來源丨筆記俠（微信號：Notesman）

作者丨浮光掠影

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一度，項羽擁兵四十萬，劉邦只有軍隊十萬，雙方實力懸殊。

但最終卻兵敗垓下，自刎于烏江。

在劉邦舉行的慶功宴上，他自己分析道：夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房（即張良）。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。

正是因為知人善任，劉邦才由“魚肉”，逆襲成為“刀俎”，讓曾經(jīng)不可一世的項羽被迫“霸王別姬”。

筆記俠

有為才能有位，阿里華為百萬年薪的背后是責任#華為#人才#任正非#商業(yè) 點擊下方鏈接跟冉濤老師學習如何知人善任，打造華為式超強管理戰(zhàn)隊

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一、不知人善任的代價有多大：用錯一個人，虧了2個億

一家集團公司的某塊業(yè)務做得非常差，咨詢公司介入后，重新幫其調(diào)整了管理團隊。

新的干部隊伍清一色都是80后，在彼此8個月的磨合精進中，大家逐漸形成了高度契合的產(chǎn)品理念，并在咨詢公司的幫助下，孵化出另一項體外業(yè)務。

但一把手操之過急，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，中途決定啟用一名女高管，只因她是自己多年的合作伙伴。

結(jié)果，1年后，以虧損2個億告終，這就是用錯人的代價。

咨詢公司之所以堅決不同意使用這名女高管，原因有二：

第一，根據(jù)4層站位理論，該名女高管是名主管級人才，但公司的這兩項新業(yè)務需要一名決策層人才。

在咨詢公司所采用的4層站位理論中，主管層只是關(guān)鍵執(zhí)行的實操者，負責帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)垂直業(yè)務的達成。

而決策層最重要的職責是制定戰(zhàn)略。

后進的女高管只關(guān)注細節(jié)，缺乏應有的格局，難以勝任為業(yè)務發(fā)展指引航向的職責。

第二，除了不明白站對位才能有作為的識人用人之道，這名企業(yè)負責人還犯了一個錯誤，就是在選人的過程中，情感大于理智。

民營企業(yè)普遍存在一種忠誠文化，但其實，對一家企業(yè)最大的忠誠是創(chuàng)造價值。

所謂功勞，本質(zhì)上是一種價值兌換，能持續(xù)創(chuàng)造價值，才是永久的功臣。

而對于職業(yè)經(jīng)理人而言，也要有意識地根據(jù)自身定位去站位。

明明是守成型人才，就不要挑戰(zhàn)開創(chuàng)性業(yè)務。

一名企業(yè)總監(jiān)，起先在公司既有的經(jīng)營管理體系中如魚得水，但出于想升遷的渴望，配合公司的任命，出任了公司營銷業(yè)務的負責人。

結(jié)果，不堪重負，所負責的板塊不僅毫無起色，而且還因管理混亂，造成骨干力量的嚴重流失，于自己，于公司，都造成了巨大損失。

事實已一再證明：很多企業(yè)根本沒有一套正確的用人標準，不少管理者在面試中甚至根據(jù)自己的喜好決定應聘者的去留。

尤其對于決策管理層的招聘，企業(yè)通常只關(guān)注對方原先的背景，例如先前他是一家頗具規(guī)模企業(yè)的副總，但是用人單位忽略了“副總”所負責的是成熟平臺上的業(yè)務，這與初創(chuàng)公司一切欣欣向榮、一切前途未卜的狀態(tài)迥然不同。

這些招聘者顯然不明白企業(yè)是管理者的孩子，用人標準是企業(yè)基因的密碼。

華為就將5項素質(zhì)作為自己從知人善任到人崗匹配的決策依據(jù)。

如果不想整天催促員工，最簡單的辦法就是選擇主動性高的人。

深圳是華為的全球總部，在總部工作的人經(jīng)常要與全球分公司開電話會議，而美國的早晨對應著歐洲的下午、中國的夜晚，所以開會的黃金時間是晚上的7點至9點，正值國內(nèi)的下班時段，但從未有華為人對此流露微詞。

華為人認為：主動性2級“主動思考、快速行動”與主動性3級“未雨綢繆、提前行動”的區(qū)別在于：

前者的理念是：洪水來了，我們有抗洪先鋒；但后者追求，平時疏浚通淤、建堤筑壩，以此杜絕洪災的發(fā)生。

5項素質(zhì)的測評結(jié)果，對應三種不同的人才類型：

開創(chuàng)型人才——主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性均達到二級及以上；

守成型人才——主動性、概念思維、影響力、成就導向為一級及以上，堅韌性為二級及以上；

執(zhí)行型人才——主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性均達到一級。

在5項素質(zhì)中，如果有一項評級為0，均不被視為人才。

開創(chuàng)型人才：適合負責開拓性、創(chuàng)新性強的工作，他們擅長在未知領(lǐng)域里發(fā)現(xiàn)規(guī)律，實現(xiàn)從0到1的突破，擔任帶頭人的角色，對于重復性高、一成不變的工作容易缺乏耐心。

守成型人才：適合從事成熟業(yè)務的日常管理運營工作，擅長把打下來的江山守住，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步發(fā)展壯大。

執(zhí)行型人才：沒有明顯不足，也沒有絕對優(yōu)勢，他們適合做具體的執(zhí)行工作，能按公司的要求踏踏實實完成既定目標。

一名優(yōu)秀的CEO，在5項素質(zhì)測評中，至少要有3個2，2個3——主動性3級，成就導向3級，概念思維2級，影響力2級，堅韌性2級。

華為前全球招聘負責人，今百森智投創(chuàng)始人冉濤說過：這種量級的CEO，在你面前一坐，氣場就不一樣。

冉濤前年邂逅過一名來自加拿大的華人創(chuàng)業(yè)者，選中的賽道是數(shù)字地圖，但不同于難以收費的路線查詢業(yè)務，他瞄準市政所監(jiān)測的建筑和道路板塊，通過電子定位，幫助政府規(guī)劃市區(qū)和查處違章。

因為商業(yè)模式清晰，一路創(chuàng)業(yè)，從未為錢發(fā)愁。

該名創(chuàng)業(yè)者也同時吸引了眾多高端人才加入其團隊，其中一位團隊成員的父親恰好是一家知名企業(yè)的高管，一路對他們多有指點，這也使得公司的未來更加不可限量。

而再看5項素質(zhì)最高級中的絕佳代表任正非，創(chuàng)業(yè)成功的結(jié)局更是早已注定：

主動性3級：2004年，華為開始布局芯片業(yè)務，15年精誠所至，才使得2019年，高通斷供后，海思一夜轉(zhuǎn)正；2012年著手開發(fā)操作系統(tǒng)，面對谷歌的封鎖，2019年正式啟用鴻蒙。

每個重大節(jié)點，都是以10年為計。

概念思維3級：概念思維，說白了，就是一個人的領(lǐng)悟力。

無論道理多么復雜，任正非都能深入淺出，形象生動地指出事物發(fā)展的根本規(guī)律。

華為發(fā)展早期，任正非囑托員工：在深圳買房，一定要帶個大陽臺。

員工詢問原因，任正非回答：以后掙錢多了，你們得拿出來曬。

后來的事實證明，那些20年前，在深圳南山區(qū)購入帶陽臺大房子的華為員工，如今哪個身家不是1500萬起步！

影響力3級的介質(zhì)是綜合策略。

任正非在華為意味著神一樣的存在。

一位華為高管曾經(jīng)說過一句話：老板（華為人稱任正非為老板）講話，現(xiàn)在聽不懂，但后來都實現(xiàn)了；我們的一位輪值CEO講話，現(xiàn)在聽得懂，之后都不了了之了。

所以日久天長，華為人對任正非形成了一種信仰上的依賴。

不僅華為，在整個中國管理界，從未公開演講的任正非，影響力更是無處不在。

至于成就導向3級，華為在成立之初，任正非就提出，三分天下有其一。

堅韌性3級，任正非真正做到了任憑風吹雨打，我自閑庭信步。

公司0到1的階段，靠的是創(chuàng)始人“單槍匹馬闖天涯”，一旦來到1到10的階段，所仰仗的則是一個團隊的成功。

5項素質(zhì)測評，就是把合適的人放到合適的位置上，推測他未來能不能干成事、適合干什么事，以此實現(xiàn)人盡其才。

二、具體業(yè)務操作中，該如何知人善任

一家公司想要成長，就必須要有一支守成型的隊伍守護老業(yè)務，在此基礎(chǔ)上，還要有開創(chuàng)性的人才拓展新業(yè)務。沒有前者，就沒有現(xiàn)在；沒有后者，就沒有未來。

上海有一家企業(yè)，所制定的業(yè)務目標，始終難以企及。

企業(yè)自己評估，是績效制定不合理，并找來第三方機構(gòu)咨詢解決。

第三方機構(gòu)在對該司人才進行盤點后，告訴企業(yè)一把手：貴公司的兩個副總難當大任。之后，一名副總被免職，留任的副總在此后1年內(nèi)，仍舊沒有讓業(yè)務有些許起色。

該企業(yè)在很長時間里，習慣依靠從比它強的上市公司里挖人，來解決用人荒問題。但即便如此，公司里一直只有老板一位“金牌銷售”，市場部其他人員始終難有突破。

第三方機構(gòu)在深入了解情況后，給出的解決方案是：現(xiàn)在不是如何改良提成制度的問題，是企業(yè)本就無人可用的問題。

隨后，該公司根據(jù)第三方機構(gòu)所提供的的人才模型開始重啟招聘。

去年，這家企業(yè)錄用了一名只有1年銷售經(jīng)驗、96年生人的應聘者。

該員工在5項素質(zhì)測評中，主動性2級，每天最早來，最晚走；堅韌性2級，這名女銷售具備不達目的、誓不罷休的職業(yè)精神。

后來的事實也印證了這次offer發(fā)放的含金量。

這名新員工甫一加入公司1個月，就終結(jié)了該企業(yè)銷售人員3年不開單的歷史，成功簽下一單。

而這還只是開始，半年時間內(nèi)，這名女銷售攻克了老板也未能簽下的大單。

通過微博尋找線索，一步步建立業(yè)務聯(lián)系，在長達6個月的時間里，這名年輕銷售從不急于兜售產(chǎn)品，而是本著一顆平常心，與客戶深度、真摯地溝通，直至最后成功簽單。

該新人入職后，僅半年所累積的銷售額，相當于去年一把手創(chuàng)造的全年總和。

老板在感到震驚之余，也更加認識到知人善任的裨益與功效。

三、各級管理者都應做到知人善任

如何剔除211、985之類的光環(huán)干擾，真正看清人的本質(zhì)，篩選出能夠帶領(lǐng)企業(yè)從勝利走向勝利的領(lǐng)軍人才，以便提前布局，不斷創(chuàng)造超預期的效果？

第一，企業(yè)需要5項素質(zhì)之類行之有效的人才測評；第二，各級管理者都應做到知人善任。

這也是為何華為的面試官，一要經(jīng)過面試官的培訓，二則是，面試官職位，需要一年一認證。

如此，才不會出現(xiàn)即使是字節(jié)，也發(fā)生過的招聘黑洞：在招聘PM（項目管理）的JD（職位描述）中寫道——有5年以上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗，具有日活千萬量級以上的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品迭代實施經(jīng)驗。

張一鳴對此就曾公開表達過憤怒：按照這個要求，陳林、張楠，我們公司一大批PM，一個都進不來。不要說千萬DAU（日活躍用戶數(shù)量），他們加入前，連百萬，甚至十萬DAU的產(chǎn)品也沒做過……

但是，與此同時，在人們熱議華為的18級，阿里的p9時，我們也要看到，在權(quán)力和收益的背后，更意味著一種責任。

在眾多咨詢公司的評估訪談中，普遍存在一種現(xiàn)象：越往上走，高管的勝任度越低，業(yè)界也借此調(diào)侃，職位越高，越危險。

一家企業(yè)，如果只有創(chuàng)始人是行家里手，注定難以做大做強；唯有實現(xiàn)不同層級員工的人崗匹配，才能產(chǎn)生神奇功效。

一家擁有70年歷史的企業(yè)，在做完咨詢公司主導的干部測評后，該企業(yè)一把手與咨詢公司負責人聯(lián)手進行企業(yè)干部大換血。

撤換原總經(jīng)理，罷免原副總經(jīng)理，更替總經(jīng)理助理，中基層管理者也進行了不破不立的更新?lián)Q代。

當年，該公司銷售額增長了25%，打破了12年業(yè)績封存的魔咒。

所依靠的還是裁撤掉企業(yè)中缺乏動力的既得利益者，扶正銳意進取的后來居上者，原有業(yè)務，讓守成和執(zhí)行性人才把關(guān)，新業(yè)務，讓開創(chuàng)性人才在前線奮力廝殺，自下而上精準調(diào)整后，企業(yè)的風氣和員工的斗志皆煥然一新。

當然在知人善任、人崗匹配的過程中，各級管理者不應求全責備，在管理上一定要有灰度。

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