理；只有成為小區(qū)經(jīng)理，你才有可能成為大區(qū)經(jīng)理?！?/span>

而這些“師傅”的培養(yǎng)成果，可以直接從“徒弟”們的績效中體現(xiàn)。2019年，一則“海底撈店長月薪12萬”的消息曾刷屏。一份券商電話會議紀要顯示，海底撈店長固定月薪約在35000元左右，他們的提成來自徒弟店長的績效，店長通過徒弟店長提成的部分約占徒弟店凈利潤的3%以上。這么算來，海底撈的店長平均月薪約能達到10萬~12萬元。

張勇培養(yǎng)出來的徒弟是楊麗娟，在《海底撈老板張勇背后的女人，十六歲相識，如今身價59億》一文中，詳細闡述了楊麗娟與張勇的故事。楊麗娟的徒弟是袁華強，袁華強如今是海底撈董事，年薪百萬；而袁華強的徒弟則是林憶，林憶作為23歲時就當上了管理5家店的小區(qū)經(jīng)理。

其他級別員工的升降由他的上一級決定，但并不是絕對。張勇依舊沿用的是“人”的標準，每個人心里都有桿秤，當?shù)昀锏目己私Y(jié)果不符合員工心里的預期時，問題自然會顯現(xiàn)出來。

人才培養(yǎng)是任何一個組織的永恒話題，海底撈的師徒制是對人的信任，充分發(fā)揮作為“人”的能動性。

在這樣的培養(yǎng)體系下，張勇對他們的忠誠給予了充分的信任?？傊?，在這里，學歷和資歷都不是關鍵要素，依照能力考核的競爭制度才是人人晉升的標準。

改變底層命運

“一個生在城里的青年，命運可能有很多種變數(shù)；一個生在農(nóng)村的青年，特別是貧困地區(qū)的農(nóng)村，改變命運只有一條路，那就是要成為城里人?！?/span>

張勇“千方百計”地讓這些從農(nóng)村走出來的人成長起來，他就想把海底撈做大，到海底撈的顧客都愿意再去，最好能讓他手底下的員工得到屬于自己的回報。

2006年海底撈董事會成立工會，工會的目的在于“將優(yōu)秀的同時組織起來，再由他們影響更多人……工會應該成為海底撈的先進組織”；2010年，海底撈創(chuàng)辦培訓學校：海底撈大學。張勇依然保留他的赤子之心，他看到過太多不公，他也想盡他的綿薄之力，做到公平。

“每一個工會會員都要明白一個基本的道理，我們都是人，人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是人生而平等?！?/span>

張勇通過工會、海底撈大學以及其他成長型組織，為員工注入極強的信念感。如果說所有的組織設置是一塊塊磚，那么海底撈人的能動性，就能砌起一層層樓，共同撐起了一座海底撈王國。

袁華強剛30歲時已經(jīng)是海底撈北京大區(qū)的經(jīng)理，管20多家火鍋店，2000多個員工。袁華強從小也在農(nóng)村地里干活，他是家里的頂梁柱，12歲的時候就在地里割麥子和水稻，有時候還會累暈。

2000年，袁華強中專畢業(yè)后，工作也不好找，學校就把他和其他同學推薦到海底撈，來的時候有12個同學，最終只留下了5個。剛過去的時候，洗了一天碗，第二天就到了西安店做傳菜員，再從傳菜員到門童、到會計，再到領班、大堂經(jīng)理，袁華強用了六年時間，升職、降職再升職。

袁華強坦言，在海底撈真的太累了，他有時會想離開。但張勇知道后，對他做了工作，他印象最深的，是張勇對他說，“你是不是還想祖祖輩輩當農(nóng)民！”這句話像把刀扎在袁華強的心上。

張勇把他們看得很透徹：“我們無法要求每一個普通員工對海底撈保持絕對忠誠，處處為海底撈想，這不現(xiàn)實。只要他能對自己的家庭負責，為自己的生活和后代負責，那么他就會努力保住這份工作。”

張勇很嚴厲，甚至苛刻，他是個完美主義者，并且沒有什么維系情感的天賦。

“在公司沒有多少人能夠真正那么喜歡我，但表面上都還可以，反正我開會的時候大家都會鼓掌?！?/span>

不會再有第二個海底撈出現(xiàn)，但餐飲業(yè)的管理難題，在張勇過去26年的實踐中有跡可循。即使現(xiàn)在的海底撈，也存在很多問題，但張勇依然在不停地創(chuàng)造答案。

張勇也向社會傳遞出一直以來態(tài)度，人要對得起自己。也的的確確，因為張勇的堅持，很多人的命運正在被改寫。

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