來源丨劉潤（微信號：runliu-pub）

作者丨劉潤

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很多人問我，作為商業(yè)顧問，你平時都是怎么給企業(yè)做咨詢的，有沒有什么方法論？

我說，商業(yè)顧問最重要的能力之一，是“建模能力”。我有龐大的兵器庫，有了這些“金剛鉆”，我才敢攬下那些“瓷器活”。

其中有一個模型，應(yīng)用場景特別廣泛，也特別好用——企業(yè)生命周期模型。

這個模型，把企業(yè)分為三個時期：創(chuàng)業(yè)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。每個時期有不同的狀態(tài)和挑戰(zhàn)。

我想這也許是所有創(chuàng)業(yè)者、管理者、企業(yè)家都用得上的一個模型，它揭示了你已經(jīng)走過的一部分道路，和終將要去到的未來。

今天我把這個模型的精華分享給你。

01創(chuàng)業(yè)期

創(chuàng)業(yè)是個九十九死一生的游戲，很多人夢想成為功成名就的“一將”，但最后都變成無人問津的“萬骨枯”。面對艱難的未來，怎么辦？

我特別喜歡雷軍的一句話：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。

這句話很多創(chuàng)業(yè)者并不真的理解，甚至還會“鄙視”戰(zhàn)略。因?yàn)槲颐看翁岬綍r，都有人不同意，有些還會站起來大聲駁斥我：我哪里有什么戰(zhàn)略，我唯一的戰(zhàn)略就是不斷試錯，就是殺，殺出一條血路來！“血海無涯苦作舟”！他告訴我，創(chuàng)業(yè)最大的戰(zhàn)斗力是一腔熱血，最大的失敗叫半途而廢。

我只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢說，我同意“努力”“勤奮”“堅(jiān)持”對創(chuàng)業(yè)期的重要性，但這可能不是唯一重要，甚至不是最重要的。

創(chuàng)業(yè)者沒有一個不努力的。努力應(yīng)該是每個創(chuàng)業(yè)者的基本功，勤奮是你能上牌桌的基本條件，但是堅(jiān)持不能保證讓你一直留在牌桌。因?yàn)槟切┦≌?，可能同樣?jiān)持。

他們?yōu)榱藙?chuàng)業(yè)，賣房、賣車，你能說不堅(jiān)持嗎？你甚至?xí)f，他們輸就輸在太固執(zhí)?？蔀槭裁闯晒α司徒袌?jiān)持，失敗了就叫固執(zhí)呢？

我說你很幸運(yùn)，你一路狂奔，艱難地跑了出來，你是商業(yè)世界里的幸存者。但是你的看法，可能只是幸存者的偏見。

既然努力不是最重要，那什么最重要？

我說原因你未必同意，但是在我看來，很多人成功是因?yàn)檫\(yùn)氣。在牌局里想贏，需要一點(diǎn)運(yùn)氣。

過去40年，運(yùn)氣總是站在我們這邊。經(jīng)濟(jì)的高速增長、巨大的人口紅利、旺盛的消費(fèi)需求、基礎(chǔ)建設(shè)的蓬勃發(fā)展、不可阻擋的互聯(lián)網(wǎng)浪潮……一波又一波紅利砸中我們，催生一批又一批家喻戶曉的企業(yè)。

比如海爾，比如萬科，比如阿里騰訊……既然運(yùn)氣那么重要，那還需要戰(zhàn)略干什么？因?yàn)橐院蟛灰欢ㄓ心敲炊嗪眠\(yùn)氣。經(jīng)濟(jì)下行、需求放緩、互聯(lián)網(wǎng)流量增速見頂……假如運(yùn)氣不站在我們這邊，怎么辦？

用戰(zhàn)略，對沖運(yùn)氣。

想象創(chuàng)業(yè)是一場馬拉松，以前條條大路通羅馬，條條大路是坦途，現(xiàn)在千軍萬馬過獨(dú)木橋，而且橋上有布滿深深淺淺的坑，一不小心哐當(dāng)就摔下去了。那你說，掉到水里，那我就游過去吧?？墒撬锿瑯佑写蟠笮⌒〉陌到?，稍不留神就撞毀了。

所以戰(zhàn)略是探照燈，是燈塔。你能看得清晰一點(diǎn)，能避開一點(diǎn)，成功的概率就提高一點(diǎn)。

這是戰(zhàn)略的價值。所以在創(chuàng)業(yè)期，我不管是做咨詢，還是看項(xiàng)目，都特別重視戰(zhàn)略思維和能力。

創(chuàng)業(yè)期需要一腔熱血，也需要一些運(yùn)氣。戰(zhàn)略，就是拿來管理運(yùn)氣的。

02成熟期

假如你創(chuàng)業(yè)成功了，我祝賀你。

但是，有天你會發(fā)現(xiàn)，你慢慢變成自己曾經(jīng)“討厭”的樣子。創(chuàng)業(yè)期的時候，可能只有十幾人，有什么問題吃頓火鍋就好了，如果不行，就兩頓?？墒钱?dāng)公司越來越大，你會意識到：唉，火鍋真吃不完了，一個人真是管不過來。

在成熟期，我特別喜歡孫正耀的一句話：中國民營企業(yè)，強(qiáng)化職業(yè)化管理能力的時機(jī)到了。強(qiáng)化管理，有三件事情聽起來特別“討厭”，但是特別重要：層級化、戰(zhàn)略流程化、流程工具化。

第一，層級化。

為什么一定要層級化？因?yàn)楣驹诔墒炱?，需要管更多的人?/strong>

什么意思？我們來做一道簡單的算術(shù)題，你就會明白了：假如你是CEO，原來管著6個總監(jiān)，6個總監(jiān)每人又管6個員工，那么三級管理的最大管理空間是，1+6+6*6=43人。

但是公司大了，如果你還想扁平化，那你就必須管更多人。假設(shè)每個人下面都管10個人，那么最大管理空間是，1+10+10*10=111人。你說管6個和管10個有什么區(qū)別？

區(qū)別在于你有多少時間留給自己思考和工作。每個月和員工一次談話，你是每5天談一個，還是每3天談一個？如果你管30個人呢？你每天都要和員工談話。如果你管100個人呢？根本不可能管得過來。

所以公司大了，人多了，只能增加層級。這很“討厭”，但必須這么做。

第二，戰(zhàn)略流程化。層級化，就夠了嗎？當(dāng)然不夠。創(chuàng)業(yè)期是不斷地沖，不斷地試，效率低點(diǎn)沒關(guān)系，重要的是把路找出來?？墒浅墒炱?，意味這條路已經(jīng)走通了。

而且，競爭對手可能也陸陸續(xù)續(xù)走通這條路。所以，你要用“流程化”提高效率。

什么是流程化？

簡單來說，就是拆解“一件事情為什么能成”，把經(jīng)驗(yàn)方法沉淀為流程步驟。

比如一個銷售，如何從0到1，簽下一個客戶？比如一個客服，收到投訴后，如何安撫情緒，解決問題？比如一個研發(fā)，用怎樣的格式和規(guī)范寫代碼，協(xié)作成本最低？

你過去為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不斷摸索，彎彎繞繞可能走了20步?，F(xiàn)在變成流程，看看能不能變成17步、15步，讓其他人照著走，也能走到終點(diǎn)，而且還能少走一些冤枉路。

所以，流程化在公司里有很多很多形式，比如Check list，比如《銷售話術(shù)》，比如《產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊》……這些完成xx工作的七個步驟，八個方法，聽起來也很“討

厭”，但是也必須做。

公司是鐵打的營盤，員工流水的兵，如果沒有這些，萬一流水的兵走了，能力也被帶走了，公司也就要垮了。

第三，流程工具化。但是，但是，戰(zhàn)略流程化就夠了嗎？還是不夠。

因?yàn)榭傆腥藭庠搅鞒蹋傆腥藭那睦@過流程。

怎么辦？用工具。比如管理銷售，許多公司會引入CRM——客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。見面記錄、會議紀(jì)要、客戶聯(lián)系方式等等信息，都要上傳系統(tǒng)。

這樣既能保證銷售按照流程做事，也能確?？蛻糍Y源屬于公司。所以到了成熟期，ERP，CRM，OA等等工具，你可能都要用起來。用工具，確保流程的執(zhí)行。

那這些工具用起來不適應(yīng)怎么辦？華為早年從IBM引入IPD的開發(fā)流程，大家也不適應(yīng)。      

任正非說了一句話：先僵化，后優(yōu)化，再固化。

所以在成熟期，管理是最重要的。我們要從“沒有管理就是最好的管理”，過渡到“向管理要效益”。

大了之后，你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)期的許多管理方法都是抖機(jī)靈，小聰明。你要從游擊隊(duì)，變成正規(guī)軍。

我們會懷念創(chuàng)業(yè)期的大碗喝酒、大塊吃肉、歃血為盟，但是這就相當(dāng)于一個人長大后，對自己童年的緬懷。也許你會“討厭”這種樣子，但這是成長的代價。

冗余，是健壯的成本。復(fù)雜，是成熟的代價。

03轉(zhuǎn)型期

企業(yè)到了成熟期，就意味著成功，能一直基業(yè)長青，永續(xù)經(jīng)營嗎？不是。很多企業(yè)這輩子只能成功一次，轉(zhuǎn)型成功一定是小概率事件。如果都能成功，那么今天世界上最大的公司應(yīng)該是管仲控股或者商鞅投資集團(tuán)。這個時期，我特別喜歡任正非說的一句話：

我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維？因?yàn)槭菑男〉挠螕魬?zhàn)打過來的，提拔的都是務(wù)實(shí)的人，沒有對務(wù)虛的人給予肯定，我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機(jī)制中也要形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。

創(chuàng)業(yè)期注重戰(zhàn)略，成熟期注重管理，到了轉(zhuǎn)型期，又是注重戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)型，就是第二次創(chuàng)業(yè)。成功，進(jìn)入下一個成熟期；失敗，就是衰退。那轉(zhuǎn)型期該怎么辦？方法論是什么？

我們說，企業(yè)就像人一樣，人也想長生不老。人為了基因能夠延續(xù)，會怎么做？

生孩子。而且在壯年的時候生孩子，給孩子最好的資源，用自己的年富力強(qiáng)陪伴孩子成長。

公司也想延續(xù)“基因”，怎么辦？

要回答這個問題，需要先理解什么是公司的“基因”。其實(shí)所謂“基因”，拆解開來，有三個東西“價值觀、流程、資源”。理解這三個東西，才理解為什么轉(zhuǎn)型之難，理解要怎么轉(zhuǎn)型。

首先是價值觀。價值觀會隨著成功次數(shù)變多而固化?！笆裁炊紩e，這肯定不會錯”……但是真的不會錯嗎？過去成功的經(jīng)驗(yàn)，可能就是今天轉(zhuǎn)型的絆腳石。

郭士納帶領(lǐng)IBM轉(zhuǎn)型時，大家已經(jīng)習(xí)慣一臺機(jī)器賣幾百萬。他卻說：我需要能為1萬美元也歡呼雀躍的團(tuán)隊(duì)。然后是流程。流程被優(yōu)化后，所有重大轉(zhuǎn)型和變革，都是對原有流程的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致效率降低，引起組織不適。

所以，組織機(jī)器會嘗試殺死低效的嘗試。但是，但是，很多人不知道，低效是創(chuàng)新的代價。最后是資源。轉(zhuǎn)型從A到B，一開始有人歡欣鼓舞，可是轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著，A突然意識到，原來轉(zhuǎn)型成功，是以干掉我為代價啊？他會立刻從轉(zhuǎn)型的推動力，變成轉(zhuǎn)型的阻力。所以，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型很難，很難。

所以，企業(yè)轉(zhuǎn)型也可以考慮用“生兒育女”的方式進(jìn)行，而不是一味追求母體的迭代進(jìn)化。

那具體怎么做呢？

忘記、借用和學(xué)習(xí)。

什么是“忘記”？

就是生完下一代，讓子公司不帶任何記憶來到世界上。孩子們只有從零開始理解和建構(gòu)世界，才有可能和你不一樣。

所以，子公司要“忘記”。千萬不要母公司的管控體系，比如人力資源系統(tǒng)、法務(wù)系統(tǒng)……這會帶去母公司的價值觀。而我們剛剛說到，價值觀很容易固化。

比如說科技金融的創(chuàng)新：傳統(tǒng)銀行會說：這哪里是什么創(chuàng)新，不過是在國家沒監(jiān)管的前提下干一些違法勾當(dāng)而已?？萍冀鹑跁f：你們老朽、腐敗、低效。

哪里懂什么風(fēng)險管理？你們就是把人家200萬的房子拿來抵押，然后借給另一個人100萬，這有什么風(fēng)險？你試試沒有抵押，能不能把錢借出去，還能把錢收回來。誰對呢？

不能討論，這是會打架的。老派的價值觀，也無法接受年輕人們的想法。

所以企業(yè)生兒育女時，要“忘記”。

什么是“借用”？

生了孩子，父母要養(yǎng)吧。子公司總得借用一些母公司的資源和能力吧。

很多人說這個簡單，其實(shí)這點(diǎn)最難。想想那些歷史劇宮斗劇，為什么兒子總要篡位，父親竟然會干掉自己兒子？因?yàn)閮鹤赢?dāng)不上皇帝啊。父皇40歲，身強(qiáng)體壯，看樣子還能再干40年。

可那個時候，他80歲，我都60歲了，還當(dāng)什么皇帝啊。所以太子動異心，皇帝廢太子。兒子兄弟叔伯之間，就一直殺來殺去。因?yàn)槔嫣罅恕Ｕl也不愿意放手。公司也一樣。比如某家公司想要實(shí)現(xiàn)從線下到線上的轉(zhuǎn)型，可是發(fā)現(xiàn)要付出巨大的代價。

線上漲6億，線下可能虧60億，你愿意丟掉這塊利益嗎？你還有膽量和魄力把公司資源“借用”給轉(zhuǎn)型的新業(yè)務(wù)嗎？

這是驚心動魄的戰(zhàn)略選擇，但是想要生兒育女，就要讓孩子在你的資源養(yǎng)育下不斷成長。

什么是“學(xué)習(xí)”？

就是這些子公司會與外界接觸，學(xué)習(xí)吸收，形成自己的價值觀、流程、打法。

這些東西，可能和父母原有的那套格格不入，孩子長大時，什么都不聽你的。這個時候，你不要郁悶，你只需要靜靜看著，給予支持?？纯茨膫€兒女最后可以成功。你要做的，就是提醒自己，我可能什么都教不了，我只能安安靜靜做好那頓飯。

所以，企業(yè)轉(zhuǎn)型，是第二次創(chuàng)業(yè)?？梢钥紤]用“生兒育女”的方式來延續(xù)基因。用“忘記、借用和學(xué)習(xí)”的方法，來提高轉(zhuǎn)型成功的概率。

要知道，我們討論企業(yè)轉(zhuǎn)型，討論企業(yè)基因，不是為了解釋死，而是為了尋求生。

最后的話

這就是“企業(yè)生命周期模型”的精華。企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。每個時期的重點(diǎn)不一樣。創(chuàng)業(yè)期注重戰(zhàn)略，成熟期注重管理，轉(zhuǎn)型期是第二次創(chuàng)業(yè)，又回到戰(zhàn)略。

這個模型其實(shí)提醒我們，要給企業(yè)加上一條“時間軸”，用更動態(tài)全面的眼光看待世界，明白在不同階段應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略思考和管理手段，然后在每個階段，堅(jiān)決地執(zhí)行。

一個真正的企業(yè)家，應(yīng)該是完整經(jīng)歷過三個階段的企業(yè)家。但大部分人，成長于第一階段，成就于第二階段，衰敗于第三階段。你現(xiàn)在處于哪個階段？你打算怎么做？

我祝愿你，能夠快速成長，走向成熟，順利轉(zhuǎn)型，不斷成功。

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