來(lái)源丨領(lǐng)教工坊（微信號(hào)：ClecChina）

作者丨賴品潔

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從小食品店，變成美國(guó)最大有機(jī)食品超市，再吸引亞馬遜以天價(jià)并購(gòu)。全食超市創(chuàng)辦人麥基深信：“自覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)”能讓企業(yè)更成功，但怎么讓員工愛(ài)上你所在乎的事？

20多歲輟學(xué)，向家里借錢創(chuàng)辦有機(jī)食品店，這家店后來(lái)成了美國(guó)最大有機(jī)食品超市。2017年，電商龍頭亞馬遜以137億美元收購(gòu)，是其史上最高交易。

全食超市（Whole Foods Market）創(chuàng)辦人兼執(zhí)行長(zhǎng)麥基（John Mackey）說(shuō)，有品格的企業(yè)，會(huì)更成功。

主張升華資本主義，麥基共同創(chuàng)辦了非營(yíng)利組織“自覺(jué)資本主義”（Conscious Capitalism），認(rèn)為資本主義與商業(yè)行為應(yīng)該時(shí)時(shí)反思我們今日所處的世界，發(fā)揮內(nèi)在潛能正向提升社會(huì)。

麥基在接受美國(guó)企業(yè)研究院（AEI）執(zhí)行長(zhǎng)多爾（Robert Doar）訪問(wèn)時(shí)坦承：

許多人質(zhì)疑，企業(yè)目的就是賺錢、提高股東利益，“自覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)”只是漂亮話。而且，像全食超市有數(shù)十萬(wàn)員工的大企業(yè)，根本無(wú)從落實(shí)。

麥基解釋，全食超市如何深化使命感，讓員工也愛(ài)上老板所在乎的事，并以精妙比喻，描述科技巨擘亞馬遜與全食超市天雷勾動(dòng)地火后，全食超市如何維持本色。

以下為訪談?wù)?/span>

在資本主義被修正之前，對(duì)企業(yè)與資本主義的最大誤解就是，營(yíng)利事業(yè)只該講究賺錢與獲利，以及給股東利益。

當(dāng)然，企業(yè)要賺錢，否則就會(huì)失敗，但賺錢卻不該是企業(yè)的目標(biāo)。如同我的身體必須產(chǎn)生紅血球細(xì)胞，如果不這么做，我就會(huì)死去。

但并不能說(shuō)，我人生的目標(biāo)是為產(chǎn)生紅血球。那是一個(gè)必要的條件，卻不能定義我是誰(shuí)。

01，企業(yè)是價(jià)值創(chuàng)造者

一樣的，企業(yè)必須賺錢，不然就衰頹。但為其他人創(chuàng)造價(jià)值，才是企業(yè)存在的目的。如果可以為其他人創(chuàng)造好的價(jià)值、產(chǎn)品和服務(wù)，生意就能繁盛，并為投資人創(chuàng)造利益。

企業(yè)如果一心想著賺錢，就像困在窄盒子里，這是多奇怪的事。

我們知道醫(yī)師的收入很高，如果你問(wèn)一名醫(yī)師：你的使命是什么？他絕對(duì)不會(huì)告訴你，是多醫(yī)幾個(gè)病人，賺更多錢。

醫(yī)師的使命是療愈病患；教師的使命是教育；建筑師規(guī)劃設(shè)計(jì)建筑；工程師開(kāi)發(fā)建構(gòu)產(chǎn)品，每一種專業(yè)都涉及創(chuàng)造價(jià)值，以服務(wù)其他人。

而當(dāng)前，企業(yè)是最大的價(jià)值創(chuàng)造者。我們?cè)撜劦氖侨绾螢榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值？每一個(gè)職缺如何為員工創(chuàng)造價(jià)值？以及我們又能帶給供貨商什么？

當(dāng)我和女友一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，我24歲，她才20歲，根本就是一對(duì)小毛頭。當(dāng)時(shí)，我們并沒(méi)有清楚的使命，只是熱愛(ài)天然、有機(jī)的食品。
 

如果你在1978年問(wèn)我，創(chuàng)業(yè)的使命是什么，我會(huì)說(shuō)：

喔，我們只是想賣比較健康的食物，順便養(yǎng)活自己，畢竟做這件事也滿有趣的。

走過(guò)這些年，這些事依然不變，當(dāng)然2020年遭遇新冠病毒疫情，因此做生意有趣的部份變得有挑戰(zhàn)，不過(guò)創(chuàng)業(yè)的初衷仍堅(jiān)定不移。

但在過(guò)去42年，我們的使命深化了，現(xiàn)在我們的使命是滋養(yǎng)地球上的人們。當(dāng)你試著去定義滋養(yǎng)、定義人以及地球，使命的深度就有了不同的層次。
 

我們所景仰的企業(yè)都有著高使命感，我所認(rèn)識(shí)的幾千位企業(yè)家，極少人創(chuàng)業(yè)的目的只是賺錢。

當(dāng)然，他們都想賺錢，想成為有錢人，但重點(diǎn)是他們都對(duì)某件事非常熱情。如果你閱讀賈伯斯、比爾蓋茲、馬斯克的自傳，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們對(duì)自己想創(chuàng)造的事物興奮不已。

02，力行使命，才能感動(dòng)員工

然而，讓企業(yè)中的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)實(shí)踐這個(gè)使命并不容易，首先領(lǐng)導(dǎo)階層要身體力行。人們關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者呈現(xiàn)給世界的樣子，他們能敏銳地看穿假仁假義。

因此領(lǐng)導(dǎo)人必須體現(xiàn)企業(yè)的使命，全食超市目前大概有10萬(wàn)名員工，我們?cè)谌藛T流動(dòng)下成長(zhǎng)，每年還增加一到兩萬(wàn)名員工。

傳遞使命并制度化使命的方式，在于你要經(jīng)常談?wù)撍瑢⑺榘l(fā)展方針。領(lǐng)導(dǎo)者必須說(shuō)明自己的所作所為，與這個(gè)使命的連結(jié)是什么。

因?yàn)槠髽I(yè)里總是有新人，你不能假定所有人都明白。久而久之，企業(yè)會(huì)形成有韌性且強(qiáng)大的文化。

當(dāng)這樣的文化形成，就會(huì)成為企業(yè)的強(qiáng)力幫手，因?yàn)橐呀?jīng)內(nèi)化這項(xiàng)使命的人，將幫你散播與傳遞，他們就像組織里的免疫系統(tǒng)。

當(dāng)你有好的、強(qiáng)大的文化，就能吸引人們認(rèn)同。反之，如果你心口不一，員工根本不覺(jué)得你有實(shí)踐它，那便一點(diǎn)用都沒(méi)有。

我想打個(gè)比方，我深信美國(guó)有崇高的使命，被寫(xiě)在美國(guó)獨(dú)立宣言里，在美國(guó)權(quán)利法案里。但當(dāng)你不去談，它是會(huì)被遺忘的，許多人對(duì)于立國(guó)的目標(biāo)與使命就會(huì)失去共鳴。

03，表達(dá)感謝，在組織里釋放愛(ài)

商業(yè)界的高度競(jìng)爭(zhēng)，使得我們喜歡用商戰(zhàn)和達(dá)爾文主義的“適者生存”來(lái)比喻。然而，在戰(zhàn)爭(zhēng)里，沒(méi)有愛(ài)的余地，我們一心只想要贏。

這是很不幸的，因?yàn)?strong>愛(ài)不是軟弱，也不是陰柔，愛(ài)可以剛強(qiáng)。愛(ài)可以把一個(gè)組織凝聚在一起，當(dāng)一個(gè)員工說(shuō)愛(ài)公司，他會(huì)愿意留下來(lái)奉獻(xiàn)一個(gè)又一個(gè)10年。

亞馬遜當(dāng)時(shí)收購(gòu)我們時(shí)，就非常驚訝有許多員工已經(jīng)有20年以上的資歷。

讓員工也愛(ài)上你所在乎的事，便可以形塑出很棒的組織。領(lǐng)導(dǎo)人可以透過(guò)表達(dá)感謝，在組織里釋放愛(ài)。

在全食超市里每一場(chǎng)會(huì)議都是用表達(dá)感謝作結(jié)，不是強(qiáng)制，但久而久之就是有人自發(fā)性這么做。不是惺惺作態(tài)，而是真實(shí)的激賞與感謝，真誠(chéng)能釋放愛(ài)，旁人一定能夠被感染。

表達(dá)感謝變成全食超市領(lǐng)導(dǎo)階層中如此重要的一件事。幾年前，我們甚至因?yàn)樵跁?huì)議里花了太多時(shí)間感謝，逼得我們必須做出限制說(shuō)：“你不能感謝整個(gè)團(tuán)隊(duì)，你只能感謝一個(gè)對(duì)象，如果真的感謝不完，會(huì)議結(jié)束后私下再說(shuō)吧?！?/span>

04，企業(yè)并購(gòu)像婚姻，彼此影響

亞馬遜與全食超市的結(jié)合已經(jīng)快4年了。

我喜歡將企業(yè)的結(jié)合比喻為婚姻，因?yàn)殡p方是為共同的成長(zhǎng)與利益而走在一起，且彼此欣賞。我曾形容我們的結(jié)合像天雷勾動(dòng)地火、一見(jiàn)鐘情。

在婚姻中的人一定和我有同感，結(jié)婚無(wú)可避免地會(huì)改變你，因?yàn)閮扇藭?huì)彼此影響。亞馬遜的確讓我們不一樣了，但同時(shí)因?yàn)槲覀冇蟹浅?qiáng)韌的企業(yè)文化，因此我們處于非常健全的婚姻狀態(tài)。

在這之中，存在著“我”、“你”和“我們”，三方各自精彩。因此，全食超市依然維持本色，依然遵循著崇高的使命與核心價(jià)值，亞馬遜完全尊重這一點(diǎn)。

但亞馬遜也深深地影響我們，舉個(gè)例子，在合并前我們的決策比較直覺(jué)，亞馬遜則非常數(shù)據(jù)導(dǎo)向。

因此，開(kāi)會(huì)時(shí)，我們會(huì)提出意見(jiàn)和觀察，而他們會(huì)請(qǐng)我們用數(shù)據(jù)佐證。亞馬遜有個(gè)既定的“6頁(yè)報(bào)告”做法，你必須在數(shù)據(jù)佐證下提出主張。如果你做好了，便可得到你想要的決策，否則就得打掉重練。

和全球前幾大企業(yè)合并，當(dāng)然也帶來(lái)挑戰(zhàn)，最艱巨的是任何事都被放大檢視了。全食超市與亞馬遜的一言一行都彼此影響，當(dāng)人們看不慣亞馬遜的某一點(diǎn)，會(huì)連全食超市一起罵，反之亦然。

我和亞馬遜的人聊到這一點(diǎn)，很有趣地，他也用了婚姻比喻。他說(shuō)：“是啊，就像你結(jié)婚會(huì)瞬間得到許多姻親，很多人受不了這些親戚，但你就是必須與他們共處，這就是家庭的真義。”

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