來源丨創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院（微信號(hào)：heima_ying）

作者丨九錄

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中國的媽媽們，在自己寶貝身上從來不吝惜金錢，因此國內(nèi)賣得最好的嬰兒食品，一般都是出自嘉寶、亨氏、禧貝等國際大牌。但是今年“雙11”，一匹來自本土的“黑馬”異軍突起，一舉拿下天貓平臺(tái)嬰童零輔食類目銷量冠軍，這就是“寶寶饞了”。雙11期間，他們僅用了40分鐘就賣出了相當(dāng)于去年一年的收入，總銷售額3542萬，同比去年增長66倍。

此時(shí)，陳勝和大學(xué)同學(xué)郭保平創(chuàng)立的這家公司，剛滿三周歲。

就在2020年年初，“寶寶饞了”的天貓店鋪月銷售額還只有數(shù)十萬元，而到了下半年，這一數(shù)字已達(dá)到千萬元級(jí)別。

蝶變的背后必有其動(dòng)因。據(jù)了解，陳勝于今年1月加入了創(chuàng)業(yè)黑馬與天圖資本CEO馮衛(wèi)東合辦的“馮衛(wèi)東·品牌創(chuàng)業(yè)黑馬實(shí)驗(yàn)室”第七期，是一個(gè)非常關(guān)鍵的加速變量。

“馮衛(wèi)東老師的幫助和天圖投資發(fā)生在我們今年最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上，是我們快速增長、優(yōu)化競爭局面的重要因素?！标悇俑嬖V創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。

01

增長與困境

90后陳勝，在舟山上大學(xué)時(shí)學(xué)的是廣告營銷，“大學(xué)時(shí)我就特別喜歡兩家公司，一家是創(chuàng)業(yè)黑馬，一家是羅輯思維。”后者給了他畢業(yè)后的第一份工作，而前者則在他身上植入了無法抑制的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)。

在羅輯思維工作一年，又在影視行業(yè)小試身手之后，陳勝2017年回到了舟山，與大學(xué)同學(xué)郭保平會(huì)合，兩人在大學(xué)里做社團(tuán)時(shí)就頗有交往。

郭保平是一位農(nóng)業(yè)碩士，2016年就回到舟山，專心研究當(dāng)?shù)赝撂禺a(chǎn)——蝦皮。舟山是個(gè)海島，國內(nèi)淡干蝦皮的主產(chǎn)地，郭保平很快成了舟山國際水產(chǎn)城里的“蝦皮大王”，水產(chǎn)城里幾個(gè)比較大的供應(yīng)商每天品相最好的蝦皮，總是被他買走。

兩人攜手，“寶寶饞了”問世。郭保平負(fù)責(zé)產(chǎn)品，陳勝負(fù)責(zé)銷售。淡干蝦皮是“寶寶饞了”的第一款產(chǎn)品。平常市面上的蝦皮非常咸，但很多媽媽們想給孩子補(bǔ)鈣，需要健康、富含營養(yǎng)，并且不太咸的蝦皮來調(diào)鮮，她們迅速在網(wǎng)上搜索到“寶寶饞了”。

恰好此時(shí)，母嬰類的自媒體開始爆發(fā)，一大批KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）在微信、微博等平臺(tái)出現(xiàn)，如老爸評(píng)測、崔玉濤、丁香醫(yī)生、年糕媽媽等，他們作為意見領(lǐng)袖，在各種平臺(tái)上帶貨，幫這款新生的產(chǎn)品打開了市場。

陳勝很快意識(shí)到，他們站在了一個(gè)快速發(fā)展的大機(jī)遇——嬰幼兒零輔食市場的門口。這是一個(gè)千億級(jí)的全球性產(chǎn)業(yè)，國外品牌如嘉寶、亨氏等一向占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，但它們產(chǎn)品老化，米粉、泡芙、果泥、磨牙棒等等，很多產(chǎn)品形態(tài)二三十年都沒有發(fā)生過變化了。而且它們的目標(biāo)客戶也過于單一，只面向低月齡嬰兒，客戶保有周期很短。另外，國外產(chǎn)品從采購原材料到清關(guān)、上市，至少要三四個(gè)月，到寶寶們的口中時(shí)已經(jīng)不是很新鮮。

這意味著國產(chǎn)新品牌的巨大機(jī)會(huì)。陳勝他們決心成為產(chǎn)品的開發(fā)者而不再是單純的“買手”，不僅僅是單純把食品“輔食化”，而是要通過對(duì)產(chǎn)品形態(tài)的升級(jí)來打開一個(gè)新的市場：“簡單來說，就是把你記憶里各種健康、好吃的零食，做成嬰幼兒能吃的?！?/span>

從2017年到2019年，“寶寶饞了”一步一個(gè)腳印，建成了由研發(fā)到工廠，再到自建倉的三級(jí)供應(yīng)鏈體系，以及天貓店+KOL結(jié)合的分銷體系。在第一年，他們就與幾百個(gè)KOL達(dá)成合作，做達(dá)人分銷。從第二年開始，不斷推出新的SKU，寶寶饞了每月至少推出兩到三款新品，不但面向嬰兒，還有一部分產(chǎn)品幼兒甚至成人也很愿意吃。就這樣，小月齡產(chǎn)品引流，大月齡產(chǎn)品變現(xiàn)，2019年全年?duì)I業(yè)額做到了5000萬元左右。

然而，此時(shí)陳勝卻發(fā)現(xiàn)公司成長遇到了一個(gè)瓶頸，進(jìn)一步擴(kuò)張乏力。

在當(dāng)時(shí)“寶寶饞了”一年5000萬元的營收當(dāng)中，來自自營的收入只有1000萬元左右，另外4000萬元來自眾多母嬰KOL，由他們來組織團(tuán)購，寶寶饞了只是回流了訂單。此時(shí)國內(nèi)的母嬰達(dá)人已經(jīng)基本被他們鋪完，大大小小合作了幾百個(gè)。由于最初公司自身比較弱小，只負(fù)責(zé)提供商品，由達(dá)人們來做產(chǎn)品的營銷表達(dá)、信任背書和流量導(dǎo)入，但是到了一定規(guī)模之后，KOL渠道的發(fā)展就遇到了天花板，進(jìn)一步的擴(kuò)張只能靠增加SKU來實(shí)現(xiàn)。然而，不斷增加SKU就意味著要不斷增加營銷成本。如果年?duì)I收超過1個(gè)億，有幾十款SKU推廣，線上獲客成本會(huì)巨幅增長。

另一方面，作為產(chǎn)品開發(fā)者，意味著“寶寶饞了”的商業(yè)模式會(huì)比“買手模式”更重。做產(chǎn)品涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈建立、工藝改良、食材取舍、成分優(yōu)化等等環(huán)節(jié)，研發(fā)周期短則半年，長則一年多，前期投入很大。“寶寶饞了”的邏輯是所有產(chǎn)品是零添加劑，用最好的原料，帶來高溢價(jià)。但是對(duì)于意見領(lǐng)袖們來說，找到好的食材就算完成任務(wù)，剩下的就是打折做團(tuán)購，這是一種相對(duì)較輕的模式，卻很難支撐新產(chǎn)品開發(fā)。

陳勝算了一下，照原有模式，全網(wǎng)分銷渠道全部鋪完，一年大概可以做到三個(gè)億左右，再發(fā)展下去就非常困難。

要想改變這種情況，只有一條路：減少達(dá)人團(tuán)購比重，把重心轉(zhuǎn)向自己經(jīng)營用戶，做全網(wǎng)直接投放。一方面，這樣做的天花板更高，自身更有掌控權(quán)；另一方面，自營店的利潤率是代理的3倍以上，可以更好地支撐研發(fā)。

但是如何走通這條路，特別是如何自己做面向全網(wǎng)的品牌建設(shè)和用戶運(yùn)營，當(dāng)時(shí)陳勝和郭保平都沒有經(jīng)驗(yàn)。

正是在這種情況下，陳勝報(bào)名并通過面試進(jìn)入了“馮衛(wèi)東·品牌創(chuàng)業(yè)黑馬實(shí)驗(yàn)室”第七期學(xué)習(xí)。

02

問題與解決方案

進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室之初，陳勝列出了需要解決的三個(gè)問題：1）得到一個(gè)更容易建立認(rèn)知，建立信任的品牌定位；2）了解從5000萬到5億成長過程中面臨的關(guān)口和過關(guān)策略；3）結(jié)識(shí)一些對(duì)公司發(fā)展有幫助的導(dǎo)師和隊(duì)友。

在開課的第一天，陳勝問了黑馬實(shí)驗(yàn)室導(dǎo)師馮衛(wèi)東一個(gè)困惑已久的問題：“寶寶饞了86%以上的客戶是1-3歲的寶寶，想要面對(duì)這一人群在市場中開創(chuàng)一個(gè)新的品類，到底應(yīng)該對(duì)標(biāo)輔食呢，還是對(duì)標(biāo)零食？”在陳勝看來，這個(gè)問題決定著未來誰是競爭對(duì)手，也決定著未來道路的難易程度。

沒想到馮衛(wèi)東老師直接否定了他的問題：“這兩個(gè)都是抽象品類，輔食是抽象品類，零食也是抽象品類，你需要去想的是，這里面的具體品類是什么。一個(gè)強(qiáng)有力的品牌，通常是要跟強(qiáng)勢的具體品類關(guān)聯(lián)，比如一提亨氏，大家想到的就是嬰兒米粉。在運(yùn)營上，其他東西也可以做，但是推廣必須聚焦具體品類。”

馮衛(wèi)東告訴陳勝，正如彼得德魯克所說，企業(yè)的經(jīng)營成果在企業(yè)外部，內(nèi)部只有成本。無論怎樣做品牌，外部消費(fèi)者問的第一個(gè)問題，永遠(yuǎn)是“你的生意到底是什么”，這是生死攸關(guān)的第一個(gè)問題。

此后的幾天課堂上，在仔細(xì)研究了陳勝的公司和產(chǎn)品之后，馮衛(wèi)東建議，可以找一個(gè)相對(duì)競爭對(duì)手比較有優(yōu)勢的，比如海苔或者兒童安全零食品類切入。要想辦法讓用戶只要一想到海苔就想到寶寶饞了，拿到之后還可以再買點(diǎn)別的東西，這才是顧客真實(shí)的決策過程。如果什么都想說，面目模糊，其實(shí)是不容易被記住的。

作為專注消費(fèi)領(lǐng)域的投資人，馮衛(wèi)東對(duì)于定位理論和品牌構(gòu)建過程有豐富的經(jīng)驗(yàn)和深刻的洞察，并總結(jié)了一套“品類分化的動(dòng)力學(xué)”。

他告訴同學(xué)們，要想提高創(chuàng)業(yè)成功率，就是要從巨頭暫時(shí)還看不上，但是具有遠(yuǎn)大前景的小市場入手。而且在運(yùn)營動(dòng)作上，需要做一些讓他們看不懂的主動(dòng)選擇。比如，巨頭們過去對(duì)媒介是習(xí)慣大投放的，但是現(xiàn)在新媒介都是碎片化的媒體，它看不懂，不知道該怎么辦。可以通過天貓商城、微信公眾號(hào)這些新渠道，甚至是微商的渠道完成品牌的積累過程。

與此同時(shí)，新品牌創(chuàng)業(yè)還要充分利用特定人群的亞文化，因?yàn)閯?chuàng)新往往是在邊緣發(fā)生的。當(dāng)一個(gè)市場已經(jīng)被開發(fā)壯大之后，你就必須構(gòu)建可持續(xù)的先發(fā)優(yōu)勢：在需求端，可以通過品牌效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和顧客遷移成本形成壁壘；在供給端，也可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)或要素壟斷形成護(hù)城河。

第一次課后，寶寶饞了按照馮衛(wèi)東老師的指導(dǎo)和同學(xué)們的建議，做了非常多的調(diào)整，包括更改VI、詳情頁、包裝等等，對(duì)外整體品牌價(jià)值主張也變得更加清晰。

陳勝更深入地分析了寶媽這個(gè)消費(fèi)群體：她們有溫度、會(huì)共情，但是同時(shí)，她們?nèi)狈Π踩?。這種特點(diǎn)反應(yīng)到消費(fèi)行為上，就是她們很愿意交流，擅長及時(shí)反饋，對(duì)于服務(wù)上的包容度較高，但是她們對(duì)產(chǎn)品本身是非常嚴(yán)苛的。

寶寶饞了重建了一個(gè)三級(jí)銷售鏈路，前兩級(jí)是全網(wǎng)做批量內(nèi)容投放（包括公眾號(hào)、抖音、快手、小紅書、淘寶等），落實(shí)到天貓成交，最大的區(qū)別是在后續(xù)增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，把天貓用戶導(dǎo)入私域流量池，做了一個(gè)微信（公眾號(hào)+個(gè)人號(hào)+有贊+工具）的深度運(yùn)營體系。

更令陳勝高興的是，馮衛(wèi)東老師擔(dān)任CEO的天圖資本在充分盡調(diào)之后，決定投資寶寶饞了，給了他們直接的助力。

隨著能力不斷增加，寶寶饞了開始接管營銷表達(dá)，接著又接管了信任背書，到了2020年下半年，又開始全面接管流量導(dǎo)入，雙11期間，他們還拉起一支50人的直播團(tuán)隊(duì)，在超級(jí)直播間的流量支持下，實(shí)現(xiàn)了矩陣式的精準(zhǔn)觸達(dá)。在一系列操作之后，寶寶饞了各渠道每個(gè)新客戶的平均獲客成本也有了大幅度的降低。

到2020年6月份，自營渠道的銷售占比中已經(jīng)超過一半，預(yù)計(jì)到2021年整體將占80%以上。

更重要的是，銷售量開始呈現(xiàn)十倍速增長，天貓店從2019年的每月80多萬營業(yè)額，到2020年5月份已經(jīng)達(dá)到了1000萬元左右，到了雙11，更是同比增長66倍，一舉奪得品類銷售冠軍寶座。

“現(xiàn)在我的手上已經(jīng)有了三張進(jìn)攻牌——持續(xù)產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)容營銷和客戶服務(wù)；兩張防守牌——品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈規(guī)模，真正建立起了核心競爭力?！标悇僬f。

03

復(fù)盤與進(jìn)階

創(chuàng)業(yè)者都是實(shí)干派，他們的目光永遠(yuǎn)聚焦在下一個(gè)目標(biāo)，對(duì)于自身的成功，總是語焉不詳。此時(shí)，創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室做為一個(gè)全程觀察并參與學(xué)員企業(yè)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)加速機(jī)構(gòu)，其沉淀創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、指引正確方向的作用就顯得尤其重要。

在馮衛(wèi)東看來，“寶寶饞了”2020年的快速成長并非偶然，它的一整套打法非常具有代表性：陳勝團(tuán)隊(duì)通過某些自身焦點(diǎn)上的加法，以及對(duì)會(huì)員的運(yùn)營，在“觸、轉(zhuǎn)、鎖、增”四個(gè)環(huán)節(jié)做了環(huán)環(huán)相扣的品牌運(yùn)營，從而帶來了巨大的的商業(yè)價(jià)值，這也反過來提高了他們對(duì)公共銷售資源的出價(jià)能力，助其建立起競爭的護(hù)城河。

在品牌的觸達(dá)階段，對(duì)處于單一品牌階段的企業(yè)，最重要的是品牌定位。“品牌三問”的第一問就是“你是什么？”。無論嬰兒輔食還是嬰兒零食，都是偏抽象的品類，“寶寶饞了”找到了強(qiáng)勢的具體品類，建立定位。在產(chǎn)品力的基礎(chǔ)上，在包裝上進(jìn)一步地優(yōu)化了信息的傳達(dá)，做了多種渠道的觸達(dá)方式，短視頻、直播、信息流，微信號(hào)群……并引進(jìn)了技術(shù)工具促進(jìn)轉(zhuǎn)化和鎖定。

在轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，“寶寶饞了”有一個(gè)非常堅(jiān)定的動(dòng)作，就是讓利不讓價(jià)，盡量避免價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格屬于關(guān)鍵的配稱，一旦用讓價(jià)的方式轉(zhuǎn)化客戶，會(huì)破壞品牌的定位，而且還顯示出廠商對(duì)自身價(jià)值的懷疑。

在鎖定環(huán)節(jié)，“寶寶饞了”也做了很多工作，把第三方的渠道、媒介的流量轉(zhuǎn)化成會(huì)員。現(xiàn)在比較流行的方法是私域流量池。值得注意的是，馮衛(wèi)東認(rèn)為目前寶寶饞了在鎖定環(huán)節(jié)還有一點(diǎn)小瑕疵，即會(huì)員價(jià)和其他渠道的價(jià)格差異很大，這是未來發(fā)展的一個(gè)隱患。

在擴(kuò)增環(huán)節(jié)，寶寶饞了目前做的動(dòng)作相對(duì)簡單，主要是產(chǎn)品包裝做了設(shè)計(jì)。馮衛(wèi)東建議，設(shè)計(jì)下一步營銷方案時(shí)，不要用任何現(xiàn)金激勵(lì)，要用社交貨幣的擴(kuò)增手段，比如用贈(zèng)禮物的方式但不是直接贈(zèng)給客戶，而是讓客戶可以送一份禮物給朋友圈的媽媽們。

隨著業(yè)務(wù)的壯大，寶寶饞了也開始遇到新問題，比如他們一向只做線上，沒做過線下加盟，但目前貌似有騙子，在以他們的名義招商，騙取加盟費(fèi)。

馮衛(wèi)東認(rèn)為，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯，資源最終會(huì)落到愿意為它付出更多價(jià)格的人手里，只要能獲得更多的溢價(jià)，就意味著企業(yè)有更高的整體效率和競爭力?，F(xiàn)在線上線下開始有找“寶寶饞了”加盟的需求，這是一種市場擴(kuò)張的信號(hào)，也許意味著寶寶饞了應(yīng)該去開拓更多的渠道。

對(duì)此如何應(yīng)對(duì)仍是取決于寶寶饞了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營能力，線上價(jià)格理順了，如果能比較放心地做到線上線下同價(jià)，就不會(huì)有渠道沖突；在線上線下同價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)就比較小，這是一個(gè)發(fā)展節(jié)奏把握的問題。

歸根到底，對(duì)于當(dāng)前的陳勝來說，最重要的仍是把握住安全的底線，維護(hù)好三觀，保證產(chǎn)品力。

在陳勝看來，產(chǎn)品力包含了產(chǎn)品解決需求的能力、盈利能力和營銷表達(dá)能力，產(chǎn)品力夠強(qiáng)，渠道跟公司的關(guān)系就自然會(huì)好。

2020年雙11之前，“寶寶饞了”搬了個(gè)家，從原來的格子間換到了4000平的寫字樓，公司從幾十人增加到兩百多人，HR每天的面試從早上九點(diǎn)排到晚上九點(diǎn)。

如今他們眼前的，是一片更廣闊的新消費(fèi)之海。

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