來源丨領教工坊（微信ID：ClecChina）

作者丨布賴斯·霍夫曼

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2015年8月11日，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）公開致信員工：谷歌正在成立一家新公司Alphabet。

這是近來高科技產業(yè)發(fā)展史上一樁頭等大事。在這個全新的集團下，谷歌將成為它眾多子公司之一。

這次大重組令很多人感到意外，尤其是谷歌的員工。

佩奇在他的信中解釋了這一行動背后的理論基礎：我們一直認為，隨著時間的推移，公司會習慣于做相同的事情，只是進行漸進式的改變。

但在這個由顛覆性創(chuàng)新驅動突破式增長的科技行業(yè)，你想要保持領先，就不能讓自己太舒服。

這就是紅隊要做的。

紅隊挑戰(zhàn)你的計劃和它們的前提假設。

紅隊迫使你的企業(yè)采取不同的思考方式，引入不同的觀點。

紅隊使批判性思維和逆向思維成為公司規(guī)劃過程的一部分，并提供整套工具和技術，來測試你的戰(zhàn)略。

紅隊有助于你更好地了解客戶和競爭對手，幫助你發(fā)現(xiàn)商業(yè)環(huán)境中的威脅和機遇。

紅隊指出你未來的危險，以及如何把它們變成優(yōu)勢。

紅隊可能會讓你的組織不太舒服，但它也會幫助你走在前面，領先于競爭對手，應對日益不確定的世界。

2008年呂國總經理接受美國ABC電視臺采訪.JPG

正如美國國防部的解釋：紅隊是為挑戰(zhàn)企業(yè)自身的計劃、方案、假設而設的，正是這種挑戰(zhàn)性，將紅隊與其他管理工具區(qū)別開來。

紅隊是什么？

紅隊既是一門科學，也是一門藝術

紅隊是科學，是因為我們可以利用這些工具和技術來克服人類決策的局限性。紅隊根植于認知科學和決策心理學。

幾個世紀以來，我們想當然地以為，人類總是能夠利用自己掌握的信息做出最佳決策。但在過去的幾十年里，研究人員發(fā)現(xiàn)事實并非如此。

令人不安的是：我們每個人，無論多么聰明，受過多么好的教育，出于何等的好意， 都在無意中受到一系列認知偏差和邏輯謬誤的影響，這些五花八門的認知偏差扭曲了我們的決策，引導我們朝著我們不希望的方向發(fā)展，甚至我們不知道自己正在被這些認知偏差所扭曲。

紅隊不僅讓我們意識到這些認知偏差和局限，而且提供了克服它們的方法。

紅隊的藝術性在于，這些工具和技術根據現(xiàn)實情境的不同，可以被創(chuàng)造性地使用。

一些工具和技術是用來分析特定類型問題的，其他的則更通用，適用于對任何問題的分析；一些工具和技術需要大量時間、人員和其他資源的投入，另外一些則無須準備，在事情進行中完成，不用投入額外成本；一些工具和技術在規(guī)劃過程的早期使用最好，其他的則可以幫助你在最后一分鐘做出決定。

只知道如何使用這些工具和技術是不夠的，還必須知道何時何地來使用它們。

一個完整的紅隊分析通常分為3個階段：

● 首先，使用分析工具來質疑常規(guī)規(guī)劃過程中想當然的論據和假設。、

● 其次，利用想象力來找出計劃哪里可能是錯的，哪里可能是對的，來暴露隱藏的威脅和機會。

● 最后，采用逆向思維來挑戰(zhàn)計劃，迫使組織采取其他思考角度。

紅隊的藝術性還在于紅隊隊長要知道何時停止紅隊并且開始行動，做任何決定時，你都有可能顧慮太多，軍隊稱之為“分析癱瘓”（Analysis Paralysis）。但是一個好的紅隊隊長知道把紅隊做到恰到好處，不能過度。

紅隊既是一種思維方式，也是一套工具

紅隊隊員所使用的工具來自情報分析人員的諜報技術和認知心理學家的研究。

這些工具可用于剖析和挑戰(zhàn)既定思維模式下的假設和方法。

它們是武器，瞄準了商業(yè)的最大要害： 群體思維和自滿情緒。通過將紅隊納入規(guī)劃工作流程，組織就可以有效地杜絕這兩種弊端。

使用紅隊策略意味著什么都不能想當然，意味著要去質疑毋庸置疑的，想象不可思議的，挑戰(zhàn)無懈可擊的，意味著面向未來，而不是陷于過去，意味著從競爭對手、供應商、員工和所有利益相關者的角度來審視問題。

紅隊幫你看到用戶眼中你的公司、產品和服務，甚至看到你的潛在客戶將會如何看待這些產品和服務。

紅隊不僅僅是“跳出盒子”（Outside the Box）來思考，而是審視“盒子”本身，了解它如何決定了你的想法。

紅隊是獨立的

想想你的組織，每個部門、團隊，每個人，都有他們渴望推動和保護的既得利益。

所以，讓他們去批判分析和客觀思考自己或與自己相關的計劃和戰(zhàn)略是非常困難的，但紅隊沒有這些牽絆，紅隊沒有領地或既得利益需要保護， 要質疑的事物本身和他們無關，他們只聽從真相。

這使紅隊能夠直接聚焦于事實，客觀地分析戰(zhàn)略或計劃，找出問題和缺陷，并提出改進方法。

每種方式都有其優(yōu)點和缺點，但無論哪種方式，為了實現(xiàn)目標，你的紅隊都需要有自由和智慧去提出那些棘手的問題，并誠實地回答問題。

紅隊是無處不在的

世界各國都已經把使用紅隊策略作為軍事和情報規(guī)劃工作的一部分，每個國家都為紅隊策略做出了重要的貢獻，各國企業(yè)也開始嘗試紅隊。

最開始與我合作進行紅隊的一個組織是DBJ 投資咨詢公司，它是日本政策投資銀行于2009年創(chuàng)立的，旨在通過增值型股權投資幫助日本企業(yè)。

董事長哈里·村上（Harry Murakami）很快就看到，在日本這個眾多偉大公司被往日榮耀所累的國家，紅隊能夠帶來真正的價值。

“在日本，我們經歷了幾十年的成功，培養(yǎng)了崇尚服從的企業(yè)文化，”村上在我們第一次討論紅隊時告訴我，“自20世紀90年代以來，我們無法再把這種成功視為理所當然。但是，太多的日本企業(yè)從未質疑過他們正在做的事情以及做事方法。”

村上看到，紅隊可以幫助這些公司對它們長久以來習以為常的東西進行認真的審視，同樣，你的公司也可以。

紅隊就是擁抱變化

在商業(yè)環(huán)境中使用紅隊，是因為任何市場和公司都沒有所謂的終極均衡或終結狀態(tài)。唯一不變的是變化本身。

不管今天你的公司有多強大，能保持這種優(yōu)勢的唯一方法就是持續(xù)進化。

正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《巨人如何倒下》（How the Mighty Fall）中所寫的：

當組織不能區(qū)分當前的實踐和為獲取成功需堅持的長期原則，并錯誤地將自己的實踐僵化時，它們已經為衰落做好了準備。

或者，正如麻省理工學院管理學大師彼得·圣吉在他開創(chuàng)性的著作《第五項修煉》（The Fifth Discipline）中所言：

一個企業(yè)是不可能成功實現(xiàn)‘永遠卓越’的；它總是處于持續(xù)不斷的學習實踐狀態(tài)，要么變得更好，要么變得更壞。

最具創(chuàng)新力的公司不僅能認識到變化的必要性，更能擁抱變化。

很少有商界領袖能像史蒂夫·喬布斯那樣熱愛變化。

喬布斯一個人組成了一支紅隊。他在1997年為蘋果公司提出的廣告口號“不同凡想”（Think Different），完美地詮釋了紅隊策略所蘊含的精神。

一個很明顯的例子是在喬布斯于1997 年回到蘋果公司擔任CEO不久后，進行的一次產品評估。

沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）在2011年出版的《史蒂夫·喬布斯傳》（Steve Jobs: A Biography）中描述： 產品評估顯示了蘋果公司有多么不聚焦。

由于官僚主義和為了迎合零售商的突發(fā)奇想，公司推出了五花八門的產品和版本?！澳翘偪窳?，”蘋果公司營銷總監(jiān)菲爾·席勒（Phil Schiller）回憶說，“大部分產品都是無腦團隊研發(fā)出來的垃圾。”

光是蘋果電腦Mac就有十幾個版本，每個版本又有不同的型號，從1400到9600不等?！叭藗兘o我解釋了3 個星期，我還是不明白?！眴滩妓拐f。于是，他開始問一些簡單的問題，比如“如果推薦給我的朋友買，應該推薦哪幾款？”

幾個星期后，喬布斯終于受夠了。

他抓起記號筆在白板上畫出一條橫線和一條豎線，把平面分成4個區(qū)間。“這就是我們需要的?！彼叜嬤呎f。他在豎線的上下兩端，分別寫上“消費者”和“專業(yè)人士”；橫線兩段則分別是“臺式機”和“筆記本電腦”。

蘋果公司要做的，就是用4款偉大的產品來占據每一個區(qū)間。“整個會議室鴉雀無聲?！毕栈貞浾f。

蘋果公司多年來一直在四處出擊，喬布斯回歸時已瀕臨破產。從回歸那一刻起，喬布斯讓公司重新回到了正確的軌道。

他使用的方法，就是批判性地思考，蘋果到底應該提供什么樣的產品。

他推翻了一系列假設，正是這些假設導致蘋果公司管理層什么產品都批準開發(fā)。他找到了蘋果真正的客戶以及他們真正的需求。

換句話說，他是像一個 紅隊專家那樣來思考的。在分析戰(zhàn)略時，紅隊首先要確定和評估制定戰(zhàn)略所依據的關鍵假設，而不是找證據去證明這些假設。

盡管喬布斯創(chuàng)立了蘋果品牌，對公司最初的使命有著深刻的理解，但現(xiàn)在他是作為一個外人來看待蘋果的產品的，他看到了蘋果的問題是：什么都想做。

在他眼里，市場不應該被分割成幾十個細碎的小塊，而是兩個維度下的四大市場：

● 消費者

● 專業(yè)人士

● 臺式機

● 筆記本電腦

他看到了讓蘋果再創(chuàng)佳績的方法，就是在這4 個市場中分別提供最好的機器。

正如布倫特·施蘭德（Brent Schlender）和里克·特策利（Rick Tetzeli）在《成為喬布斯》（Becoming Steve Jobs）中指出的：

這樣的市場劃分和Windows電腦制造商們完全相反，后者忙著制造生產速度更快、功能更強卻沒有特點的盒子。

而蘋果則從此回歸其歷史使命—為高端消費者和專業(yè)人士提供精品。

你的公司可能沒有史蒂夫·喬布斯，但你可以建立一支紅隊，用同樣的批判性分析和逆向思維來武裝企業(yè)。

紅隊不是什么？

紅隊不是對領導層的挑戰(zhàn)

紅隊不負責做決定，也不是為了削弱領導者或管理者的權威。紅隊的作用是： 提供更加客觀的分析，描繪更全面的商業(yè)環(huán)境圖景，提供更多備選方案，來幫助領導者和管理者做出更好的決策。

領導者甚至可以把紅隊策略作為一種保險來用。面對日益嚴密的監(jiān)管和董事會審查，對新計劃或戰(zhàn)略變更進行徹底的紅隊分析，對所有風險和替代方案都給予足夠的權衡和考慮，為正確決策提供流程上的保障。

紅隊不能替代計劃

“紅隊不是制訂計劃的策略，而是優(yōu)化計劃的策略。”弗吉尼亞州匡蒂科美國海軍陸戰(zhàn)隊大學紅隊訓練計劃負責人、退役上校雷·達姆（Ray Damm）說。

為了實現(xiàn)這樣的目標，紅隊的做法是挑戰(zhàn)組織的戰(zhàn)略和計劃所依據的假設，暴露先天的邏輯謬誤，并切斷群體思維的捆綁。

如果紅隊直接參與制訂計劃和戰(zhàn)略，就無法最有效地做到這些。制訂計劃完全不是成立紅隊的目的?？赡茉谀承r間和情境下，需要將原始計劃成員納入紅隊中，但即便這樣，這些原始計劃成員也需要用一套全新的眼光來看待和解決問題。

紅隊不是不行動的借口

正如喬治·S·巴頓將軍的名言所說：

一個可以立即強力執(zhí)行的計劃，好過一個下星期才能出爐的完美計劃。

但是，一個未經檢驗的計劃永遠不如一個經過獨立審視和批判性分析的計劃。

一些紅隊工具運用起來需要投入大量時間，對于某些決策而言，這樣的審慎是必需的。

但是在非常緊急的情況下，紅隊也可以快速而有效地進行。

哪怕只給幾分鐘時間做決定，這些工具也有其用武之地。如果你連幾分鐘的時間都沒有，就不應該考慮使用紅隊。

軍隊培訓紅隊領導者時，一個最重要的規(guī)則就是： 大敵壓陣，不要紅隊。

紅隊不是算命

紅隊不是預測未來，而是確保組織的戰(zhàn)略沒有漏掉任何合理的可能性。所以，紅隊不保證絕對正確，這點非常關鍵。

事實上，我們必須容忍紅隊出錯。記住，紅隊不是要制訂出一個更好的計劃，而是通過提供其他解釋、挑戰(zhàn)假設和模擬執(zhí)行不力的情況，來幫助優(yōu)化當前計劃。

要真正做到“非常規(guī)思考”，紅隊成員需要擁有思考的自由，而不能被要求絕對正確。

能夠迫使組織對戰(zhàn)略和計劃進行更深入更具批判性的思考，紅隊就已經完成了使命。

你可能最終發(fā)現(xiàn)你的計劃一直是對的。但只有在紅隊精心細致的檢查后，你才能確信這一點。

紅隊不是憤世嫉俗

批評和否定有很大區(qū)別。懷疑和憤世嫉俗也有很大不同。紅隊應該永遠是前者，并時刻警惕成為后者。

紅隊提供的反饋始終應該是積極的、合理的和建設性的。

紅隊不是揭露組織成員或管理者的錯誤或缺點，讓他們出丑，而是通過讓組織更深入地思考其戰(zhàn)略和計劃來幫助成員和管理者。

達姆上校警告說：

一個像督察辦公室或警署內務司的紅隊是失敗的。你不能讓人們對你避之唯恐不及。

同時，組織成員要以建設性和合作的態(tài)度來接受紅隊反饋的意見。

如果對紅隊的批評以私人視角解讀或采取提防態(tài)度，就會導致組織很難有效使用紅隊提供的見解和分析。

紅隊不僅僅是減少錯誤或降低風險

多年來，企業(yè)引入了各種各樣的方法體系來減少錯誤和管理風險。 紅隊可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這兩大目標，但遠遠不止于此。紅隊還提供新的選擇和機會。

加里·克萊因博士讓我認識到這對企業(yè)的重要性?？巳R因是決策領域很有影響力的研究者，他開發(fā)了最強大的紅隊工具：事前檢驗分析法。

有一次，我們一起吃午餐。我向他解釋紅隊時，他拿出一張紙，寫下了一個簡單的公式：

克萊因解釋說，P 代表“績效改進”（Performance Improvements），向上的箭頭代表“見解”，向下的箭頭代表“錯誤”。

紅隊從不同的角度觀察問題并探索替代解決方案，發(fā)現(xiàn)可能被計劃制訂者忽視掉的機會。

此外，紅隊使用逆向分析法，繪制不同于競爭對手在不確定性環(huán)境中可能采取的路線，來弄清楚如何利用經濟低迷和其他市場波動的情況贏得競爭。

紅隊不僅僅是給領導者準備的

當紅隊被整個組織所接受時，它才是最有效的。就算使用它的是單個分支、部門、項目團隊、工廠、零售地點，或負責制訂和執(zhí)行計劃與戰(zhàn)略的小組，它仍能產生巨大影響。

哪怕團隊戰(zhàn)略是由你的上級制定的，你也可以使用紅隊策略來找出執(zhí)行該戰(zhàn)略的最佳方式，找出可能導致失敗的環(huán)節(jié)，并確定如何主動應對這些挑戰(zhàn)。

通過使用上述描述的方法，你也許能發(fā)現(xiàn)別人錯過的機會，并調整計劃以利用這些機會。最不濟，你還可以使用紅隊策略來解決團隊當前面臨的困難。

如果你是孤家寡人一個，不用向任何人負責，你也可以使用同樣的工具和技術來更好地評估自己的決定，更仔細地思考你的工作和生活。

紅隊不僅僅用來管理軍隊或企業(yè)

各種規(guī)模的企業(yè)都可以從紅隊中獲益。非營利性組織和慈善機構也不例外。

軍方紅隊最成功的延伸應用，是與比爾及梅琳達·蓋茨基金會合作消滅小兒麻痹癥。其他慈善機構已經開始探索如何使用紅隊審查資助對象。

風投機構也使用類似的技術來評估潛在的投資目標，而投資公司則成功使用紅隊來挑選股票。

對于任何想測試戰(zhàn)略、優(yōu)化方案、尋找新思維、更好做決策的組織，紅隊都是一個理想的策略。

也就是說，不管是對非營利性組織還是私人投資者，上市公司還是對沖基金，紅隊都具有相同的價值。

紅隊不是萬能藥

每年，大量新的方法體系層出不窮，聲稱只要企業(yè)采用，就能包治百病，馬到成功。但紅隊和這些方法體系都不同。

紅隊不能替代一個好產品或一項新服務，但它可以使你的產品和服務更好；紅隊不能克服商業(yè)周期的影響，但它可以幫助你的公司更好地渡過難關；紅隊不能阻止新的競爭對手進入市場搶你的地盤，但它可以讓你事先意識到自己的弱點，這樣你就可以主動防范和補救；紅隊不能改變一個不想發(fā)展的組織，但它可以為那些愿意改變的組織提供強有力的見解和指導。

最后，紅隊不能拯救差勁的領導者，因為紅隊需要領導者的支持才能發(fā)揮效用。有了這種支持，紅隊就可以把好的領導者變成偉大的領導者。

要么變，要么死

2004年8月，在密歇根大學汽車研究中心組織的年度汽車行業(yè)會議上，豐田汽車公司董事長張富士夫（Fujio Cho）被邀請做一場演講。

當時，在豐田汽車眼中，密歇根州仍然是一片充滿敵意的疆土。在距離密歇根大學不遠的安娜堡（Ann Arbor），豐田有一個不起眼的研發(fā)機構，并新設了一間設計工作室。

雖然進入這個一度被底特律三巨頭主宰的市場的過程勢如破竹，但豐田仍然感到一絲隱憂，甚至遲遲不敢在建筑外面掛上自己的標志和名字。

在過去10 年中，豐田在美國的市場份額逐年上升，而通用汽車、福特汽車和克萊斯勒控制的份額逐步下降。

這導致了成千上萬美國汽車工人的失業(yè)，同時這也是張富士夫被要求發(fā)表主題演講的原因。

在稀稀拉拉的掌聲中，張富士夫走上講臺。禮堂里有來自全球各大汽車廠商的高管，但主力卻是底特律三巨頭。

張富士夫準備了詳細的演講PPT，展示豐田如何超額完成了全球市場上的每個戰(zhàn)略目標。這些驕人的數(shù)字讓在場的美國汽車公司高管們嫉妒得面露不悅。

展示結束時，張富士夫抬起頭來，宣布豐田重新思考其戰(zhàn)略的時機已經到來。他說：任何不愿意冒險重塑自己的公司都是注定要失敗的。

對于豐田來說，那時候是該這么做了，即使它當時在競爭中仍處于領先位置?！敖裉斓氖澜缱兓炝耍睆埜皇糠蚓嬲f，并開始詳細講述豐田為重新評估和完善其核心商業(yè)戰(zhàn)略而正在采取的一系列行動，“這個行業(yè)從來沒有像這樣充滿競爭過?！?/span>

張富士夫結束講話時，會場中一片沉寂。似乎沒人理解張富士夫這番話的真正意味。

一半的高管確信，雖然豐田的成績不錯，但它在這里不會有什么作為。一位通用汽車高管當天下午喝咖啡時對我說，通用汽車將保持第一，就因為它是通用汽車。

另外一半人被張富士夫的聲明嚇到了：他們加班加點，試圖趕上豐田的步伐；而豐田的老板卻已經開始談論對未來的擔憂了，并堅定地提出要迎接未來的挑戰(zhàn)，豐田的腳步會走得更快。

張富士夫那天在密歇根大學所倡導的就是紅隊。雖然他當時不知道有這個名字，但他主張的其實就是紅隊那種嚴格的自我批判分析。

豐田所做的就是紅隊，豐田沒有把成功視為理所當然，沒有等著競爭對手迎頭趕上，而是在對手趕上來之前就想出了做到更好的辦法。

接下來的5年，豐田成了全球汽車行業(yè)的佼佼者。雖然過程挫折重重，但豐田總是堅定不移地找到失誤的原因，并果斷采取措施糾正。

通用汽車也會跌倒，但它只是找到更多的借口，責怪豐田搶了它的市場份額，搶了它世界第一汽車公司的冠軍地位。

是否把紅隊策略帶入你的組織，不同的選擇，結果的差別一目了然。

豐田這樣的公司意識到自己不會永遠知道所有答案，所以它繼續(xù)提出問題，而這些問題也正是紅隊要問的。

使用正確，紅隊可以給任何組織帶來巨大收益，不僅僅是通過測試計劃和假設來確保它們的合理性，更是讓所有人都能更清楚地意識到潛在的問題、陷阱和機會。

“紅隊”迅速成為企業(yè)詞典中的一個詞語，而“咱們用幾分鐘紅隊一下這個問題”也變成了一句常用語。

如果你是組織的負責人，你要清楚： 如果你只是想證明現(xiàn)有戰(zhàn)略和計劃的有效性，紅隊不適合你。

請記住，最好的公司和最高效的領導者知道，改進的余地永遠存在。如果你的紅隊沒有找到它，那就是失敗的紅隊。

因此，只有在你愿意做出改變時才使用紅隊—那些改變能使你的組織更具競爭力、更成功。

如果你對自己的現(xiàn)狀感到滿意，不想改變，那么就不要使用紅隊，坐下來等待你的競爭對手為你做這件事吧。

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