來源丨來咖智庫（微信號(hào)：laikazk)  

作者丨宮玉振

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任正非在與華為研發(fā)人員座談時(shí)講過一段非常精辟的話，他說：“我們對(duì)未來的實(shí)現(xiàn)形式可以有多種假設(shè)、多種技術(shù)方案，

隨著時(shí)間的推移，世界逐步傾向哪一種方案，我們?cè)偌哟筮@方面的投入，逐步縮小其他方案的投入。

且不必關(guān)閉其他方案，可以繼續(xù)深入研究，失敗的項(xiàng)目也培養(yǎng)了人才?！?/span>

《孫子兵法·計(jì)謀篇》中有“勢(shì)者，因利而制權(quán)也?！备鶕?jù)對(duì)自己有利的條件，靈活地采取權(quán)變之策。

就是說，要學(xué)會(huì)與不確定性共舞，并把你的戰(zhàn)略變成利用不確定性來創(chuàng)造機(jī)會(huì)的過程。

任正非把《孫子兵法》的思想運(yùn)用到了華為管理的方方面面。

其實(shí)不僅是華為，美國西點(diǎn)軍校和哈佛商學(xué)院都把《孫子兵法》列為了必讀書目。

面對(duì)充滿不確定性的未來，我們需要什么樣的戰(zhàn)略，來與不確定性共舞？中國傳統(tǒng)智慧給我們提供了答案。

01.給戰(zhàn)略的演進(jìn)留下足夠的容錯(cuò)空間

戰(zhàn)略從出現(xiàn)那天起，就是為了給組織提供一個(gè)相對(duì)確定的未來。但是戰(zhàn)略的環(huán)境永遠(yuǎn)是充滿不確定性的。

戰(zhàn)略其實(shí)就是必須在確定與不確定的悖論中，去做出關(guān)系到未來組織命運(yùn)的大的投入的決策藝術(shù)。

如果認(rèn)為有了戰(zhàn)略計(jì)劃，事態(tài)就會(huì)按照你的計(jì)劃發(fā)展下去，那就大錯(cuò)特錯(cuò)。

不要僵硬地堅(jiān)持最早確定的路線。不要把最早的戰(zhàn)略計(jì)劃看成是神圣不可挑戰(zhàn)的東西。

戰(zhàn)略在最早的時(shí)候，更多地表現(xiàn)為戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略假設(shè)、戰(zhàn)略方向這樣一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，當(dāng)然還有初步的行動(dòng)計(jì)劃。

這些都只是大略，是要點(diǎn)，是輪廓，是框架。

你一定要給戰(zhàn)略的演進(jìn)留下足夠的容錯(cuò)空間。所有那些具體的細(xì)節(jié)，只能在演進(jìn)的過程中一步步明晰起來。

因此，戰(zhàn)略的形成過程，就是一個(gè)在你大致的戰(zhàn)略框架指導(dǎo)之下的不斷探索、不斷嘗試、不斷明確的過程，而探索和嘗試的過程必然是不斷試錯(cuò)和修正的過程。

02.本田輕型摩托車的戲劇性勝利

創(chuàng)業(yè)學(xué)家杰弗里·蒂蒙斯在談到創(chuàng)業(yè)時(shí)曾經(jīng)說，所有的計(jì)劃書在打印出來那一刻就已經(jīng)作廢。

相信所有經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人，對(duì)此一定都會(huì)深有體會(huì)。

不只是創(chuàng)業(yè)，即使是成熟的企業(yè)也是如此。

美國《商業(yè)周刊》的一篇文章也說，“由計(jì)劃人員制定的、想象中非常完美的戰(zhàn)略，只有很少數(shù)得到了成功的貫徹”。

本田摩托在進(jìn)軍美國市場時(shí)，曾對(duì)美國市場的特點(diǎn)進(jìn)行過分析，結(jié)論是美國人的消費(fèi)習(xí)慣是“更大、更奢華”，據(jù)此本田制訂了以重型摩托車為主打產(chǎn)品的銷售計(jì)劃。

盡管同時(shí)也推出了輕型摩托車，但本田認(rèn)為這種產(chǎn)品并不適合美國市場。

沒想到，本田重型摩托車的銷售業(yè)績非常糟糕，市場對(duì)這一產(chǎn)品的反應(yīng)極為冷淡。

就在這時(shí)，本田銷售人員在大街上跑來跑去時(shí)所騎的輕型摩托車，卻引起了美國人的注意，本田接到了著名的連鎖超市西爾斯的訂貨電話。

本田開始十分猶豫，擔(dān)心輕型摩托車的銷售會(huì)傷害公司在重型摩托車市場的形象。

然而在重型摩托車打不開市場的情況下，本田沒有別的選擇，只能放棄了原定的計(jì)劃，改為推出輕型摩托車。

戲劇性的一幕出現(xiàn)了：輕型摩托車在美國大受歡迎。

喜出望外的本田順勢(shì)而為，將重心轉(zhuǎn)到輕型摩托車市場，并圍繞輕型摩托車做文章，推出了一系列的營銷手段。

結(jié)果到1964年，美國市場上每賣出兩輛摩托車，就有一輛是本田摩托。

03.網(wǎng)飛的試錯(cuò)

孫子曾提出過“策之”“作之”“形之”“角之”。 他說：“故策之而知得失之計(jì)，作之而知?jiǎng)屿o之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之處?！?/span>

通過分析判斷，來了解對(duì)手作戰(zhàn)計(jì)劃的得失；通過挑動(dòng)對(duì)手，來了解對(duì)手作戰(zhàn)行動(dòng)的規(guī)律；

通過佯動(dòng)示形，來了解對(duì)手作戰(zhàn)地形的利弊；通過戰(zhàn)斗偵察，來了解對(duì)手作戰(zhàn)部署的虛實(shí)。

一次決策是否正確并不重要，重要的是錯(cuò)了能夠得到校正，不出錯(cuò)是不可能的。

那些偉大決策的背后，往往是無數(shù)次錯(cuò)誤換來的。

明茨伯格曾經(jīng)警告過戰(zhàn)略決策者： “在各種因素不確定期間，危險(xiǎn)并不是來自缺乏明確的戰(zhàn)略，恰恰相反，它來自戰(zhàn)略過早地被敲定。 

即使在不確定成分很小的情況下，仍然要注意明確表達(dá)的戰(zhàn)略存在的危險(xiǎn)。

明確的戰(zhàn)略可能使組織只重視前進(jìn)的方向，忘記了觀察周圍。因此，在需要進(jìn)行戰(zhàn)略變化時(shí)，明確的戰(zhàn)略又妨礙了戰(zhàn)略的變化。

換句話說就是，戰(zhàn)略家能夠把握現(xiàn)在，但不一定能永遠(yuǎn)把握將來。戰(zhàn)略越是表達(dá)得明確，越容易在組織的習(xí)慣和戰(zhàn)略家的頭腦中根深蒂固。

事實(shí)上，戰(zhàn)略的明確表述將封閉戰(zhàn)略，產(chǎn)生一種抵觸變化的力量?！?/span>

所以， 你最好把你早期的戰(zhàn)略看成是一個(gè)概率事件。在事先進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，在一個(gè)相對(duì)限定的大的方向上，不斷地去試錯(cuò)和校正。

大的意圖你要確定，大的方向你要不錯(cuò)，關(guān)鍵的決策要做對(duì)，但是具體的路線，你很難一次看清楚。

你只能根據(jù)你的戰(zhàn)略意圖和你對(duì)形勢(shì)的判斷，提出一個(gè)大致的假設(shè)，有目的地嘗試，分析你的嘗試帶來的反饋，不斷修正你的假設(shè)；然后再根據(jù)你對(duì)新形勢(shì)的認(rèn)知和假設(shè)，去做新的試探。如此往復(fù)，不斷調(diào)整你的路線，不斷校正你的方向。

你的戰(zhàn)略演化過程，由此也就成了一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。

用華為的話來說，是“先開一槍，再放一炮”。 

先從小的事情上切入，一旦鎖定機(jī)會(huì)，即加大投入，乃至全力以赴。

網(wǎng)飛當(dāng)年剛剛推出視頻流媒體服務(wù)時(shí)，是把流媒體作為贈(zèng)品捆綁在DVD租賃業(yè)務(wù)上的。

用戶每月只需花9.99美元，就可以每月租賃一部DVD，并無限量觀賞流媒體。這個(gè)方案很受用戶歡迎。

不過，網(wǎng)飛CEO里德·哈斯廷斯非常敏銳地意識(shí)到，DVD業(yè)務(wù)馬上就會(huì)到達(dá)頂點(diǎn)并開始下滑，流媒體業(yè)務(wù)才是未來的發(fā)展方向。

網(wǎng)飛因此開始大刀闊斧地將流媒體業(yè)務(wù)與DVD業(yè)務(wù)進(jìn)行了拆分，并將重心全力轉(zhuǎn)移到了流媒體上。

為了配合公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，網(wǎng)飛在價(jià)格策略上也進(jìn)行了調(diào)整。

DVD用戶不再享受免費(fèi)觀看流媒體的服務(wù)，若要像過去那樣既訂DVD還看流媒體，價(jià)格加起來是16美元。

這意味著什么呢？原本用戶只要訂DVD就可以看流媒體，現(xiàn)在則要另付一筆錢出來。也就是說，價(jià)格一下子上漲了60%。

網(wǎng)飛犯了一個(gè)明顯的錯(cuò)誤。商業(yè)世界的人都知道，漲價(jià)的一條基本軍規(guī)是：價(jià)格上漲時(shí)，老用戶最好不要變，因?yàn)槿颂焐袇拹簱p失的心理。

所以漲價(jià)時(shí)一個(gè)穩(wěn)健的策略，就是老人老辦法，新人新辦法。老用戶人數(shù)沒有多少，安撫住那些老用戶，

你就可以穩(wěn)住業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。新政策對(duì)新人就好了。網(wǎng)飛卻無視了這一條。

消息一出，忠實(shí)的老用戶果然頓時(shí)就被激怒了。

網(wǎng)飛的網(wǎng)頁上留下了3萬多條怨氣沖天的評(píng)論，僅僅一個(gè)季度就有80萬老用戶退訂，網(wǎng)飛的股價(jià)從305美元狂跌到了65美元。

哈斯廷斯被《福布斯》評(píng)為2011年最糟糕的CEO，公司內(nèi)部也有人說哈斯廷斯已經(jīng)毀了網(wǎng)飛，還經(jīng)常有人問哈斯廷斯考慮何時(shí)辭職。

哈斯廷斯沒有逃避，而是把負(fù)面評(píng)價(jià)貼到了公司網(wǎng)頁最顯眼的位置，以此來激勵(lì)員工。

他本人也從這次錯(cuò)誤中汲取了教訓(xùn)，網(wǎng)飛此后再也沒有采取這樣激進(jìn)的價(jià)格策略。

所以，你要鼓勵(lì)試錯(cuò)，要容忍混亂，要接受犯錯(cuò)，甚至要接受失敗。

04.兵無常勢(shì)，水無常形

《孫子兵法·虛實(shí)篇》有：“兵無常勢(shì)，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神?！?/strong>

“無常”，就是動(dòng)態(tài)的，就是不確定的。這是戰(zhàn)爭環(huán)境最大的特點(diǎn)。

在這種情況下，我們的戰(zhàn)略思維和組織形態(tài)，就必須是柔性的，就必須是敏捷的，就必須是靈動(dòng)的，這樣你才能適應(yīng)環(huán)境的變化。

任正非在與華為研發(fā)人員座談時(shí)講過一段非常精辟的話，他說：“我們對(duì)未來的實(shí)現(xiàn)形式可以有多種假設(shè)、多種技術(shù)方案，

隨著時(shí)間的推移，世界逐步傾向哪一種方案，我們?cè)偌哟筮@方面的投入，逐步縮小其他方案的投入。

且不必關(guān)閉其他方案，可以繼續(xù)深入研究，失敗的項(xiàng)目也培養(yǎng)了人才?！?/span>

在不確定的環(huán)境中，戰(zhàn)略一般會(huì)經(jīng)歷嘗試期、形成期、發(fā)展期這樣幾個(gè)階段。

在嘗試期，你的戰(zhàn)略一定要有一種開放的結(jié)構(gòu)，這樣能夠最大限度地利用未來出現(xiàn)的一切可能的機(jī)會(huì)。

一旦發(fā)現(xiàn)大概某個(gè)方向是對(duì)的，你就要開始逐步收斂到這個(gè)方向上去。

一旦你確定了戰(zhàn)略方向，就要果斷地加大投入，乃至集中你全部的資源，全力以赴，通過強(qiáng)有力的執(zhí)行，取得戰(zhàn)略性的突破，迎來最終的柳暗花明。

但是環(huán)境永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，永遠(yuǎn)是不確定的。

即使在你已經(jīng)形成了相對(duì)明確的戰(zhàn)略的時(shí)候，你還是要警惕大環(huán)境中各種各樣的不可預(yù)測的變化。

用明茨伯格的話說，就是不要忘了觀察周圍。

兵無常勢(shì)，水無常形。在這樣一種不確定的戰(zhàn)略環(huán)境中，最大的戰(zhàn)略能力，就是你感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至也包括給對(duì)手制造更大的不確定性的能力。

這就要求競爭者要把不確定性作為常態(tài)，并且還要主動(dòng)地去參與塑造未來和創(chuàng)造未來。

在不確定的環(huán)境中，創(chuàng)造未來永遠(yuǎn)比預(yù)測未來更為重要。

讓不確定性變成你的朋友。這樣，你就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。

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