來源丨格總在人間（微信號：I-Gargamel）

作者丨格總

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很多年前，我住進深圳一個城中村，很快發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象。

街口有家A飯店，往里走上一段，有一家B飯店。

但是同一份炒飯，A飯店的價格比B更高，居然分量也比B更少。

但不管是A還是B，生意都不錯。

為啥會這樣呢？

呆久以后，我慢慢發(fā)現(xiàn)原因了：A飯店因為就在街口，地段好，主要食客是來往的行人，干的是一錘子買賣。

分量少就少點，價格貴就貴點，照樣不缺生意。

而B飯店地段差一點，它就把分量弄足，價格降低，吸引附近的居民。

因為只有住在附近的人，才會有動機、有機會來對比。

所以它賺的錢，大部分都是回頭客。

這個小故事，我后來常拿來給團隊的人講，這里面，有兩點非常有意思：

B飯店面對A的地段優(yōu)勢，合理設(shè)置價格和分量，利潤薄一點，同樣活得下來。

而A飯店呢，它難道不知道B飯店的策略嗎？

肯定知道。

但它沒有想著搞價格戰(zhàn)，把B飯店逼走。

大家就在一條街上，都有事干，都有錢賺。

冷酷無情的商業(yè)競爭，在那個城中村的熙攘街頭，忽然有了一絲美好。

那么今天，我為什么要講這個故事呢？

這要說到前幾天，我寫了一篇文章，關(guān)于華為云銷售和羅振宇。

大家留言踴躍，其中一條來自粉絲@天星。

天星的錯誤，可能正是大多數(shù)人的錯誤，也是我們每天奔波忙碌還掙不了幾個錢，日子過得苦哈哈的原因。

回復完這條留言，我仰天長嘆。

天星啊天星，你關(guān)注我也有3年多了，這條留言的水平真是叫人失望。

啥叫“自身條件資源有限”？

我的天哪，資源有限，難道不是競爭的常態(tài)嗎？

你見過什么競爭，其中一方擁有無限資源？

啥叫“無論如何努力，資源就是拿不到，對手卻輕而易舉獲得”？

對手強大到看似無懈可擊。

這，不就是我們每天都在面對的現(xiàn)實嗎？

你講話的口氣，好像幼兒園的小朋友，搶不過棒棒糖了哭著去找老師。

拜托，我們是成年人好不好。

如果強大就意味著不可戰(zhàn)勝，那還有什么大國興衰，商業(yè)世界的版圖更替？

如果出身就意味著命運，那我們還聊什么個人成長，認知提升？

成年人會思考，孩子才只抱怨。

我看太多太多人，面對這種問題一點辦法沒有，

反觀那些在商業(yè)上有突破，賺到錢，甚至賺到大錢的人呢？人家思路非常清晰。

像下面兩個問題，就是最重要、最需要我們思考的：

如何挑選對手？如何挑選戰(zhàn)場？

首先說，啥叫挑選對手？

舉個例子。

梁寧曾經(jīng)這樣解釋華為進入手機市場，她說，

“小米的崛起，給華為點了燈?！?/span>

要知道在小米之前，國內(nèi)智能手機市場特別是高端智能機，基本是蘋果、三星的天下。

想做智能手機，就意味著挑選蘋果、三星做對手。

蘋果多強大就不說了，到現(xiàn)在為止，蘋果依然是全球智能手機的王者。

它的背后，是從開發(fā)者，到用戶，到廣告商……的龐大生態(tài)系統(tǒng)。

三星呢，它的背后是巨無霸三星集團，韓國人終生逃不掉的三件事，就是“死亡，繳稅，和三星”。

三星手機也非常能打，即使除掉中國市場，依然是安卓機的全球老大。

所以，華為遲遲沒有動手。

但是小米崛起了，這證明了蘋果、三星并沒有強大到，別家連一點點生存空間也沒有，這就給了華為進入的強烈信號。

強大如華為，挑選對手時依然如此謹慎。

反觀我們自己，為什么有些仗，還沒開打就已經(jīng)輸了？

因為挑選對手，直接決定了競爭的難易程度。

所以牛逼的人從來不追求“戰(zhàn)無不勝”，他們只追求挑選沒那么強的對手，“不打無把握之仗。”

那么你，為啥一定要挑選那些，你根本就毫無勝算的對手呢？

應(yīng)該挑選的，恰恰是那些比你差上至少一個量級的對手啊。

遠離所謂的“險勝”。

以最小代價，碾壓性優(yōu)勢獲取勝利，才是最保險、最值得、最聰明的事。

不是說了嘛，“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？”

這可是首要問題啊。

有些肉，本來就不該你吃；

有些錢，本來就不該你賺；

這種仗你都打贏了，才真是天理難容。

當然了，我也知道，許多時候你沒有選擇權(quán)，有時候甚至不是你挑選它，而是對手挑選的你。

或者，為了生存，為了擴張，你也會主動進入強者的勢力范圍。

那么，面對強大到似乎無懈可擊的對方，怎么辦？

答案是：挑選戰(zhàn)場。

你說干就完了，為啥非要挑選戰(zhàn)場？

因為，你的資源有限，對手的資源也有限。

一個組織，總是把有限的資源，分配到最合理的地方，讓每一滴血液攜帶更多的營養(yǎng)。

所以，那些價值不那么大、營養(yǎng)不那么多的地方，往往就是它的軟肋。

華為起家時“農(nóng)村包圍城市”，在電信巨頭的包夾中生生找出機會；

拼多多從五環(huán)外的“下沉市場”開始，躲開京東和淘寶的合圍；

美篇主攻老年人社交，找到微信和QQ不曾重視的版圖；

剛剛上市的泡泡瑪特，也是在眾多零售巨頭的夾縫里，主攻垂直的潮玩市場。

像這種例子，商業(yè)史上真的太多了。

幾年前，霧霾還挺嚴重的時候，我給一家做新風系統(tǒng)的企業(yè)當過顧問。

這家企業(yè)的一個目標客戶，是一個有15座校區(qū)的私立學校。

我們技術(shù)實力和品牌只能排到第三，但校方說，15座校區(qū)只選兩個廠家。

如果是你，你怎么辦？

最后的結(jié)果是，我們拿下了2個校區(qū)。

數(shù)量雖少，但有了應(yīng)用案例，對品牌在當?shù)氐耐茝V作用極大，可以說非常滿意了。

而這背后的路徑，其實也不復雜。

就在前兩家都把資源和目光投向校方的“決策者”時，我們沒有硬拼，制造機會給其中一家校長的70歲老母親，家里安裝了新風系統(tǒng)，還為老人家做了空氣質(zhì)量檢測對比，效果非常好。

作為新風系統(tǒng)的“使用者”，這位校長只是為了讓自己的學生們，也能享受到自己母親享受的清新空氣，竭力為我們爭取。

最后，是從前兩家已經(jīng)放進嘴的份額里，各自掏出一個校區(qū)來。

所以說啊，我們看“戰(zhàn)場”，當然要站在云端俯瞰，看山脈河流的走向，看平原森林的分布。

但弱勢一方，更要去戰(zhàn)場上踩點，去看微觀。

要學會把一片地域切割開，切成許多個細小的子戰(zhàn)場，放棄某些子戰(zhàn)場，又在某些子戰(zhàn)場里以多打少。

因為，對手的資源一定是有限的。

“挑選對手”和“挑選戰(zhàn)場”，這篇文章基本上就寫完了。

我還想說兩句題外話。

你們也看到了，公號文章我已經(jīng)寫了幾百篇，一般來說，一篇文章篇幅有限，能把一個事理講明白就不錯了。

所以，文章里面的“事理”，必然經(jīng)過高度提煉。

既然是“高度提煉”之后得到，那不好意思，必然有它使用的限制條件。

這個“限制條件”，你得學會去識別。

或者有些，要靠你自己去創(chuàng)造。

只有這樣，“事理”對你來說才有意義，你才能按著這個路徑來使用它。

我非常歡迎大家留言，贊成也好，反對也罷，大家一起交流、切磋，它不香么？

可是，你講一堆“限制條件”，來證明我的錯誤，除了虛幻的勝利感，你還能得到啥？

量子力學創(chuàng)立，并沒有推翻牛頓定律，只是讓我們知道了牛頓定律，有它的適用范圍。

理性人作為經(jīng)濟學的前提假設(shè)，也不會因為行為經(jīng)濟學的出現(xiàn)，就毫無意義了。
 

至于你說的，事情后來有反轉(zhuǎn)，這個反轉(zhuǎn)，就把之前的所有合理性全部推翻了么？

普魯士軍人克勞塞維茨，曾在奧爾施泰特會戰(zhàn)中被法軍俘虜。

但這也不影響他后來的《戰(zhàn)爭論》，成為軍史上的不朽之作嘛。

蕓蕓眾生，總在雞蛋里挑骨頭。

聰明如你，要學會在沙礫中發(fā)現(xiàn)黃金。

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