來源丨酵母商學(xué)院（微信號：yeastbs）

作者丨六一

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華為早期的戰(zhàn)略，全靠任正非的商業(yè)直覺，有人形容那是一個“天上的鷹，指揮著地上一群豬在奔跑”的年代，任正非絕對稱得上是一個超高水平的戰(zhàn)略思想家。
 

2012年7月，任正非在諾亞方舟實驗室專家座談會上說這樣一段話：

我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略考慮，如果美國突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我們用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我們用了，我們是不是傻了？同樣地，我們做高端芯片時，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用美國的芯片，好好理解它。

他們不賣給我們時候，哪怕我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)和做高端芯片是一樣的道理，主要是讓別人容許讓我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了糧食的時候，備份系統(tǒng)要能用得上。

事實上，任正非從2004年起，就已經(jīng)嗅到了華為可能存在的戰(zhàn)略風(fēng)險，斥巨資自主研發(fā)高端芯片和操作系統(tǒng)。

并且在華為十幾年的發(fā)展中，幾乎沒有任何戰(zhàn)略失誤。華為的成功自然離不開任正非這位人性大師的成功，華為戰(zhàn)略的成功，我們可以從一個戰(zhàn)略公示中得到答案：

成功的戰(zhàn)略=準確預(yù)判*高效執(zhí)行

準確預(yù)判：

對未來的準確預(yù)判

高效執(zhí)行：

高效的戰(zhàn)略執(zhí)行

在酵母商學(xué)院戰(zhàn)略版塊課程第一天，酵母特地為四期豪俠們邀請到了學(xué)術(shù)界“郭靖”——郭斌老師，細細解讀戰(zhàn)略成功的奧秘之處。

公示大體從邏輯上來講，是非常合理的，我們甚至可以在很多企業(yè)看到這樣的一種影子存在：

誰負責(zé)對未來準確預(yù)判？

高層管理者誰負責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行？中層與員工

01.管理者是否有足夠能力準確預(yù)判未來？

唐朝在歷史上，應(yīng)該也算是一個泱泱大國，可隨著君主昏庸等動蕩，國家被四分五裂，出現(xiàn)了中國歷史上的一段

大分裂時期——五代十國。

我們可以得出動蕩環(huán)境的發(fā)生，可能會產(chǎn)生越來越大的問題。而之所以環(huán)境會發(fā)生動蕩，其主要原因來自于兩方面：

一是產(chǎn)業(yè)環(huán)境本身的動蕩性。

不論是誰，只要置身這樣的產(chǎn)業(yè)，必然面對巨大的變化。

二是源自于能力的動蕩性。

對于能力超強的企業(yè)，動蕩不是問題，甚至可以看作是一種機會；但對于絕大多數(shù)的企業(yè)，動蕩意味著需要去克服問題。

就此而言，絕大多數(shù)的企業(yè)高層管理者有足夠能力準確預(yù)判未來嗎？

事實上，國內(nèi)外眾多學(xué)者大師，在多年的實踐以及學(xué)術(shù)界的探討中，都得出了一個相同的答案：

極其困難。

即使追蹤非常成功的企業(yè)，在它的成長歷程中同樣發(fā)生了大量的判斷失誤，有一些判斷失誤甚至足以毀滅這些公司，但與此同時，也有相當?shù)某晒?，甚至有些企業(yè)早期的重要成功，其實是源自于一些對未來的錯誤判斷，這也間接回答了“為什么90%的成功企業(yè)都是從錯誤的戰(zhàn)略開始的？”

02.若做不到準確預(yù)判，如何讓戰(zhàn)略變得更有意義？

在解答這個問題之前，我們不妨來看一些實際案例：

① 華納公司

如果沒有華納，或許整個電影工業(yè)會很不一樣，或許也不會有如今如此龐大的電影產(chǎn)業(yè)。

回溯歷史，1927年我們?nèi)匀簧钤谀瑫r代，那時候電影是沒有配音的，華納兄弟中的一位曾經(jīng)在記者采訪中表示：

電影根本不需要配音從電影工業(yè)發(fā)展角度，這毫無疑問是一個對未來的錯誤預(yù)判，但這并沒有讓這家公司失去電影工業(yè)的未來，甚至還大有蓬勃之勢。

如果不站在上帝視角，而是站在某個時間點往前看，很多人并不比其他人聰明，這才是真正的歷史。

現(xiàn)實場景中，站在某個時間點看問題的人比比皆是。

② IBM

IBM在整個計算機工業(yè)的發(fā)展歷程當中，扮演了極其重要的角色，但如果從對未來準確預(yù)判的角度來看，它也并不樂觀。

1943年，老華生對計算機的未來是這樣估計的：

整個世界將只需要5臺計算機。

但這種錯誤的預(yù)判并沒有讓IBM失去計算機工業(yè)的未來。

因此，這就產(chǎn)生一個邏輯性問題：

如果我們不能做到對未來的準確預(yù)判，我們能否讓戰(zhàn)略變得更有意義？

不論是實踐者還是研究者，我們都必須思考的：不去討論理想狀態(tài)，而是做一名觀察真實世界的管理者。

③ 華為

講到這兒，我們還是回到華為這個話題上，華為在1998年時，有一個基本法——“永不進入終端”。

在當時，貝恩基金曾提出想要收購華為的手機業(yè)務(wù)，華為整個管理層大部分都贊成手機業(yè)務(wù)根本不應(yīng)該做，甚至就連任正非，也被手機業(yè)務(wù)的風(fēng)險性，思想上動搖了……

但最終還是被一個人打斷了，他，就是華為早期發(fā)展歷史中特別重要的人——鄭寶用。

我們可以思考這三個問題：

 ① 如果當年鄭寶用沒有站出來，華為還是現(xiàn)在的華為嗎？

 ② 當年要不是鄭寶用極力反對賣掉手機業(yè)務(wù)，去年會有8000多億的營收嗎？

 ③ 去年營收超過一半是來自消費者業(yè)務(wù)，而消費者業(yè)務(wù)中，很大一部分是來自手機業(yè)務(wù)，如果賣掉了以后，還講什么后面的故事？

03.戰(zhàn)略除了準確預(yù)測之外更需要高效的執(zhí)行

如何提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力？這是每家企業(yè)值得思考的問題，我們認為應(yīng)該從決策、團隊、制度三個方面來打造強大的執(zhí)行力。

① 提高決策效率，減少時間浪費

提高執(zhí)行力就是快速決策，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是自我催眠般地追求完美決策，遇到問題需要做出方案選擇時，往往曠日持久，殊不知在猶豫不決時，其實已經(jīng)為決策實施埋下了執(zhí)行困難隱患。
 

因此，在一項方案經(jīng)過信息收集分析，權(quán)衡投入與產(chǎn)出的比率，評估可能發(fā)生的風(fēng)險在可控范圍內(nèi)后，就應(yīng)迅速作出最合適的而不是最完美的決策。

② 打造一支具備凝聚力和執(zhí)行能力的團隊

任何目標實施離不開人的作用，只有通過下屬團隊積極努力，才能達成戰(zhàn)略目標。

1) 對于中層來說

擔負著承上啟下的重要推進作用。首先要切實了解實施目標的重要性及時效性，通過對目標相關(guān)信息匯總分析，及時把目標轉(zhuǎn)化為基層可操作的方法，時時為執(zhí)行過程提供信息溝通。

2) 對于基層來說

執(zhí)行力更多體現(xiàn)在保質(zhì)保量達成任務(wù)上。從接到上級下達的目標任務(wù)開始，基層就只圍繞兩件事迅速行動：
 

① 研究具體怎么達成這個目標 

② 全力去確保目標按時達成，而不是找借口

基層對待目標的態(tài)度極其重要，也是企業(yè)執(zhí)行力強弱的最終體現(xiàn)。不想當元帥的士兵不是好士兵，同樣天天只想當元帥的士兵也不是好士兵，因為士兵首先要保證的就是服從命令。所以，基層重在落實執(zhí)行而不是去質(zhì)疑目標。

③ 建立有效的工作流程及激勵考核制度
 

想要有好的執(zhí)行力，一定得有清晰的工作流程。對目標工作分解細化，制定對應(yīng)的執(zhí)行流程，讓所有人明白自己該干些什么以及目標達成的驗證標準。
 

激勵是目標達成的催化劑，沒有監(jiān)督和獎懲的組織不可能會有積極執(zhí)行的氛圍?？己说哪康木褪且寛F隊成員知道做到了有什么好處以及完不成目標要承擔的后果。

只有通過公平合理的激勵考核機制來促進組織成員對目標任務(wù)的主觀執(zhí)行愿望，充分調(diào)動執(zhí)行人員的內(nèi)驅(qū)力，這才是一個企業(yè)真正持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)動力。
 

04.戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的頂層設(shè)計決定企業(yè)成敗

戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的頂層設(shè)計，是決定企業(yè)成敗的根本。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，只是一門隨機的生意，即使短期取得成功，終會曇花一現(xiàn)，淪為漫天星光中一顆閃亮的流星。
 

如果說在工業(yè)時代，企業(yè)是在文明的田野中競相生長，那么在黑天鵝飛舞的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)則重回野蠻的叢林時代，跨界競爭、降維打擊成為一種常態(tài)。

戰(zhàn)略的缺失，必然會讓企業(yè)在充滿不確定性的叢林中失去航向、陷入迷途，要么瞬間被殲滅，要么耗盡精力而衰亡，遍地哀鴻。

在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念中，大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作是靜態(tài)的，忽略了戰(zhàn)略的全天候與全方位。戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)發(fā)展全過程的珠鏈。

《孫子兵法》云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆；知天知地，勝乃可全。
 

戰(zhàn)略必須時刻關(guān)注外部環(huán)境變化，必須在定位、優(yōu)勢、路徑、進化四個維度相互支持、協(xié)同發(fā)展，才能使企業(yè)永葆青春活力，立于不敗之地。

如同穿越叢林的探險者，需要一個羅盤來隨時確定位置、預(yù)測風(fēng)險，指引正確的旅途方向；在野蠻的競爭叢林中，企業(yè)更需要戰(zhàn)略羅盤的指引，才能穿越叢林迷途、逃離陷于黑暗森林的宿命，到達戰(zhàn)略制高點，收獲豐盛的戰(zhàn)略碩果。

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