來源丨創(chuàng)業(yè)酵母（微信號：chuangyejiaomu）

作者丨酵研院

點擊閱讀原文

為什么有的人月薪10萬也留不住，為什么有的人月薪5000仍愿意為公司拼命？

答案有很多個，但最扎心也最真實的無非兩點：

1.錢給夠了，但心受委屈了。

2.錢雖少些，但看得見未來。

月薪10萬的人，你可能錢給到位了，但他得不到尊重，在團(tuán)隊沒有歸屬感，心里受了委屈，自然留不住。

而月薪5000的人，他是從內(nèi)心驅(qū)動，把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，試問又怎么會不為公司拼命呢？

公司對待員工管理方式的不同，往往會導(dǎo)致不同的結(jié)果。公司應(yīng)該怎樣來管理員工？稻盛和夫說，最成功的管理，是把每一位員工變成“經(jīng)營者”。

“上下同欲者勝”

人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，企業(yè)的效益需要員工來創(chuàng)造，員工才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。對于企業(yè)來說，倘若員工能以老板的心態(tài)工作，公司上下同心協(xié)力，向著一個目標(biāo)奮斗，將會戰(zhàn)無不勝。

可是，要讓員工和管理者同心協(xié)力太難了。因為所處的位置不同，兩者所關(guān)注的點也會有所不同。
 

美國石油大王洛克菲勒早年去自己買下的一個油田視察時，發(fā)現(xiàn)油田管理極其混亂，他對此非常憤怒，對著油田經(jīng)理就是一頓臭罵：“為什么我一來就能發(fā)現(xiàn)的問題，而你們整天待在這里卻發(fā)現(xiàn)不了？”

洛克菲勒身邊的一位策略顧問淡然回答：“先生，這是您自己的油田而不是經(jīng)理的油田?！?/span>

洛克菲勒對此無言以對。作為經(jīng)營者，洛克菲勒關(guān)心的是企業(yè)的效益，所以對等機(jī)器耗損、產(chǎn)油效率等大小事宜都很關(guān)心，但油田經(jīng)理只不過是一位雇傭者，給老板打工，自然不會事事上心了。

事實上，沒有員工會為老板拼命，在任何一家企業(yè)中，最拼命、最敬業(yè)的那個人一定是老板。

老板為什么要拼命？因為企業(yè)是他的，他要讓企業(yè)活下去，要趕項目進(jìn)度，要趕超競爭對手，要融資，要上市。

員工為什么不拼命，因為他只是給老板打工的，企業(yè)不是他的，股權(quán)不是他的，他當(dāng)然不會拼命。

但是，員工會為自己拼命。所以，企業(yè)在管理中，真正要解決的事情是如何樹立員工的主人翁意識。

員工的主人翁意識體現(xiàn)在：

1.我不是為你工作，我是在為我工作；

2.我愿意承擔(dān)風(fēng)險；

3.我對我的行為負(fù)責(zé)。

當(dāng)員工從內(nèi)心驅(qū)動，以“主人翁”的意識努力工作時，就能產(chǎn)生“上下同欲者勝”的效果。氣出一孔，力出一道，握緊的拳頭打出去才更有力量！

樹立員工的主人翁意識

如何樹立員工的“主人翁”意識？關(guān)鍵在于管理者要轉(zhuǎn)變思維，把“我的企業(yè)”變成“我們的企業(yè)”。“我”和“我們”的區(qū)別在于，“我”是一個人的單打獨(dú)斗，而“我們”是一個團(tuán)隊共同戰(zhàn)斗。

要做到這一點，管理者首先要把員工視為人而不是績效的工具。做管理的人可能都聽過這么一句話：“只看結(jié)果，不看過程。”一味地強(qiáng)調(diào)結(jié)果、績效，重視獎懲而忽視員工的感受，不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

工作是人性的延伸。要把員工當(dāng)人看，在工作中關(guān)注員工的情緒，讓員工有幸福感，在工作中達(dá)成有意義的成果，獲得成就和滿足感，從而讓員工感到自己來到這不是找一份工作，而是一份事業(yè)。

所以，管理者要善于傾聽員工的想法，要去問每一個員工“你想要什么”，同時也要問自己“我能為員工實現(xiàn)什么”。當(dāng)員工的個人利益和公司利益一致時，也更能激發(fā)他的主觀能動性，養(yǎng)成使命感。

其次，要讓員工有參與感。為什么很多員工在工作中缺乏激情，不愿努力，就是因為缺乏參與感。

通常來說，企業(yè)大都采取的都是“金字塔”式的經(jīng)營模式，層層管理，等級森嚴(yán)，任務(wù)上傳下達(dá)，人人各盡其事。

員工根據(jù)上級的要求而行動，被動地進(jìn)行工作，久而久之，會形成“領(lǐng)導(dǎo)這么說，所以我就這么做”的思維慣式。接受工作而不去思考，以機(jī)械般的態(tài)度完成任務(wù)，參與感越來越低，只會培養(yǎng)越來越多的“小白兔”員工。

因此，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，要勇于打破層級壁壘，讓員工積極參與到經(jīng)營中，激發(fā)其主人翁意識。

稻盛和夫正是踐行這一理念的典型人物。在創(chuàng)立京瓷初期，他覺得自己缺乏經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗，于是決定讓當(dāng)時公司的28名員工共同參與企業(yè)經(jīng)營，讓眾人一起思考、經(jīng)營。后來京瓷成為了世界500強(qiáng)企業(yè)之一，但“共同經(jīng)營”的理念卻始終貫徹公司發(fā)展始終。

稻盛和夫還把這種“讓全員參與經(jīng)營”的管理模式，稱之為“阿米巴”。阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。

通過這種做法，讓每一位員工都成為組織的主人翁，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

讓員工參與經(jīng)營，管理者需要在互信的基礎(chǔ)上大膽放權(quán)，讓員工在諸如任務(wù)分派、工作方法等方面有自主決策的權(quán)利。同時，企業(yè)也應(yīng)提供相應(yīng)的訓(xùn)練和發(fā)展計劃，提高員工的知識和技能，重視員工的長遠(yuǎn)利益。

給員工吃肉而不是畫餅

員工是否真正把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來干，主要取決于員工在公司能得到什么。除了內(nèi)在的報酬，如自我價值與自我實現(xiàn)的情感，也應(yīng)提供給員工外在的報酬，如薪酬、晉升等。任何時候，員工真正需要的都是一個能帶他吃肉的老板，而不是一個只會畫餅的老板。

所以，分錢很重要。有舍才有得，老板舍得為員工投入、舍得為人才花錢，舍得分錢給員工，員工也能更好地回報公司。華為任正非認(rèn)為自己是最擅長分錢的老板。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了?！笔杖敫吡?，對公司更有信心了，員工自然也更愿意沖鋒陷陣。

如果公司沒錢，給不了員工現(xiàn)在，那要給予員工希望和未來。譬如，通過股權(quán)激勵，把員工變成“經(jīng)營者”。
 

有這樣一個故事：當(dāng)年靠發(fā)明晶體管得了諾貝爾獎的肖克利，決定在硅谷成立半導(dǎo)體實驗室，吸引了很多頂尖人才?？伤欢芾?，不愿和團(tuán)隊成員分享利益，導(dǎo)致8個優(yōu)秀的年輕人出走了。

這8個人后來創(chuàng)立了仙童半導(dǎo)體。該公司匯聚了大量優(yōu)秀的人才，但同樣由于母公司不重視分享利益，沒有給這批年輕人足夠的物質(zhì)獎勵和股權(quán)，導(dǎo)致大批精英人才出走。后來諾伊斯和摩爾，跟著格魯夫一起創(chuàng)立了英特爾。這個時候，大家充分吸取了之前的教訓(xùn)，實施了股權(quán)激勵制度，英特爾得以匯集群英，發(fā)展壯大?，F(xiàn)在硅谷的科技公司都在貫徹股權(quán)激勵制度。

股權(quán)激勵，反映的是老板的格局和組織的溫度。當(dāng)老板通過股權(quán)的形式，讓員工從雇傭者變?yōu)椤敖?jīng)營者”，他會感覺公司就是自己的，從而更能調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，與公司休戚相關(guān)，共同成長。

企業(yè)是一個人的，一個人拼命；當(dāng)企業(yè)是大家的，所有人都會拼命。所以，老板在企業(yè)管理中要做的事不是控制，而是分享，分享權(quán)力，分享利益，讓公司“上下同欲”，為同一目標(biāo)而奮斗。

聲明：圖文源自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者及來源所有，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除。
 

微信搜索關(guān)注言商社，并在對話框回復(fù)哈佛還可免費(fèi)獲得哈佛商學(xué)院強(qiáng)烈推薦的“經(jīng)典商業(yè)財經(jīng)著作100本”+“微粒體商務(wù)PPT100份”助你在危機(jī)時刻修煉內(nèi)功，實現(xiàn)逆襲。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com