來(lái)源丨酵母商學(xué)院（微信號(hào)：yeastbs）

作者丨六一

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華為早期的戰(zhàn)略，全靠任正非的商業(yè)直覺(jué)，有人形容那是一個(gè)“天上的鷹，指揮著地上一群豬在奔跑”的年代，任正非絕對(duì)稱得上是一個(gè)超高水平的戰(zhàn)略思想家。
 

2012年7月，任正非在諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室專家座談會(huì)上說(shuō)這樣一段話：

我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略考慮，如果美國(guó)突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我們用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我們用了，我們是不是傻了？同樣地，我們做高端芯片時(shí)，我并沒(méi)有反對(duì)你們買美國(guó)的高端芯片。我認(rèn)為你們要盡可能地用美國(guó)的芯片，好好理解它。

他們不賣給我們時(shí)候，哪怕我們的東西稍微差一點(diǎn)，也要湊合能用上去。我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)和做高端芯片是一樣的道理，主要是讓別人容許讓我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了糧食的時(shí)候，備份系統(tǒng)要能用得上。

事實(shí)上，任正非從2004年起，就已經(jīng)嗅到了華為可能存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，斥巨資自主研發(fā)高端芯片和操作系統(tǒng)。

并且在華為十幾年的發(fā)展中，幾乎沒(méi)有任何戰(zhàn)略失誤。華為的成功自然離不開(kāi)任正非這位人性大師的成功，華為戰(zhàn)略的成功，我們可以從一個(gè)戰(zhàn)略公示中得到答案：

成功的戰(zhàn)略=準(zhǔn)確預(yù)判*高效執(zhí)行

準(zhǔn)確預(yù)判：

對(duì)未來(lái)的準(zhǔn)確預(yù)判

高效執(zhí)行：

高效的戰(zhàn)略執(zhí)行

在酵母商學(xué)院戰(zhàn)略版塊課程第一天，酵母特地為四期豪俠們邀請(qǐng)到了學(xué)術(shù)界“郭靖”——郭斌老師，細(xì)細(xì)解讀戰(zhàn)略成功的奧秘之處。

公示大體從邏輯上來(lái)講，是非常合理的，我們甚至可以在很多企業(yè)看到這樣的一種影子存在：

誰(shuí)負(fù)責(zé)對(duì)未來(lái)準(zhǔn)確預(yù)判？

高層管理者誰(shuí)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行？中層與員工

01.管理者是否有足夠能力準(zhǔn)確預(yù)判未來(lái)？

唐朝在歷史上，應(yīng)該也算是一個(gè)泱泱大國(guó)，可隨著君主昏庸等動(dòng)蕩，國(guó)家被四分五裂，出現(xiàn)了中國(guó)歷史上的一段

大分裂時(shí)期——五代十國(guó)。

我們可以得出動(dòng)蕩環(huán)境的發(fā)生，可能會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越大的問(wèn)題。而之所以環(huán)境會(huì)發(fā)生動(dòng)蕩，其主要原因來(lái)自于兩方面：

一是產(chǎn)業(yè)環(huán)境本身的動(dòng)蕩性。

不論是誰(shuí)，只要置身這樣的產(chǎn)業(yè)，必然面對(duì)巨大的變化。

二是源自于能力的動(dòng)蕩性。

對(duì)于能力超強(qiáng)的企業(yè)，動(dòng)蕩不是問(wèn)題，甚至可以看作是一種機(jī)會(huì)；但對(duì)于絕大多數(shù)的企業(yè)，動(dòng)蕩意味著需要去克服問(wèn)題。

就此而言，絕大多數(shù)的企業(yè)高層管理者有足夠能力準(zhǔn)確預(yù)判未來(lái)嗎？

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者大師，在多年的實(shí)踐以及學(xué)術(shù)界的探討中，都得出了一個(gè)相同的答案：

極其困難。

即使追蹤非常成功的企業(yè)，在它的成長(zhǎng)歷程中同樣發(fā)生了大量的判斷失誤，有一些判斷失誤甚至足以毀滅這些公司，但與此同時(shí)，也有相當(dāng)?shù)某晒?，甚至有些企業(yè)早期的重要成功，其實(shí)是源自于一些對(duì)未來(lái)的錯(cuò)誤判斷，這也間接回答了“為什么90%的成功企業(yè)都是從錯(cuò)誤的戰(zhàn)略開(kāi)始的？”

02.若做不到準(zhǔn)確預(yù)判，如何讓?xiě)?zhàn)略變得更有意義？

在解答這個(gè)問(wèn)題之前，我們不妨來(lái)看一些實(shí)際案例：

① 華納公司

如果沒(méi)有華納，或許整個(gè)電影工業(yè)會(huì)很不一樣，或許也不會(huì)有如今如此龐大的電影產(chǎn)業(yè)。

回溯歷史，1927年我們?nèi)匀簧钤谀瑫r(shí)代，那時(shí)候電影是沒(méi)有配音的，華納兄弟中的一位曾經(jīng)在記者采訪中表示：

電影根本不需要配音從電影工業(yè)發(fā)展角度，這毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)對(duì)未來(lái)的錯(cuò)誤預(yù)判，但這并沒(méi)有讓這家公司失去電影工業(yè)的未來(lái)，甚至還大有蓬勃之勢(shì)。

如果不站在上帝視角，而是站在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)往前看，很多人并不比其他人聰明，這才是真正的歷史。

現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中，站在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)看問(wèn)題的人比比皆是。

② IBM

IBM在整個(gè)計(jì)算機(jī)工業(yè)的發(fā)展歷程當(dāng)中，扮演了極其重要的角色，但如果從對(duì)未來(lái)準(zhǔn)確預(yù)判的角度來(lái)看，它也并不樂(lè)觀。

1943年，老華生對(duì)計(jì)算機(jī)的未來(lái)是這樣估計(jì)的：

整個(gè)世界將只需要5臺(tái)計(jì)算機(jī)。

但這種錯(cuò)誤的預(yù)判并沒(méi)有讓IBM失去計(jì)算機(jī)工業(yè)的未來(lái)。

因此，這就產(chǎn)生一個(gè)邏輯性問(wèn)題：

如果我們不能做到對(duì)未來(lái)的準(zhǔn)確預(yù)判，我們能否讓?xiě)?zhàn)略變得更有意義？

不論是實(shí)踐者還是研究者，我們都必須思考的：不去討論理想狀態(tài)，而是做一名觀察真實(shí)世界的管理者。

③ 華為

講到這兒，我們還是回到華為這個(gè)話題上，華為在1998年時(shí)，有一個(gè)基本法——“永不進(jìn)入終端”。

在當(dāng)時(shí)，貝恩基金曾提出想要收購(gòu)華為的手機(jī)業(yè)務(wù)，華為整個(gè)管理層大部分都贊成手機(jī)業(yè)務(wù)根本不應(yīng)該做，甚至就連任正非，也被手機(jī)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性，思想上動(dòng)搖了……

但最終還是被一個(gè)人打斷了，他，就是華為早期發(fā)展歷史中特別重要的人——鄭寶用。

我們可以思考這三個(gè)問(wèn)題：

 ① 如果當(dāng)年鄭寶用沒(méi)有站出來(lái)，華為還是現(xiàn)在的華為嗎？

 ② 當(dāng)年要不是鄭寶用極力反對(duì)賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)，去年會(huì)有8000多億的營(yíng)收嗎？

 ③ 去年?duì)I收超過(guò)一半是來(lái)自消費(fèi)者業(yè)務(wù)，而消費(fèi)者業(yè)務(wù)中，很大一部分是來(lái)自手機(jī)業(yè)務(wù)，如果賣掉了以后，還講什么后面的故事？

03.戰(zhàn)略除了準(zhǔn)確預(yù)測(cè)之外更需要高效的執(zhí)行

如何提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力？這是每家企業(yè)值得思考的問(wèn)題，我們認(rèn)為應(yīng)該從決策、團(tuán)隊(duì)、制度三個(gè)方面來(lái)打造強(qiáng)大的執(zhí)行力。

① 提高決策效率，減少時(shí)間浪費(fèi)

提高執(zhí)行力就是快速?zèng)Q策，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是自我催眠般地追求完美決策，遇到問(wèn)題需要做出方案選擇時(shí)，往往曠日持久，殊不知在猶豫不決時(shí)，其實(shí)已經(jīng)為決策實(shí)施埋下了執(zhí)行困難隱患。
 

因此，在一項(xiàng)方案經(jīng)過(guò)信息收集分析，權(quán)衡投入與產(chǎn)出的比率，評(píng)估可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍內(nèi)后，就應(yīng)迅速作出最合適的而不是最完美的決策。

② 打造一支具備凝聚力和執(zhí)行能力的團(tuán)隊(duì)

任何目標(biāo)實(shí)施離不開(kāi)人的作用，只有通過(guò)下屬團(tuán)隊(duì)積極努力，才能達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

1) 對(duì)于中層來(lái)說(shuō)

擔(dān)負(fù)著承上啟下的重要推進(jìn)作用。首先要切實(shí)了解實(shí)施目標(biāo)的重要性及時(shí)效性，通過(guò)對(duì)目標(biāo)相關(guān)信息匯總分析，及時(shí)把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為基層可操作的方法，時(shí)時(shí)為執(zhí)行過(guò)程提供信息溝通。

2) 對(duì)于基層來(lái)說(shuō)

執(zhí)行力更多體現(xiàn)在保質(zhì)保量達(dá)成任務(wù)上。從接到上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)開(kāi)始，基層就只圍繞兩件事迅速行動(dòng)：
 

① 研究具體怎么達(dá)成這個(gè)目標(biāo) 

② 全力去確保目標(biāo)按時(shí)達(dá)成，而不是找借口

基層對(duì)待目標(biāo)的態(tài)度極其重要，也是企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)弱的最終體現(xiàn)。不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵，同樣天天只想當(dāng)元帥的士兵也不是好士兵，因?yàn)?strong>士兵首先要保證的就是服從命令。所以，基層重在落實(shí)執(zhí)行而不是去質(zhì)疑目標(biāo)。

③ 建立有效的工作流程及激勵(lì)考核制度
 

想要有好的執(zhí)行力，一定得有清晰的工作流程。對(duì)目標(biāo)工作分解細(xì)化，制定對(duì)應(yīng)的執(zhí)行流程，讓所有人明白自己該干些什么以及目標(biāo)達(dá)成的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。
 

激勵(lì)是目標(biāo)達(dá)成的催化劑，沒(méi)有監(jiān)督和獎(jiǎng)懲的組織不可能會(huì)有積極執(zhí)行的氛圍。考核的目的就是要讓團(tuán)隊(duì)成員知道做到了有什么好處以及完不成目標(biāo)要承擔(dān)的后果。

只有通過(guò)公平合理的激勵(lì)考核機(jī)制來(lái)促進(jìn)組織成員對(duì)目標(biāo)任務(wù)的主觀執(zhí)行愿望，充分調(diào)動(dòng)執(zhí)行人員的內(nèi)驅(qū)力，這才是一個(gè)企業(yè)真正持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)動(dòng)力。
 

04.戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的頂層設(shè)計(jì)決定企業(yè)成敗

戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的頂層設(shè)計(jì)，是決定企業(yè)成敗的根本。沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，只是一門隨機(jī)的生意，即使短期取得成功，終會(huì)曇花一現(xiàn)，淪為漫天星光中一顆閃亮的流星。
 

如果說(shuō)在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)是在文明的田野中競(jìng)相生長(zhǎng)，那么在黑天鵝飛舞的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)則重回野蠻的叢林時(shí)代，跨界競(jìng)爭(zhēng)、降維打擊成為一種常態(tài)。

戰(zhàn)略的缺失，必然會(huì)讓企業(yè)在充滿不確定性的叢林中失去航向、陷入迷途，要么瞬間被殲滅，要么耗盡精力而衰亡，遍地哀鴻。

在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念中，大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作是靜態(tài)的，忽略了戰(zhàn)略的全天候與全方位。戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)發(fā)展全過(guò)程的珠鏈。

《孫子兵法》云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆；知天知地，勝乃可全。
 

戰(zhàn)略必須時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境變化，必須在定位、優(yōu)勢(shì)、路徑、進(jìn)化四個(gè)維度相互支持、協(xié)同發(fā)展，才能使企業(yè)永葆青春活力，立于不敗之地。

如同穿越叢林的探險(xiǎn)者，需要一個(gè)羅盤(pán)來(lái)隨時(shí)確定位置、預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，指引正確的旅途方向；在野蠻的競(jìng)爭(zhēng)叢林中，企業(yè)更需要戰(zhàn)略羅盤(pán)的指引，才能穿越叢林迷途、逃離陷于黑暗森林的宿命，到達(dá)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，收獲豐盛的戰(zhàn)略碩果。

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