來(lái)源丨創(chuàng)業(yè)酵母（微信號(hào)：chuangyejiaomu）

作者丨酵研院

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為什么有的人月薪10萬(wàn)也留不住，為什么有的人月薪5000仍愿意為公司拼命？

答案有很多個(gè)，但最扎心也最真實(shí)的無(wú)非兩點(diǎn)：

1.錢(qián)給夠了，但心受委屈了。

2.錢(qián)雖少些，但看得見(jiàn)未來(lái)。

月薪10萬(wàn)的人，你可能錢(qián)給到位了，但他得不到尊重，在團(tuán)隊(duì)沒(méi)有歸屬感，心里受了委屈，自然留不住。

而月薪5000的人，他是從內(nèi)心驅(qū)動(dòng)，把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，試問(wèn)又怎么會(huì)不為公司拼命呢？

公司對(duì)待員工管理方式的不同，往往會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。公司應(yīng)該怎樣來(lái)管理員工？稻盛和夫說(shuō)，最成功的管理，是把每一位員工變成“經(jīng)營(yíng)者”。

“上下同欲者勝”

人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，企業(yè)的效益需要員工來(lái)創(chuàng)造，員工才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，倘若員工能以老板的心態(tài)工作，公司上下同心協(xié)力，向著一個(gè)目標(biāo)奮斗，將會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。

可是，要讓員工和管理者同心協(xié)力太難了。因?yàn)樗幍奈恢貌煌瑑烧咚P(guān)注的點(diǎn)也會(huì)有所不同。
 

美國(guó)石油大王洛克菲勒早年去自己買(mǎi)下的一個(gè)油田視察時(shí)，發(fā)現(xiàn)油田管理極其混亂，他對(duì)此非常憤怒，對(duì)著油田經(jīng)理就是一頓臭罵：“為什么我一來(lái)就能發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，而你們整天待在這里卻發(fā)現(xiàn)不了？”

洛克菲勒身邊的一位策略顧問(wèn)淡然回答：“先生，這是您自己的油田而不是經(jīng)理的油田。”

洛克菲勒對(duì)此無(wú)言以對(duì)。作為經(jīng)營(yíng)者，洛克菲勒關(guān)心的是企業(yè)的效益，所以對(duì)等機(jī)器耗損、產(chǎn)油效率等大小事宜都很關(guān)心，但油田經(jīng)理只不過(guò)是一位雇傭者，給老板打工，自然不會(huì)事事上心了。

事實(shí)上，沒(méi)有員工會(huì)為老板拼命，在任何一家企業(yè)中，最拼命、最敬業(yè)的那個(gè)人一定是老板。

老板為什么要拼命？因?yàn)槠髽I(yè)是他的，他要讓企業(yè)活下去，要趕項(xiàng)目進(jìn)度，要趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要融資，要上市。

員工為什么不拼命，因?yàn)樗皇墙o老板打工的，企業(yè)不是他的，股權(quán)不是他的，他當(dāng)然不會(huì)拼命。

但是，員工會(huì)為自己拼命。所以，企業(yè)在管理中，真正要解決的事情是如何樹(shù)立員工的主人翁意識(shí)。

員工的主人翁意識(shí)體現(xiàn)在：

1.我不是為你工作，我是在為我工作；

2.我愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；

3.我對(duì)我的行為負(fù)責(zé)。

當(dāng)員工從內(nèi)心驅(qū)動(dòng)，以“主人翁”的意識(shí)努力工作時(shí)，就能產(chǎn)生“上下同欲者勝”的效果。氣出一孔，力出一道，握緊的拳頭打出去才更有力量！

樹(shù)立員工的主人翁意識(shí)

如何樹(shù)立員工的“主人翁”意識(shí)？關(guān)鍵在于管理者要轉(zhuǎn)變思維，把“我的企業(yè)”變成“我們的企業(yè)”。“我”和“我們”的區(qū)別在于，“我”是一個(gè)人的單打獨(dú)斗，而“我們”是一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同戰(zhàn)斗。

要做到這一點(diǎn)，管理者首先要把員工視為人而不是績(jī)效的工具。做管理的人可能都聽(tīng)過(guò)這么一句話：“只看結(jié)果，不看過(guò)程?！币晃兜貜?qiáng)調(diào)結(jié)果、績(jī)效，重視獎(jiǎng)懲而忽視員工的感受，不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

工作是人性的延伸。要把員工當(dāng)人看，在工作中關(guān)注員工的情緒，讓員工有幸福感，在工作中達(dá)成有意義的成果，獲得成就和滿(mǎn)足感，從而讓員工感到自己來(lái)到這不是找一份工作，而是一份事業(yè)。

所以，管理者要善于傾聽(tīng)員工的想法，要去問(wèn)每一個(gè)員工“你想要什么”，同時(shí)也要問(wèn)自己“我能為員工實(shí)現(xiàn)什么”。當(dāng)員工的個(gè)人利益和公司利益一致時(shí)，也更能激發(fā)他的主觀能動(dòng)性，養(yǎng)成使命感。

其次，要讓員工有參與感。為什么很多員工在工作中缺乏激情，不愿努力，就是因?yàn)槿狈⑴c感。

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)大都采取的都是“金字塔”式的經(jīng)營(yíng)模式，層層管理，等級(jí)森嚴(yán)，任務(wù)上傳下達(dá)，人人各盡其事。

員工根據(jù)上級(jí)的要求而行動(dòng)，被動(dòng)地進(jìn)行工作，久而久之，會(huì)形成“領(lǐng)導(dǎo)這么說(shuō)，所以我就這么做”的思維慣式。接受工作而不去思考，以機(jī)械般的態(tài)度完成任務(wù)，參與感越來(lái)越低，只會(huì)培養(yǎng)越來(lái)越多的“小白兔”員工。

因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，要勇于打破層級(jí)壁壘，讓員工積極參與到經(jīng)營(yíng)中，激發(fā)其主人翁意識(shí)。

稻盛和夫正是踐行這一理念的典型人物。在創(chuàng)立京瓷初期，他覺(jué)得自己缺乏經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，于是決定讓當(dāng)時(shí)公司的28名員工共同參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，讓眾人一起思考、經(jīng)營(yíng)。后來(lái)京瓷成為了世界500強(qiáng)企業(yè)之一，但“共同經(jīng)營(yíng)”的理念卻始終貫徹公司發(fā)展始終。

稻盛和夫還把這種“讓全員參與經(jīng)營(yíng)”的管理模式，稱(chēng)之為“阿米巴”。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。

通過(guò)這種做法，讓每一位員工都成為組織的主人翁，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

讓員工參與經(jīng)營(yíng)，管理者需要在互信的基礎(chǔ)上大膽放權(quán)，讓員工在諸如任務(wù)分派、工作方法等方面有自主決策的權(quán)利。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)提供相應(yīng)的訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃，提高員工的知識(shí)和技能，重視員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

給員工吃肉而不是畫(huà)餅

員工是否真正把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)干，主要取決于員工在公司能得到什么。除了內(nèi)在的報(bào)酬，如自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的情感，也應(yīng)提供給員工外在的報(bào)酬，如薪酬、晉升等。任何時(shí)候，員工真正需要的都是一個(gè)能帶他吃肉的老板，而不是一個(gè)只會(huì)畫(huà)餅的老板。

所以，分錢(qián)很重要。有舍才有得，老板舍得為員工投入、舍得為人才花錢(qián)，舍得分錢(qián)給員工，員工也能更好地回報(bào)公司。華為任正非認(rèn)為自己是最擅長(zhǎng)分錢(qián)的老板。他說(shuō)：“錢(qián)分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了?！笔杖敫吡耍瑢?duì)公司更有信心了，員工自然也更愿意沖鋒陷陣。

如果公司沒(méi)錢(qián)，給不了員工現(xiàn)在，那要給予員工希望和未來(lái)。譬如，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，把員工變成“經(jīng)營(yíng)者”。
 

有這樣一個(gè)故事：當(dāng)年靠發(fā)明晶體管得了諾貝爾獎(jiǎng)的肖克利，決定在硅谷成立半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，吸引了很多頂尖人才?？伤欢芾?，不愿和團(tuán)隊(duì)成員分享利益，導(dǎo)致8個(gè)優(yōu)秀的年輕人出走了。

這8個(gè)人后來(lái)創(chuàng)立了仙童半導(dǎo)體。該公司匯聚了大量?jī)?yōu)秀的人才，但同樣由于母公司不重視分享利益，沒(méi)有給這批年輕人足夠的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和股權(quán)，導(dǎo)致大批精英人才出走。后來(lái)諾伊斯和摩爾，跟著格魯夫一起創(chuàng)立了英特爾。這個(gè)時(shí)候，大家充分吸取了之前的教訓(xùn)，實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)制度，英特爾得以匯集群英，發(fā)展壯大?，F(xiàn)在硅谷的科技公司都在貫徹股權(quán)激勵(lì)制度。

股權(quán)激勵(lì)，反映的是老板的格局和組織的溫度。當(dāng)老板通過(guò)股權(quán)的形式，讓員工從雇傭者變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)者”，他會(huì)感覺(jué)公司就是自己的，從而更能調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性，與公司休戚相關(guān)，共同成長(zhǎng)。

企業(yè)是一個(gè)人的，一個(gè)人拼命；當(dāng)企業(yè)是大家的，所有人都會(huì)拼命。所以，老板在企業(yè)管理中要做的事不是控制，而是分享，分享權(quán)力，分享利益，讓公司“上下同欲”，為同一目標(biāo)而奮斗。

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