來源丨新零售老板內(nèi)參（xlslbnc）

作者丨內(nèi)參君

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書店，被稱為城市的精神角落，是文化與商業(yè)的一體兩面。它不僅需要承載消費者的美好期望，同時又要應對商業(yè)的殘酷競爭。多數(shù)人愿意討論書店的文化符號，鮮有人關注其商業(yè)模式——一家書店，究竟可以有多掙錢？

2020年10月18日，蔦屋書店杭州店正式對外開放。這家被譽為“世界上最會賺錢的書店”，在日本開了37年之后，第一次來到中國。

杭州蔦屋書店

30多年間，蔦屋開出1400多家店，霸占了日本90%的圖書營業(yè)額，每個月盈利上億日元。根據(jù)《日經(jīng)流通新聞》報道，2018年蔦屋書店的銷售額為3607億日元（232億人民幣），是第二名紀伊國屋書店的3倍多，遙遙領先同行。

互聯(lián)網(wǎng)沖擊多年，實體零售集體式微，蔦屋書店高速發(fā)展背后，有著怎樣的秘訣？

蔦屋書店創(chuàng)辦于1983年，正值日本戰(zhàn)后復興、經(jīng)濟扶搖直上的高光時期。

彼時，蔦屋只是開在大阪周邊小城“枚方”的一家小書店，富有的日本人正在美國揮金如土——僅在洛杉磯，日本人就買下鬧市區(qū)幾乎一半的房產(chǎn)；夏威夷可以建高爾夫球場的山谷，只有一個在美國人手中，其它全部被日本人買走；東京億萬富翁橫井英樹，以4000萬美元將紐約帝國大廈收于麾下……

90年代，日本經(jīng)濟泡沫破裂，此后15年間，舉國都在為這個泡沫還債——經(jīng)濟蕭條、政局動蕩、犯罪率上升，日本步入“消失的二十年”。而當初的小書店，卻已發(fā)展至1400多家，成為日本規(guī)模最大的圖書、DVD租賃連鎖店。

時代沉浮。蔦屋最初的基調(diào)，就由這個經(jīng)歷經(jīng)濟潮起潮落的群體所定。

當時日本社會的消費主力，大多是日本“團塊世代”中的一員。春上春樹在他的小說中，對“團塊世代”做了清晰的畫像——追求自我，生活方式西化，擁有比年齡更年輕的意識。這個群體喜歡《挪威的森林》，喜歡The Beatles的音樂，喜歡1966年創(chuàng)刊的雜志《PLAY BOY》。蔦屋創(chuàng)始人增田宗昭，想抓住的就是“團塊世代”這一群體。

蔦屋書店的最初業(yè)態(tài)，是將圖書、咖啡、唱片和DVD租賃相結(jié)合。而在此之前，這種書店運營模式被視為異端，因為店內(nèi)運營商品的流通渠道和供貨商全然不同。但增田宗昭覺得，喜歡讀錢德勒小說的人，可能也會想聽聽小說主人公喜愛的冷爵士。滿足顧客需求再創(chuàng)造驚喜，是他想做到的。

以用戶為核心，替代以商品為核心，進行消費場景打造，增田宗昭的異想天開受到消費者認可。蔦屋書店成立兩年之后，增田宗昭成立了CCC（文化便利俱樂部株式會社），并于次年開始擴展特許經(jīng)營業(yè)務。

借助特許經(jīng)營，蔦屋書店在日本迅速開花，CCC迅速崛起為日本最大的租借影音品牌，巔峰時期，一年租借的DVD突破7億張。

故事如果按照既定框架展開，蔦屋會在成為一家偉大書店的道路上穩(wěn)定前行。但一張小小的T-CARD會員卡，讓蔦屋書店的主干斜生出更多枝椏，甚至成為日后推動CCC集團高速發(fā)展的最強引擎。

在日本人的消費習慣里，“積分等于貨幣，日本企業(yè)為了吸引顧客，都會發(fā)行自己的積分卡”。積分的獲取源于消費，通常100日元消費，可以累積1積分當1日元抵用。對比銀行利率是0.004%，積分更為劃算，所以在日本，積分文化非常普及，幾乎人人都有一堆積分卡。

因此，最初的T-CARD并不稀奇，作為蔦屋的會員卡，用戶通過它來借閱、購買圖書，T-CARD充當?shù)闹皇且粋€營銷工具，用來方便用戶購買、刺激復購和提升用戶粘性。

轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2003年。

這一年，蔦屋推出跨業(yè)種通用積分服務“T積分”，將此之前依托圖書、唱片與DVD租借和零售業(yè)務積累而來的基礎用戶數(shù)據(jù)作為一種資源，與各大百貨、超市和加盟企業(yè)實現(xiàn)連接，進行品牌和數(shù)據(jù)賦能。

自此，T-CARD成了一個大數(shù)據(jù)后臺。它收錄了所有持卡用戶的畫像，依靠大數(shù)據(jù)，細分他們參與過的所有消費場景，分析他們的喜好和行為習慣，將商品與之進行匹配。

“T積分”對用戶和聯(lián)盟企業(yè)的意義是什么呢？

對用戶而言，“T積分”構(gòu)建了一個與他們息息相關的全消費場景，不僅可以在蔦屋的任何場景使用，也可以在其聯(lián)盟企業(yè)中消費。持卡者可以跑遍日本的餐飲、藥妝、便利店、銀行、電信、加油站等168家企業(yè)約64萬家店鋪，累積積分，換取商品或虛擬貨幣。

對聯(lián)盟企業(yè)而言，他們可以從CCC龐大的用戶數(shù)據(jù)中，獲取潛在客戶，CCC通過各個聯(lián)盟企業(yè)分發(fā)的積分，推導出用戶消費偏好，再反饋給聯(lián)盟企業(yè)，讓聯(lián)盟企業(yè)的商品能夠針對性地匹配用戶。舉個例子：用戶在使用“T 積分”消費時，全家便利店識別到該用戶是咖啡愛好者，就可以在結(jié)賬時推薦咖啡，提升訂單轉(zhuǎn)化，成交后，CCC便從這筆消費中獲得銷售分成。

站在CCC的角度，除了獲取銷售分成，更重要的是，當用戶、聯(lián)盟企業(yè)、CCC形成的聯(lián)動越強時，商業(yè)化變現(xiàn)場景也隨之寬闊，CCC可以利用這些數(shù)據(jù)提升用戶消費轉(zhuǎn)化、賦能蔦屋加盟店、作為第三方公司向外部企業(yè)出售策劃方案……

此時的CCC已經(jīng)從最初的影音租借公司，轉(zhuǎn)變成一家數(shù)據(jù)公司。“T積分”幫助CCC實現(xiàn)了日本商業(yè)世界的合縱連橫，成為了企業(yè)信息化、數(shù)據(jù)化、智能化發(fā)展的基礎設施，也為CCC的未來發(fā)展打開浩瀚天地。

也就是從這個時候，蔦屋書店不再只是一家書店，而進化為一家數(shù)據(jù)公司。甚至在2006年，增田宗昭將“T積分”股權(quán)的50%給到了軟銀、全家、雅虎日本，目的是通過這三家公司去采集更真實的用戶信息，這些用戶畫像參數(shù)加上蔦屋書店本身的用戶經(jīng)營和數(shù)據(jù)獲取能力，形成它的核心競爭力。

這種不惜出讓股權(quán)的方式，足以看出增田宗昭對數(shù)據(jù)的重視。

相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計：日本人口數(shù)為1.268億，“T積分”的會員人數(shù)已達到6000萬，持卡人數(shù)超過日本總?cè)丝诘?5%，且每年增長率達9.6%，構(gòu)成了全日本最大的零售用戶群體，會員構(gòu)成從0歲到90歲，20歲至29歲的會員數(shù)占8成。

如今的日本積分行業(yè)，“T積分”在日本的使用率達66.9%，遠遠超出第二名樂天積分卡。而這兩巨頭的定位也并不相同——“T積分”主攻線下，做跨商家和跨行業(yè)的會員平臺；背靠樂天集團的樂天積分卡，致力于內(nèi)部業(yè)務間的返利和引流拉新。

“T積分”構(gòu)筑起了蔦屋書店的數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化的商業(yè)底層基礎構(gòu)建，但面臨互聯(lián)網(wǎng)對實體零售的洶涌沖擊，門店如何應對？

早在“T積分”尚未成形之時，蔦屋書店就已經(jīng)開始應對這一問題。

1998年，亞馬遜進入日本之前，增田宗昭面臨選擇——是進軍線上，還是選擇線下？第二年，CCC的TSUTAYAonline 先于亞馬遜在日本開啟，但增田宗昭并不是徹底轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，而是在探索互聯(lián)網(wǎng)時代實體店鋪的可能性。在他看來，畢竟實體店鋪擁有互聯(lián)網(wǎng)沒有的優(yōu)勢：即時性。

在《知的資本論》中，增田宗昭闡述了他對實體零售業(yè)的核心觀點。

他把顧客的購物訴求分為即時性、直接性和舒適性三種，由此對應三種零售業(yè)態(tài)：

第一種，將即時性發(fā)揮到極致的是便利店。24小時，365天，任何時候都可以在家附近買到需要的東西。

第二種，明確體現(xiàn)直接性的是大型購物中心。以壓倒性的商品容量所產(chǎn)生的力量來吸引顧客，通過大而全的供給體現(xiàn)自己的存在價值。

第三種，體現(xiàn)差異化競爭策略的舒適性，也是蔦屋書店的創(chuàng)新之道。當零售賣場被設計成一個舒適的時間和空間場景，將商品的購買過程愉悅化，消費者在這里可以閑適地放松，“讓身心變得美好，并遇到美好的人”。

2011年，代官山·蔦屋書店的落成和它背后的“生活方式提案”，就是舒適性的真實寫照。

代官山是東京澀谷區(qū)的高端住宅區(qū)，人煙清冷。蔦屋書店置身于一片坡地之上，由三棟相連的建筑物構(gòu)成，內(nèi)有十五萬種圖書，咖啡館、影音視聽區(qū)、便利店錯落其中，周圍沒有地鐵和大型購物體。

這個店最初的定位，是給年長者的城市書店。瞄準的客群為50歲以上的人群，這與蔦屋書店30年前初創(chuàng)時的客群“團塊世代”極高重合——他們生活富足，保持著閱讀紙質(zhì)書的習慣，更中意實體店而不是電商平臺。

從更大的社會背景來看，代官山·蔦屋書店是日本人口老齡化下的產(chǎn)物。日本人口老齡化沉淀出了不同的線下商業(yè)形態(tài)：

其一是：融入社區(qū)、成本控制、易得性強的小型連鎖業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)都是開在高齡者聚集的社區(qū)，店鋪保持著離用戶步行10分鐘或騎自行車5分鐘左右的距離。比如永旺旗下的菜籃子店my basket。

其二是：以永旺葛西店G.G MAIL和代官山·蔦屋書店為代表的融合商品、服務與體驗多種業(yè)態(tài)的生活商業(yè)綜合體。

如果說小型連鎖業(yè)態(tài)滿足的是日常高頻生活需求及活動范圍相對受限的老人，那么代官山·蔦屋書店，則滿足的是有錢有閑的老人。

從店內(nèi)設計來看，蔦屋書店充滿了“日式現(xiàn)代中產(chǎn)階級家庭”的格調(diào)，沒有夸張的宣傳海報，每一處的設計都體現(xiàn)著“人性尺度”：建筑和建筑之間的距離，陽光透過樹葉投射出來的光影，烘焙坊飄散出的咖啡香味，清遠悠揚的音樂……沒有人不承認它一個能讓人“慢”下來的獨特的空間。

在增田宗昭看來，“文化就是逗留，逗留多就是用戶粘性好。真正的氛圍文化，就是你愿意花時間的地方，即使浪費時間也在所不惜，因為把時間浪費在美好的事情上，本身就是一件賞心悅目的事?！?/strong>

蔦屋書店的目的，是打造一個體驗各種生活方式的休閑場。它的策略是經(jīng)營特定的人群，把更多的人吸引過來，為他們提供各種生活方式體驗，維持好客戶關系，得以轉(zhuǎn)化和成交。在這樣的思維里，產(chǎn)品的品類界限是打破的，以圖書和咖啡為基礎，代表各類生活方式的產(chǎn)品如何更好地混搭呈現(xiàn)、讓用戶體驗更豐富，才是需要考慮的問題。

傳統(tǒng)的圖書零售，商業(yè)邏輯是低買高賣，存活主要看店面流量，看商品轉(zhuǎn)化。蔦屋書店里，書只是一種象征，是一種引流的方式。通過不同品類的書，引向行業(yè)更多消費的可能。比如，在餐飲領域，除了相關圖書以外，還有烹飪培訓、廚具銷售；旅游書籍之外，會推薦旅行路線、組織旅行社咨詢。

在蔦屋書店里，不同區(qū)域的導購，都是該領域的專家。

文學導購是日本著名書評家，用一張POP就能誕生出暢銷書的“元祖神店員”；旅游咨詢員森本曾游歷過100多個國家，撰寫過十幾本旅游書；負責音樂類的導購興致一來，還會脫下工作服上臺就給你拉一曲卡農(nóng)……

除了能給顧客提供專業(yè)化且個性化的導購服務外，他們本身就是一本本行走的書籍，是各自領域的KOL。因為可以實時地跟用戶進行交流和互動，用戶的各種需求被掌握，當用戶量足夠多、用戶場景足夠豐富時，從數(shù)據(jù)中提煉出的用戶行為判斷就足夠準確。同時，“T積分”的用戶數(shù)據(jù)畫像又為導購賦能，為他們提供精良的武器彈藥，幫助他們更好的服務用戶。

“生活方式提案”之外，增田宗昭同樣用“居心地”來形容他構(gòu)想中的實體書店。

“實體店鋪會帶給人互聯(lián)網(wǎng)無可比擬的實際體驗和感受?！?/span>

2015年，在大阪市中心，臨著“大阪站”車站大樓的9層，占地1228坪的“梅田蔦屋書店”落成，它像一個巨大的咖啡廳，讓繁忙的車站變成了都市人的“居心地”。

用“設計”改造公共空間，蔦屋書店讓城市迎來了新的革命。

西班牙西北部的畢爾巴鄂，曾是一座冶金和化工業(yè)城市，長期以來，經(jīng)濟萎頓蕭條，流經(jīng)市區(qū)的奈爾威河被嚴重污染。1997年，當代建筑大師弗蘭克·蓋里設計的古根海姆博物館，在奈爾威河畔落成開幕，這座建筑迅速成為西班牙的名片，也成了“文化帶動城市經(jīng)濟”的典范。

蔦屋書店接手改造的武雄市公共圖書館，從某種意義上來說，同樣形成了“古根海姆效應”。

2013年4月，武雄市公共圖書館在蔦屋書店大刀闊斧改革下重新開幕。

在人口5萬人的武雄市，原本只有20%的市民利用的武雄市圖書館，在13個月內(nèi)吸引了100萬人。

這個圖書館有了什么變化？

首先，休館時間從每年34天轉(zhuǎn)變成全年無休，營業(yè)時間也從原本的10時至18時，變成9時至21時；

其次，將原有的封閉式書庫及辦公空間，全改造為開放式書架，讓書架的空間擴大了1.4倍，書本數(shù)量增至原來的兩倍，達到近20萬冊，除了給人以巨大的觀感沖擊外，檢索書籍、確定位置即可獲得的便利性，用戶體驗滿分；

最后，引進民營書店思維，打破傳統(tǒng)日本圖書館的“十進分類法”，大膽地根據(jù)書籍內(nèi)容分成22類，并新增圖書、雜志、電影和音樂的銷售以及咖啡服務。

新館建成后，到館人數(shù)從年平均25萬成長到80萬。每當周末，不僅武雄市本地人，周邊縣市的個人讀者和家庭也會特地前來。圖書館每天訪問人數(shù)平均達到4000人次。

同時，因這些來訪和利用，新武雄市圖書館還為周邊商業(yè)設施帶來了近20億日元的收益。另一方面，CCC控股集團利用商業(yè)設施帶來的收益，對公共圖書館進行補貼，幫助市政府每年省下近一億日元的運營費。

在媒體眼里，武雄市這一新型“蔦屋圖書館”就是“公共圖書館的新典范”。

2016年，蔦屋書店的圖書銷售收入為1308億日元（11億美元），這個數(shù)據(jù)與日本當年1.2萬億日元（115億美元）的圖書市場規(guī)模對比，占比約為10%。

一家連鎖書店品牌，圖書銷售額占整個市場份額如此高，某種意義上，驗證了線下新式書店即便面臨線上化趨勢的強力“沖擊”，仍能找到方向與市場空間。

如果將蔦屋模式引進中國，可行嗎？

2019年，中國實體書店行業(yè)呈現(xiàn)兩個基本態(tài)勢：一是連鎖書店規(guī)模擴張繼續(xù)，二是不同規(guī)模書店普遍在業(yè)務上進行多元嘗試。

根據(jù)《2019-2020中國實體書店產(chǎn)業(yè)報告》數(shù)據(jù)顯示，2019年中國實體書店營額第一的是西西弗書店&矢量咖啡，其營業(yè)額達到了12億元，言幾又書店營業(yè)額為6億元，排名第二；與此同時漁書的門店數(shù)量位居全國第一，達到275家。

看看其它書店的存活模式：

新華書店畢竟是國有書店，保持與學校的合作賣教輔書為盈利點；臺灣誠品書店用圖書＋商業(yè)地產(chǎn)的模式，以書店引流，但真正盈利的是配套的商業(yè)地產(chǎn)；三聯(lián)書店靠起雜志和公眾號“養(yǎng)活”；而靠近北京的阿那亞圖書館，則直接定位成一個景點，靠景區(qū)收益支撐，再通過書店引流反哺景區(qū)。

反觀蔦屋書店，它的盈利20%來自圖書音像制品的銷售，80%來自于特許經(jīng)營業(yè)務。本質(zhì)上，它并不是一家真正的書店，而是是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。

因此，盡管初到中國，蔦屋書店人氣火爆，但這種火爆本質(zhì)上是“網(wǎng)紅點打卡”，其人氣的持續(xù)性尚存不確定性。畢竟，蔦屋書店的設計只是軀殼，內(nèi)在靈魂是以“T積分”為核心的強大會員數(shù)據(jù)體系，而這個數(shù)據(jù)系統(tǒng)的誕生和日本本土社會消費習慣緊密相關，復制到中國的難度極大。

根據(jù)官方公告，蔦屋書店在中國第二家店即將于12月在上海開業(yè)，只是缺少了“內(nèi)在靈魂”的蔦屋，在中國能走多遠？

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