來源丨饅頭商學(xué)院「ID：mantousxy」

作者丨MS

編輯丨俊杰

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提及波司登，估計(jì)很多消費(fèi)者都非常熟悉，作為羽絨服行業(yè)的老牌霸主，波司登曾享有極高的知名度。不過，即使如此，波司登后來的發(fā)展卻并非一帆風(fēng)順。

2014年到2016年，波司登曾經(jīng)歷了3年的“寒冬”：營收下跌近40%；股價從最高的每股4.5港元左右，一度跌至0.6港元左右；銷售網(wǎng)點(diǎn)從巔峰時期14435個，銳減到5271個……

而在3年的低迷期后，波司登又用了3年時間，走出低谷，實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績的迅速增長。

2020年11月26日，波司登公布了2020財(cái)年業(yè)績。

數(shù)據(jù)顯示，截至2020年9月30日的上半財(cái)年，波司登集團(tuán)收入46.61億元，相較去年同期增長了5.1%，毛利潤大幅增長了15.4%，達(dá)到22.27億元。

在2020年下半年，波司登也是捷報頻傳。淘寶數(shù)據(jù)顯示，國慶期間，波司登品牌旗艦店銷售額達(dá)到1910萬元，同比增長574%；雙十一當(dāng)天，波司登品牌全渠道銷售額突破15億元，位居天貓服飾品牌榜第二名，中國服裝品牌第一名。

波司登緣何被消費(fèi)者“拋棄”，又是如何重新回歸消費(fèi)者視線的？

一 行業(yè)霸主的養(yǎng)成

波司登商標(biāo)注冊于1992年。那時，恰逢鄧小平發(fā)表南方談話，波司登創(chuàng)始人高德康深受鼓舞，注冊了兩個商標(biāo)，其中一個便是波司登。

這并不是高德康頭腦一時發(fā)熱。高德康出身裁縫世家，在此之前，他已經(jīng)為上海的一家服裝廠做了7年的羽絨服代加工，從產(chǎn)品的加工、原料、供應(yīng)鏈、營銷再到做品牌的整個鏈路，他都一清二楚。

不過，在商標(biāo)注冊2年后的1994年，高德康才真正開始做自己的波司登羽絨服。最初主攻華東市場，反響不錯。之后，考慮到羽絨服這種季節(jié)性服裝在北方市場的銷路更廣，波司登的市場版圖開始拓展向北方。

本以為能一路高歌猛進(jìn)，卻沒想到在東北地區(qū)吃了癟。不但積壓了15萬件羽絨服的庫存，還欠了銀行800萬貸款，以及供應(yīng)商和加工廠的賬，員工的工資都發(fā)不出來。

而造成庫存積壓的原因，一是商品款式不夠時尚，二是當(dāng)時波司登的知名度不夠。

為此，高德康專程去東三省進(jìn)行了一圈市場考察。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)責(zé)徜N款顏色都比較鮮艷，輕薄，含絨量高。而自己生產(chǎn)的羽絨服，顏色多為灰黑等，肥大臃腫?？梢哉f，在顏色、面料、款式、版型上都不符合東北人的喜好。

于是，他對產(chǎn)品進(jìn)行了全面創(chuàng)新。先是改進(jìn)工藝，將羽絨服原本60%-70%的含絨量提升至90%；后采用優(yōu)質(zhì)大朵棉填充，確保輕薄又保暖；同時憑借手藝高超的裁縫，版型也做出了相應(yīng)調(diào)整，變得大氣時尚；再加上顏色和面料的革新，波司登羽絨服完成了大變身。

有了集時尚與保暖于一身的新品，1995年夏天，波司登聯(lián)合北京 王府井(32.000, -1.47, -4.39%) 百貨，開展了一次聲勢浩大的反季促銷活動。

高德康巧妙利用拎袋來進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，他親自設(shè)計(jì)了紅白藍(lán)三色帶五角星的拎袋，在拎袋上印著波司登的廣告，這樣宣傳面更廣，一舉打響了波司登的知名度。百貨專柜前排起了隊(duì)，每天的銷量高達(dá)幾百件。從7月到9月，兩個月里實(shí)現(xiàn)回款500萬。

就這樣，1995年，波司登年銷量高達(dá)62萬件，增長了近8倍，占據(jù)了約17%的羽絨服市場份額，屬于波司登的時代，開始了。

同樣是在1995年，波司登在央視第一次投放了廣告，喊出“波司登給你親人般的溫暖”的廣告語；

1998年，中國登山隊(duì)身穿波司登定制的羽絨服登頂珠穆朗瑪峰，又為身穿波司登羽絨服的人們增添了民族自豪感；

到了2006年，全球三分之一的羽絨服都來自波司登，波司登還成功亮相都靈冬奧會，走向國際市場；

2007年，波司登強(qiáng)勢登陸港股，作為羽絨服第一股，風(fēng)頭無兩；

2012年，波司登營收近100億元……

不過，好消息從這里開始戛然而止。

二 “一夜回到解放前”

故事要從波司登上市后說起。

因?yàn)橛鸾q服畢竟是季節(jié)性的服飾，為了淡化這種季節(jié)性，上市后，波司登開始進(jìn)軍非羽絨服業(yè)務(wù)，并于2009年確立了以羽絨服為核心，實(shí)現(xiàn)品牌化、四季化、國際化的“3+1”戰(zhàn)略。

在此期間，波司登通過收購等方式，相繼推出波司登男裝、女裝和童裝的產(chǎn)品線，大舉擴(kuò)張門店。到了2013年，波司登門店達(dá)到最高峰的14435家……

然而，四季化的戰(zhàn)略并未達(dá)到預(yù)期的效果，其非羽絨服業(yè)務(wù)營收連年下跌，即使在營收最高的2011/2012財(cái)年，也只有13.47億。

強(qiáng)勢擴(kuò)張還為波司登帶來了巨大的經(jīng)營壓力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年，波司登凈利潤為14.51億元，到了2015年已經(jīng)跌至1.38億元。

屋漏偏逢連夜雨，2013年又剛好是個暖冬。其最主要的羽絨服業(yè)務(wù)收入也走向下坡，利潤大幅縮水，還積壓了多達(dá)20億元的庫存。

緊接而來，更為致命的打擊來自不可抗力，那就是2013年爆發(fā)的禽流感。

流感導(dǎo)致羽絨服所需的鵝絨、鴨絨等原材料進(jìn)價直接翻倍，據(jù)報道，含絨量為80%的鵝絨進(jìn)價從每噸50萬元，漲至100萬元，鴨絨則從20萬元每噸漲至48萬元每噸。

即使波司登有長期合作的原料供應(yīng)商，仍然不可避免地出現(xiàn)了原材料短缺，其中外貿(mào)訂單受到影響最大。當(dāng)年波司登的羽絨服外貿(mào)訂單370萬件，需用絨300噸，結(jié)果短缺160噸。

連番打擊之下，波司登的營收和利潤大幅縮水，股價也從每股4.5港元大幅下滑到0.6港元，奮力自救已刻不容緩。

擺在波司登面前最緊迫的任務(wù)，便是那積壓的20億元庫存。不得已，反季拋售的促銷方法再度上線。同時，波司登開始削減非羽絨服的布局，砍掉大部分男裝、女裝、童裝業(yè)務(wù)，進(jìn)行大規(guī)模關(guān)店。

到2016年時，波司登門店數(shù)量僅剩5271家，相較巔峰時期的14435家，減少了近64%。企業(yè)營收跌至57.87億人民幣，相較2012年，銳減40多億。

盡管采取了低價促銷、反季拋售、大規(guī)模關(guān)店等經(jīng)營策略，但是波司登重回行業(yè)霸主地位的“回歸之路”，卻沒有人們預(yù)想中的那么快。反而由于一直在清庫存，導(dǎo)致市面上在售的，多是過時的舊款，“老土”的帽子久摘不下。

此外，很多國外快時尚品牌也看上了羽絨服這一市場，還有專做高端羽絨服的外國品牌，也開始席卷中國年輕人。

其中，以加拿大鵝和意大利的Moncler等為代表的高端品牌，出現(xiàn)在各種明星街拍、潮人穿搭中，馬云、俄羅斯總理普京人手一件。一改人們心中羽絨服老土臃腫，是爸爸媽媽專屬服飾的印象，讓人們意識到原來羽絨服也可以如此時尚。

數(shù)據(jù)更說明問題，2018年雙11，加拿大鵝天貓旗艦店1小時的成交額就突破千萬。

各方力量的爭奪蠶食，讓波司登的回歸之路充滿了波折。

隨著這些高端羽絨服銷量的上漲，波司登“掉隊(duì)”的原因也終于浮出水面：

淺層原因是暖冬造成庫存積壓，禽流感導(dǎo)致原料價格上漲導(dǎo)致，實(shí)際上跟波司登的產(chǎn)品線和產(chǎn)品管理關(guān)系更大。

認(rèn)識到這一點(diǎn)后，波司登才真正重回正軌。

三 轉(zhuǎn)型求生

前文提到，波司登的四季化策略并未奏效。

當(dāng)時，國外快時尚正大舉進(jìn)軍中國市場，優(yōu)衣庫、Zara、HM、Gap等品牌迅速吸引了中國消費(fèi)者的眼球。波司登旗下的男女服裝品牌，在設(shè)計(jì)和時尚度都被吊打，市場反響慘淡。

意識到不能貿(mào)然進(jìn)軍不熟悉的領(lǐng)域，2017年起，波司登首先砍掉冗雜的業(yè)務(wù)，重新聚焦羽絨服，專注在羽絨服上的探索。2018年，波司登明確了“聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化”新戰(zhàn)略目標(biāo)。

確定了新的產(chǎn)品方針，波司登接下來的轉(zhuǎn)型之路，逐漸順風(fēng)順?biāo)?/span>

1、產(chǎn)品：設(shè)計(jì)高端化

蟄伏的幾年間，除了因?yàn)榍鍘齑娑r少推出新款，設(shè)計(jì)本就是波司登的短板。

波司登此前的年報顯示，其經(jīng)營的6大品牌、11個系列產(chǎn)品中，每年僅有200多款羽絨服產(chǎn)品推出，跟一年動輒上萬種設(shè)計(jì)的快時尚品牌相比，優(yōu)勢全無，也不如加拿大鵝、Moncler的款式時尚。

為了打破很多人心中“爸爸媽媽愛穿的品牌”，揭掉“土氣”的標(biāo)簽，波司登在設(shè)計(jì)上進(jìn)行了大膽的嘗試。

2018年，波司登攜手三位國際知名設(shè)計(jì)師推出聯(lián)名系列。

這三位設(shè)計(jì)師都來頭不小，分別是前LV、紀(jì)梵希設(shè)計(jì)師Antonin Tron、前Karl Lagerfeld創(chuàng)意總監(jiān)Tim Coppens和世界頂級時尚大師山本耀司的得意門生、意大利鬼才設(shè)計(jì)師Ennio Capasa。

此次聯(lián)名中，三位設(shè)計(jì)師分別在羽絨服的輪廓、配色、風(fēng)格和剪裁上進(jìn)行了新穎的嘗試。比如首度嘗試太空銀的配色、融合美式街頭文化和運(yùn)動元素等，在加強(qiáng)視覺效果的同時，提升羽絨服的時髦感和高級感。

該系列尚未正式發(fā)售，就已經(jīng)登上了紐約時裝周，連女神安妮海瑟薇、“鷹眼”杰瑞米·雷納、鄧文迪都前來為波司登打call，國內(nèi)外的時尚大咖都為它帶起了貨。

年的選擇，變成了時尚潮牌。每一次的新品發(fā)布，都在國內(nèi)外的社交媒體上刷屏，引起熱烈搶購。

尤其是和愛馬仕”黃金時代締造者“高緹耶合作的聯(lián)名款，被稱為”有生之年難得能買得起的高定羽絨服“，發(fā)售前一天，在部分門店已經(jīng)被預(yù)定到斷碼，天貓店剛發(fā)售就斷貨，甚至還有海外的朋友在ins上求代購，火爆程度可見一斑。

更為重要的是，在整合了全球頂級設(shè)計(jì)師資源后，波司登的產(chǎn)品除了時尚度增加，還推出了能覆蓋更多穿搭場景的新品。

比如設(shè)計(jì)師系列適合通勤和日常，極寒系列能應(yīng)對零下30℃的極寒環(huán)境，Gore-tex高端戶外系列，能讓消費(fèi)者無懼戶外狂風(fēng)暴雪，登峰系列則代表了波司登頂尖技術(shù)水平……

多品類、主打不同功能的羽絨服，給了消費(fèi)者更多選擇，也更好滿足了消費(fèi)者的不同需求。?2、營銷：方式多元化

除了在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上更加時尚，更貼近年輕消費(fèi)者，波司登在營銷方式上也更加與時俱進(jìn)和多元化。

2018年4月，波司登再次更換了自己的品牌Logo。去除了英文元素，改為純中文，同時將原Logo中的”世界名牌“，換成”暢銷全球72國“，用實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)展示其在羽絨服領(lǐng)域的地位。

換標(biāo)行為，彰顯了波司登品牌升級的雄心壯志，也為其之后登上國際舞臺打下了伏筆。

前面我們已經(jīng)提到，時尚服裝周是波司登新品出圈的最大助攻。每次在國際舞臺的亮相，都能收獲一眾名人明星的站臺打call。此外和國際高端設(shè)計(jì)師的聯(lián)名，也是波司登屢試不爽的營銷方法。

但時裝周的效應(yīng)有限，體會過名人明星對品牌銷量的助力之后，為了將這種名人效應(yīng)持續(xù)化，波司登邀請楊冪和陳偉霆作為全新設(shè)計(jì)師系列羽絨服代言人。

楊冪的帶貨能力早已被大家認(rèn)可，而陳偉霆的時尚潮男形象，也提升了波司登的時尚感。

代言人之外，波司登的線上營銷也在持續(xù)發(fā)力。

在2019年12月的超級品牌日，僅李佳琦一人就為波司登帶來了單場600萬元的銷量。去年雙11開始后的1個小時，波司登在全渠道銷售額已經(jīng)突破了11億。

李佳琦、薇婭、雪梨等網(wǎng)紅博主均在為波司登帶貨，搭配折扣和買厚款送薄款優(yōu)惠套餐，很多庫存一上架就搶售一空。

越玩越”6“的波司登，還第一次啟用了虛擬主播，進(jìn)行全天24小時不間斷直播，為波司登的線上銷售造足了營銷噱頭。

3、終端：管理數(shù)字化

在與庫存作斗爭的3年里，波司登吃足了庫存成本的苦。有的店嚴(yán)重缺貨，有的店貨源充足卻沒有銷量。沒有在正確的時間，把貨物分配到消費(fèi)者需要的地方，消費(fèi)者的口碑也下降。

其背后，是貨品管理和物流調(diào)配的不力。

針對這種情況，波司登引入了阿里巴巴的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)技術(shù)，搭建自有云平臺，實(shí)現(xiàn)了訂單管控的數(shù)字化：

訂貨后只投產(chǎn)40%左右，待產(chǎn)品上市根據(jù)市場反應(yīng)滾動下單，完成后續(xù)60%的訂單，還能隨時監(jiān)控門店的庫存消息，以提升商品的售罄率，降低庫存風(fēng)險。而在物流上，即使在銷售旺季，波司登也能做到近80%的訂單次日達(dá)，減少消費(fèi)者的等待時間。

作為品牌和消費(fèi)者鏈接的直接窗口，波司登在終端門店也進(jìn)行了重要的革新。

據(jù)集團(tuán)數(shù)據(jù)，2018年，波司登對1200家原有店鋪進(jìn)行了翻新。其在北京、上海、杭州、天津、成都等城市繁華地段的新店也隆重開幕。

其中，位于上海南京東路的全球最大旗艦店，由法國設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，面積超2000平方米。

值得一提的是，為了讓消費(fèi)者更好地體驗(yàn)產(chǎn)品，旗艦店內(nèi)設(shè)置了極寒體驗(yàn)倉，體驗(yàn)倉參照愛斯基摩的冰屋設(shè)置，最低溫度可達(dá)零下15度左右。

高端又新奇的新門店迅速受到消費(fèi)者的追捧，也極大拉動了產(chǎn)品銷量。據(jù)悉，僅上海旗艦店2018年全年的銷售額就超過1億元。

深受年輕消費(fèi)者歡迎的快閃店，波司登也有涉獵。

在羽絨服銷售旺季，波司登先后在上海和蘇州開設(shè)快閃店，其中上海店2個月實(shí)現(xiàn)銷售額1000萬，蘇州店月成交金額達(dá)到了300萬。

四 波司登的未來？

3年的時間跌倒谷底，又用3年的時間重回巔峰，波司登打了一個漂亮的翻身仗。

不可否認(rèn)，波司登在時尚度和專業(yè)度上都有質(zhì)的飛躍。時裝周、設(shè)計(jì)師聯(lián)名、啟用新代言人等，也將波司登更頻繁地帶到消費(fèi)者面前。

但仔細(xì)深究，這些方法其實(shí)是服裝品牌營銷的一貫策略。波司登想依靠代言人和國際聲量，像加拿大鵝一樣轉(zhuǎn)向高端路線的做法無可厚非，只是高端化是否是波司登的未來，這點(diǎn)尚且存疑。

在推出設(shè)計(jì)師聯(lián)名款之后，波司登對產(chǎn)品的主要價格區(qū)間進(jìn)行了調(diào)整：1000元~1800元之間的產(chǎn)品為主打，其次為1800元以上，減少低于1000元產(chǎn)品的占比。

就目前波司登旗艦店的銷量來看，銷量排名在前5位的商品，除了一款價格1899元的男款羽絨服外，其余商品價格均在1000元以內(nèi)，最便宜的一款僅為189元。

其在2019年10月推出的史上最高端”登峰“系列，價格5800-11800之間，目前在旗艦店已不見身影。據(jù)悉，這款最貴羽絨服最終的銷售數(shù)字停留在8。

由此可見，波司登高端化的路線走得并不如預(yù)想中的順利。很大原因是消費(fèi)者認(rèn)為價格和品牌形象不匹配。以波司登現(xiàn)在的價格，在同品類服裝品牌中，可選擇的品牌很多，不一定非是波司登。

另外，波司登重新聚焦羽絨服，主打精專路線，目前來看并沒有什么問題。但過于聚焦的產(chǎn)品線，是否會拖慢品牌的發(fā)展速度？畢竟上千塊的羽絨服，很多人一個冬天只需要1-2件就夠了。

照比四季服裝，羽絨服的復(fù)購率屬實(shí)算低，長此以往，波司登未來還會只有羽絨服嗎？我們不得而知。

前幾天“加拿大鵝賣斷貨”上熱搜，不知道穿越”寒冬“之后的波司登，抗寒指數(shù)是否也隨之升級，從容應(yīng)對不同挑戰(zhàn)呢？

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