來源丨遠(yuǎn)讀重洋（微信號：readabroad）

作者丨ReadAbroad

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假如有一位老板，招到了一個理想的員工，老板想要把這個人多留幾年，給自己的公司創(chuàng)造財富。
 

現(xiàn)在這位老板手里，有兩套薪酬方案：

方案一：年薪40萬，根據(jù)工作表現(xiàn)，再加績效獎金10萬。

方案二：年薪50萬，直接給他/她，沒有績效。

我問了很多人：你們會怎么選擇？
 

結(jié)果大多數(shù)老板選擇方案一，大多數(shù)員工選擇方案二。我又問他們?yōu)槭裁础?/span>

老板們說：道理太簡單了?，F(xiàn)在誰還用固定工資？哪家公司不采用績效制？沒有績效工資，員工的積極性沒辦法激發(fā)出來。

員工們說：這還用問？二鳥在林，當(dāng)然不如一鳥在手了。年初就能拿到全部的錢，肯定比評績效要好，給的錢越多我積極性越高。

講真，他們說的都對，也都不對。因為這背后的原理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像想的那么簡單。

我最近讀的一本書，顛覆了有關(guān)薪酬的很多常識觀點，讓我對這個問題有了新的認(rèn)識。

書的作者是Netflix的創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）。書的名字叫做《不拘一格》，講的是Netflix公司內(nèi)部那些腦洞清奇的管理方法。

Netflix公司，在中國音譯叫奈飛，意譯叫網(wǎng)飛。不管翻譯成什么，因為美劇《紙牌屋》《黑鏡》《毒梟》《十三個理由》《王冠》《怪奇物語》的存在，它在中國的名氣相當(dāng)不小。
 

書的作者、Netflix創(chuàng)始人哈斯廷斯有個在美國家喻戶曉的創(chuàng)業(yè)故事：

當(dāng)年他因為忘記把租來的DVD還回店里，被罰了40美元的滯納金；這件事刺激他靈機(jī)一動，借鑒健身房的會員制模式，創(chuàng)立了Netflix公司；從此，用戶只要按月交會員費，就可以隨便觀看所有的DVD，沒有期限，沒有滯納金。

這就是Netflix如何顛覆傳統(tǒng)DVD租賃行業(yè)的故事。從那之后，Netflix這個名字一直就意味著顛覆和創(chuàng)新。 

這一次，哈斯廷斯在新書里又給我們帶來了新的故事?！安痪幸桓瘛边@個書名，很恰當(dāng)?shù)匦稳萘诉@些故事的特點。

 01 

一個人什么時候獎金越多，表現(xiàn)越差？
 

回到文章開頭的那個問題，哈斯廷斯作為創(chuàng)始人兼CEO，會毫不猶豫地選擇方案二：年薪50萬，直接給他/她，沒有績效。

為什么呢？他的原話是：“獎金對于企業(yè)發(fā)展是不利的?！?/strong>這句話的背后是血的教訓(xùn)。

大概20年前，哈斯廷斯也像其他老板一樣，跟自己的高管團(tuán)隊敲定KPI，制定績效指標(biāo)，用這些指標(biāo)考核員工，然后給員工績效獎金。

但是，不久后他就發(fā)現(xiàn)了問題。

比如，一個員工的績效目標(biāo)是給網(wǎng)飛平臺開發(fā)100個新用戶，當(dāng)他拉來100個人后就萬事大吉，拿到了績效獎金。

但是，這些用戶的留存率有多少呢？可能有80個人用了幾個月之后，感覺不好就不續(xù)費了。拿到了高額績效獎金的人，可能并沒有對公司做出多少貢獻(xiàn)。

而且，市場風(fēng)云變幻，1月份定下來的目標(biāo)可能到12月份就過時了。任務(wù)完成了，機(jī)會也錯過了。

哈斯廷斯覺得這樣不行，大家只考慮怎么完成各自KPI里的績效目標(biāo)，并不考慮現(xiàn)階段企業(yè)做什么才能活下來并且發(fā)展壯大，而恰恰后者才是創(chuàng)業(yè)公司最需要的。

他本來想用績效獎金激發(fā)大家的創(chuàng)造力和活力，結(jié)果發(fā)現(xiàn)并沒有人在創(chuàng)造，公司也沒什么活力。

為什么會這樣？美國杜克大學(xué)道格·阿里爾教授的一個實驗可以回答這個問題。

阿里爾教授找來了90個普通印度人，讓他們完成一系列的任務(wù)，并且告知他們完成得越好，得到的獎金就越多。這些任務(wù)考驗的是人的專注力、記憶力和創(chuàng)造力。

這些印度人被分成了三組：

第一組30個人，獎金數(shù)額只有50美分，相當(dāng)于他們一天的工資；

第三組30個人，獎金數(shù)額高達(dá)50美元，相當(dāng)于他們半年的收入；

第二組30個人，獎金數(shù)額介于兩者之間，不高也不低。

很多人都想當(dāng)然地認(rèn)為：對于貧窮的印度人，當(dāng)然獎金數(shù)額越高，任務(wù)就完成的越好唄！
 

然而，非常反常識的是：被告知獎金數(shù)額最高的那一組，在所有的任務(wù)當(dāng)中，表現(xiàn)得都比其他兩組更差！

阿里爾教授在麻省理工學(xué)院重新做了一次這個實驗——仍然是三組人，仍然是高中低三種不同的獎金設(shè)置，只不過這一次的參與者換成了麻省理工的本科生。結(jié)果完全一樣。

阿里爾教授反復(fù)研究，最后得出的結(jié)論很有意思：

如果某項任務(wù)需要的是機(jī)械技能（比如搬磚、掃地、開車），獎金數(shù)額越高，人們的表現(xiàn)越好。

如果某項任務(wù)需要的是認(rèn)知技能（比如編程、寫小說、畫漫畫），獎金數(shù)額越高，人們的表現(xiàn)反倒越差。

回到我們的工作場景，這個實驗意味著：在一個需要大量創(chuàng)新、需要大量認(rèn)知投入的工作環(huán)境，獎金并不一定會起到正面作用，甚至?xí)档腿藗兊膭?chuàng)造力。

所以我在開頭才說他們講的不全對，績效獎金不一定能激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，也不是給的錢越多，創(chuàng)造力越大、積極性越高。

哈斯廷斯想明白這個道理之后，制定了不拘一格的薪酬方案：

第一，把Netflix內(nèi)部的工作分成“操作型”和“創(chuàng)造型”兩大類，“操作型”對應(yīng)機(jī)械技能，“創(chuàng)造型”對應(yīng)認(rèn)知技能；

第二，只招水平一般的人去做“操作型”工作，只給他們開出市場中等價格的薪酬；

第三，只招最優(yōu)秀的精英人才去做“創(chuàng)造型”工作，直接給他們非常高的底薪，沒有績效獎金和股權(quán)激勵。

哈斯廷斯把這種方法叫做“精英原則”。

 02 

按市場價給出最高薪酬！
 

哈斯廷斯的精英原則和新版薪酬方案，效果出他意料地好。

首先，節(jié)省了成本。

越是需要認(rèn)知技能的工作，優(yōu)秀的精英和普通人的差別越大。
 

有人做過實驗，相比普通的程序員，最優(yōu)秀的程序員編程速度快20倍，調(diào)試速度快25倍，程序執(zhí)行速度快10倍。

比爾·蓋茨說過：“一名優(yōu)秀車工的工資是一名普通車工的好幾倍，而一名優(yōu)秀程序員寫出來的代碼比一名普通程序員寫出來的要貴上一萬倍?！?/span>

這樣算下來，招錄高薪的精英，還是劃算的。

其次，吸引了人才。

做美劇的同行發(fā)現(xiàn)Netflix有這么奇葩的薪酬制度，啥話不說直接砸錢，一個個都內(nèi)心萌動，躍躍欲試。

哈斯廷斯說，這真是“一個大大的驚喜”。

他總結(jié)道：很多人都說，不提供獎金就失去了競爭優(yōu)勢；但是再多的獎金，也不如一開始直接把高薪全部給人家更好。

最后，大大激發(fā)了大家的創(chuàng)造力。

Netflix的員工用行動告訴老板：什么叫創(chuàng)造力？創(chuàng)造力就是你直接讓我財務(wù)自由之后，我心甘情愿回饋給你的東西。
 

用哈斯廷斯的原話說就是：“在我們用足夠高的工資幫助員工減輕家庭負(fù)擔(dān)之后，他們最具創(chuàng)造力。”

但是，這里有個問題：“足夠高的工資”到底是多高呢？Netflix在這個問題上的答案仍然很不拘一格：市場最高價！

首先，他們不看你的工作年限，也沒有薪酬等級，只看現(xiàn)在市面上你這個工作、這個崗位值多少錢，然后給你開出市面上最高的工資。

其次，進(jìn)入Netflix工作之后，如果公司決定留用你，他們就會每年按照你這個工作、這個崗位當(dāng)前的市場價格浮動給你加薪或者減薪。

比如說，有一個員工名叫若昂，他以前在巴西圣保羅工作。Netflix看好他的能力，當(dāng)時直接給他開出了3倍的工資。若昂驚呆了。

來到Netflix幾個月后，他的頂頭上司告訴他：“我們打算給你的工資再上漲23%，確保你的工資保持市場最高價”。

要知道，普通人能漲5%就算不錯的了，而且若昂自己從來沒提出過要加薪。他又驚呆了，直接坐在公共區(qū)的椅子上，緩了好一會兒。

一年之后，若昂滿心歡喜地等著領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話，再給他漲23%的工資。

然而，前一年主動提出給他加薪的領(lǐng)導(dǎo)這次說：“你的工作在市場上的價值變化不大，所以今年我不打算給你漲工資了。如果你不相信，咱們可以一起看一下數(shù)據(jù)?！?/span>

若昂又雙叒叕驚呆了——竟然還可以這樣玩？！

冷靜之后他認(rèn)為，這樣的加薪制度對自己是公平的。他沒有灰心喪氣，也沒有離開Netflix，后來他成為了一名高管，也用這個方法給下屬加薪。

問題又來了：哈斯廷斯和Netflix的高管，怎么知道每個崗位的市場最高價是多少呢？靠的就是兩個字：數(shù)據(jù)。

他們會去招聘網(wǎng)上查數(shù)據(jù)，他們會給獵頭公司打電話，他們會利用自己的人脈資源給同行打電話咨詢。在重視個人隱私的美國，他們甚至?xí)裰樒ご蚵爠e家公司員工的個人工資。

高管們通?；ㄙM幾十個小時，查詢每個崗位市場價格的變動。這比根據(jù)KPI直接定績效工資麻煩多了。

但是哈斯廷斯說：“損失了人才再重新招聘，對公司將是更大的損失。”
 

Netflix所做的一切，就是希望精英人才知道公司器重他們，知道自己在同行業(yè)已經(jīng)拿了最高的薪酬，這樣才能心安理得留在公司發(fā)揮才干。

 03 

別人來挖你？這是好事！

即使是這樣，Netflix仍然不能保證沒有一個人想要跳槽。

一位名叫喬治的工程師，曾經(jīng)偷偷跑到谷歌公司參加面試，因為谷歌想要挖走他?？上讨巫鍪虏幻?，這件事被人知道了。

一位高管向哈斯廷斯報告了這個秘密。

哈斯廷斯聽罷大怒：喬治這小子不講武德！我們給你這么高的待遇，你還背叛我們！想走就走，慢走不送！

然而，那一整晚，哈斯廷斯和那位高管都在思考：假如喬治真的走了，公司的損失有多大。

哈斯廷斯召開高管會議，商議喬治這件事怎么辦。其中一位高管說：“喬治去參加我們競爭對手的面試，以此來獲知自身價值，這種做法也是無可厚非的?！?/span>

他接著說：這樣的話，我們才知道喬治的市場價值已經(jīng)上漲了，不至于傻乎乎地坐等別的公司把更多的人挖走。

會后，“喬治事件”的解決辦法是：

1.根據(jù)谷歌開出的薪資待遇，加上他們自己的市場調(diào)查，給工程師喬治加薪；

2.研究喬治所在團(tuán)隊還有哪些工程師也能勝任谷歌的工作，給這些人全部加薪。

這還沒完，事后哈斯廷斯告訴所有員工：如果有獵頭給你打電話，你們就接，別不好意思；如果有其他公司來挖你，讓你去面試，你們就大大方方地去，我完全同意。

哈斯廷斯只有一個條件：你們一定要把對方是哪家公司、他們讓你過去干什么、他們給你開出多少錢這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)帶回來，跟我們共享。

哈斯廷斯還找人建立了一個數(shù)據(jù)庫，所有員工都可以往數(shù)據(jù)庫里面輸入，最近哪家公司給自己打電話了，哪個獵頭來挖自己了，他們給出的工資分別是多少，福利待遇怎樣。

隨著這個數(shù)據(jù)庫漸漸豐富起來，它幫助Netflix的高管確定每個員工的市場價值，也成為給新入職員工定工資的重要參考之一。
 

哈斯廷斯告訴所有的manager：不要等到其他公司拿著錢來挖人，要主動留住優(yōu)秀的員工，在他們得到其他工作機(jī)會之前，主動給人家升職加薪。

這些話讓員工和manager們都非常吃驚，他們沒想到，自己所在的公司竟然鼓勵他們跟競爭對手公司交流，甚至參加對手公司的面試。

然而，在一個如此“不拘一格”的企業(yè)里，什么事是不可能發(fā)生的呢？

說實在的，《不拘一格》這本書給了我不少有價值的啟示。從企業(yè)、管理者和普通員工三個角度看，大概有這樣三點。

1. 企業(yè)外部的創(chuàng)新和顛覆，往往是從內(nèi)部開始的。

Netflix向來以顛覆著稱。當(dāng)年它顛覆了美國DVD租賃行業(yè)，近幾年又宣布進(jìn)軍電影業(yè)，試圖顛覆大屏幕生態(tài)。

但是，這本書讓我們看到了Netflix的另一面：它的內(nèi)部管理方式對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的顛覆。

不用庸人，不談績效，直接高薪，鼓勵跳槽……正是有了這些“不拘一格”，Netflix才有了活力和創(chuàng)造力。甚至可以說，Netflix的創(chuàng)新能力，只不過是它內(nèi)部顛覆的外部投射而已。

現(xiàn)代醫(yī)學(xué)奠基人克勞德·貝爾納說過：“構(gòu)成我們學(xué)習(xí)最大障礙的不是未知的東西，而是已知的東西?！?/strong>

法無定法，兵無常形。沒有誰規(guī)定員工管理非要用打卡、績效、KPI，沒有誰規(guī)定給員工加薪非要看工作年限和工資等級。

當(dāng)初發(fā)明它們，都是為了引導(dǎo)人、激勵人。但是時過境遷，倘若把這些東西用得不亦樂乎，甚至奉為圭臬，那么本末便倒置了，制度就異化了，遑論創(chuàng)新顛覆呢？

如何不讓手里的工具變成騎在頭上的主人，這可能是所有企業(yè)管理者都需要思考的問題。

2. 對于管理者來說，人才密度比人數(shù)更重要。

Netflix以上的所有管理方式都有一個底層邏輯：他們只選用極少數(shù)的、最優(yōu)秀的人才。也就是高人才密度。

人才密度指的就是，你的組織里頂級的精英人才占比到底有多少。

高人才密度的組織，往往是“小而精”的，里面的人數(shù)量并不多，但是每個都能以一當(dāng)十；低人才密度的組織，往往是“大而笨重”的，里面三教九流、魚龍混雜。

大家都在喊“人才重要”，但是絕大多數(shù)管理者都低估了低人才密度帶來的負(fù)面效應(yīng)。

澳大利亞新南威爾士大學(xué)的一位教授曾經(jīng)做過一個實驗。實驗證明，哪怕是臨時組成的一個小團(tuán)隊，其中每一個人的工作狀態(tài)也會影響整體績效。

當(dāng)一個團(tuán)隊里有一個人表現(xiàn)出偷懶?；?、無視紀(jì)律，或者悲觀失望、怨天尤人的時候，整個團(tuán)隊的成績會出現(xiàn)30%到40%的下滑。

因此，管理者的首要任務(wù)就是創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境。

“好的工作環(huán)境”的意思，不是一間裝修豪華的辦公室，不是定時投喂的零食，也不是樓下有健身房和咖啡廳，而是每個人的身邊都有一群才華橫溢的人。

周公吐哺，三顧茅廬，事業(yè)的背后永遠(yuǎn)是人。

3. 做最優(yōu)秀的人，關(guān)注自身的價值。

剛才講的高人才密度還有一個附帶的好處：管理成本自然而然會下降。因為精英人才的一大特點就是，他們不需要別人來管。
 

優(yōu)秀的人不需要外部的督促和考核，就能自覺把事情做好。他們內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)太高，以至于看到外部績效要求，只會嗤之以鼻。

喬布斯說過：“真正頂級人才的自尊心不需要呵護(hù)，每個人都知道工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)是最重要的?！?/span>

從普通個人的角度看，這未嘗不是提高自身競爭力的一個途徑。

所謂優(yōu)秀，在專業(yè)和技能不變的情況下，其實只不過是平時內(nèi)心的標(biāo)準(zhǔn)稍高一點，做事稍微認(rèn)真一點而已。如此日積月累，方才成就優(yōu)秀。

真金子永遠(yuǎn)不會被時代淘汰。將來，會有更多的老板像喬布斯、哈斯廷斯一樣，舍得在優(yōu)秀的人才身上投資。

反過來，不夠優(yōu)秀的人未來會更快速地被淘汰。為什么Netflix能保持那樣的高薪酬待遇？因為他們經(jīng)常把不夠好的人裁掉。中國的很多公司也是這樣做的。

這也是在警告我們：除了把自己變優(yōu)秀之外，還應(yīng)該時刻關(guān)注自己的市場價值變化。

就像Netflix的管理者一樣，我們可以經(jīng)常研究自己在市場環(huán)境中，價值變高了還是變低了，同行的工資漲了還是跌了。

你甚至可以做一個數(shù)據(jù)庫，不僅心中有數(shù)，甚至去預(yù)測未來，作為下一步轉(zhuǎn)型和成長的依據(jù)。
 

今天的新書解讀可能給你提供了另外一種思路，希望對你有所幫助。

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