出品丨聯(lián)商專欄

撰文丨聯(lián)商高級顧問團主任周勇

圖片丨聯(lián)商圖庫

從進入杭州商學(xué)院就讀該校首屆商業(yè)企業(yè)管理本科至今，經(jīng)歷了學(xué)習(xí)、教書、做老板的跟班、再教書的過程，已經(jīng)有41年半了。過去的商貿(mào)流通，主要是指批發(fā)與零售，如今則不同，凡是提供生活服務(wù)的都可以叫零售。這也許是新零售的又一個特征。

新零售概念雖然在2006年就有人提出來了，但真正的實踐是2016年。新零售的實踐大致經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段：

第一階段以“在線化”為特征，線上訂單的占比是衡量新零售是否成功的核心標(biāo)志。

在線化做得好的新零售，不僅搶占了存量市場，還開創(chuàng)了增量市場。

第二階段以“近場化”為特征，衍生出“多快好省小”的零售模式

，如前置倉、mini店、社區(qū)團購等，它們傳承了在線化的特點，比第一代新零售更小、更近、更快、更省、更便，受眾也更廣泛，新零售從高端化演變?yōu)榇蟊娀?/p>

新零售的未來一定是智能化，但在此之前，必然會遇到四個老問題。

之所以說是“老問題”，那是因為下面要說的這些問題不是由新零售模式本身產(chǎn)生的，而是千百年來世世代代零售業(yè)傳承下來的基本規(guī)則。

第一個老問題：言行一致。

傳統(tǒng)零售靠幌子（招牌）、店面服務(wù)、產(chǎn)品與口碑吸引消費者。后來商人們發(fā)現(xiàn)了“定位的力量”，旨在占領(lǐng)消費者心智。有成功的定位，也有瞎掰的定位。

再后來則是用具有鼓動性的口號來吸引消費者。1999年我們在上海麥德龍首店邊上開第一家內(nèi)資大賣場的時候就用了一句很響亮的口號——“中國人自己的大賣場”。這句口號雖然沒有什么實際內(nèi)容，但至今還有公司在引用，如“中國人自己的網(wǎng)購平臺”。

如今，無論是購物中心還是小菜店，都掀起了一股口號熱。在連鎖生鮮行業(yè)（我把這種業(yè)態(tài)也叫做新零售）最具代表性的口號就是“錢大媽”每家門店都斜貼著的“不賣隔夜肉”。錢大媽賣肉出身，對肉品具有天然的深刻認(rèn)知，能呼出這句口號，也確實擊中了消費者的痛點問題。

因為經(jīng)常到菜場買菜的主顧都或多或少地買到過有異味的肉。你不賣隔夜肉，我當(dāng)然就可以放心地買肉，省卻了很多煩心事。

但這樣說，也承擔(dān)著很大的風(fēng)險。公司承諾不賣隔夜肉，得保證每個店都不賣隔夜肉、每天都不賣隔夜肉、永遠(yuǎn)都不賣隔夜肉，而且還要保證不進隔夜肉。這是一個巨復(fù)雜的問題。

有些公司做日日鮮、日日清，道理也是一樣的。從表面看，消費者要的是新鮮兩字，但他們也看重價格，他們更看重的是童叟無欺、貨真價實的經(jīng)商法則。

如果口號響亮，又背道而馳，那就“品牌不?！?，就不會走得太遠(yuǎn)。言行一致也可以稱為“承諾一致”，不是輕飄飄的口號，而是沉甸甸的信用。

第二個老問題：店面營運。

店面營運是由一系列簡單而復(fù)雜、重復(fù)而多變的業(yè)務(wù)工作與管理工作組成，如進銷存、人財物、帳卡物等流程性與結(jié)構(gòu)工作，要求前后相關(guān)、結(jié)構(gòu)平衡，前后脫節(jié)或不平衡，店鋪就無法正常運轉(zhuǎn)。

還有每天重復(fù)性的工作，如清潔衛(wèi)生、商品搬運、整理整頓、商品驗收、數(shù)據(jù)處理、補貨整理、設(shè)備保養(yǎng)等等，這些工作只要一個方面出問題，顧客就會給差評，而且會造成財產(chǎn)損失。

店鋪的一切問題，歸根到底是顧客、資產(chǎn)、人力、商品、財務(wù)等方面的基本管理要素，管理動作一定要快，任何懈怠，都會給店鋪業(yè)績產(chǎn)生不利影響。

在線化、數(shù)字化或智能化，雖然可以為管理提供預(yù)警甚至代理一部分管理工作，但零售面對的人，人是千差萬別的，是有豐富情感的，是會受環(huán)境影響的，人的問題至少在當(dāng)下仍然需要由人來解決。

所以，零售沒有完全標(biāo)準(zhǔn)化的店面營運。過度的標(biāo)準(zhǔn)化，其實就是僵化。當(dāng)新零售實施跨區(qū)域發(fā)展以后，既要有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化體系，又要有一群可靠可控的店面營運管理人才。兩者缺一不可。當(dāng)前新零售所面臨的很多問題，其實就源于這兩個方面的不平衡。

第三個老問題：門店造血功能。

過去的大型連鎖公司快速發(fā)展，起步的時候也依靠原始資本與銀行貸款，但發(fā)展到一定規(guī)模，大部分門店都具備創(chuàng)造“正現(xiàn)金流量”的“造血功能”。比如開店投資1000萬元，如果日均營業(yè)額30萬元，一個月的銷售900萬元，如果付款期60天，這樣的店開得越多，沉淀資金就會越大。

店開得越多，現(xiàn)金流量就越充裕，大部分連鎖公司就是依靠自有流動資金來實施規(guī)模擴張，更沒有銀行的長期貸款。有人說，這是占用了供應(yīng)商的資金與消費者的資金（如消費卡，即預(yù)付卡）。

其實，企業(yè)規(guī)模越大，占用社會資源也會越多。如今有些店，投資幾百萬，一天只能做幾萬。這樣的店開得越多，失血越多，最終會因總部與門店失血過度而夭折。

為什么有些新零售公司發(fā)展速度放慢了，就是因為門店不僅不能造血而且還得了“敗血癥”。也許是走入了偽需求的陷進，或者是出現(xiàn)了新的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況。

第四個老問題：銷售與毛利。

做零售有三個基本法則至今依然應(yīng)該遵守：一是銷售決定凈利潤。銷售額的小幅下降會大幅度降低凈利潤。原因之一是零售是一個高投入低利潤的產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)的凈利潤往往來自于最后10%的銷售額。

所以，當(dāng)零售的銷售業(yè)績同比下降10%的時候，基本上就沒有凈利潤了。個別高毛利的零售業(yè)態(tài)除外。二是采購成本決定凈利潤，采購成本的利潤杠桿效應(yīng)非常明顯。如果采購環(huán)節(jié)有腐敗，整個公司就完蛋。

好在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，很多產(chǎn)品的采購成本是比較透明的。但如果不加以有效控制，這方面的問題防不勝防，因為人的良心與道德在金錢與利益面前是十分脆弱的。我就感覺很奇怪，有些公司拿了幾十億資本，沒開多少店，錢都到哪里去了。

如果在20年前，不要說幾十億，有幾千萬，都是大資本。為什么現(xiàn)在的資本到了所謂的職業(yè)經(jīng)理人手上，錢就這么不經(jīng)花。如果采購成本下降10%，往往就可以直接增加凈利潤100%。三是周轉(zhuǎn)與毛利。

零售業(yè)從來不講究單個商品的毛利率與毛利額，總是追求適當(dāng)?shù)木C合毛利率水平以及適當(dāng)?shù)闹苻D(zhuǎn)速度。通常認(rèn)為周轉(zhuǎn)越快越好，其實不然。動銷快、周轉(zhuǎn)快自然是好事，但周轉(zhuǎn)太快也會影響銷售與服務(wù)。

如今有不少零售商都在學(xué)做單品爆款，追求單品銷售量與單品毛利總額。其實，這樣的時代不會太長久。零售更需要的是綜合平衡，保持銷售、毛利與周轉(zhuǎn)的平衡。

第一個問題解決不好，失信于民；第二個問題解決不好，店面混亂；第三個問題解決不好，失血而亡；第四個問題解決不好，無疾而終。

零售換了新花樣，會面臨許多從前未有的新問題，但也不能忽視老問題。在新零售前進的道路上，既有新彈坑，又有老地雷，稍不留神，就會粉身碎骨。

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