來源丨馮侖風馬牛（微信號：fengluntalk）

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 2 月 25 日，全球最大的水果連鎖企業(yè)——百果園再傳上市消息，已敲定將于深交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，并與民生證券簽署上市輔導協(xié)議，目前正處于第一期輔導工作中。如果此次百果園能夠在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，其有望成為 A 股市場的「水果零售第一股」。 

資料顯示，百果園（全稱深圳百果園實業(yè)（集團）股份有限公司） 2001 年成立于深圳，是一家集水果采購、種植支持、采后保鮮、物流倉儲、標準分級、營銷拓展、品牌運營、門店零售、信息科技、金融資本、科研教育于一體的大型連鎖企業(yè)，是中國乃至全球「水果專營連鎖業(yè)態(tài)」的開創(chuàng)者。

百果園采用線上線下一體化戰(zhàn)略，目前擁有 4700 多家線下門店，一體化會員數(shù)突破 7000 萬。 作為百果園的創(chuàng)始人，余惠勇堅守著「一生只做一件事，一心一意做水果」的理念，致力于做更好吃的水果，老百姓稱他「水果大王」，學界稱他「水果先生」，同行則稱他「水果瘋子」。

在一次演講中，余惠勇表示：我這一生與水果結(jié)緣，在 1997 年的一個偶然的活動場合，萌發(fā)了開水果連鎖店的想法，此后就不斷琢磨和實踐這個事情。

百果園 2001 年成立， 2001 年到 2008 年一直在虧損，從 2009 年公司跨過一個億（銷售額），到 2013 年跨過 10 個億（銷售額）， 2019 年是 124 億的銷售額。這個過程看起來一路都在增長，實際上也經(jīng)受了非常多的坎坷。 

1 、余惠勇出生于江西德興的一個農(nóng)村家庭， 1991 年從江西農(nóng)業(yè)大學園藝系農(nóng)業(yè)蔬菜專業(yè)畢業(yè)后，余惠勇被分配到江西農(nóng)科院從事食用菌研究和開發(fā)工作。

其間，他已嶄露出過人的經(jīng)濟頭腦：承包單位瀕臨倒閉的食用菌研究基地，研制出一批生長期短的食用菌，迅速占領市場，賺了十幾萬元，因此收獲了人生的第一桶金。 

1992 年，在改革開放浪潮的影響下，體制內(nèi)有不少胸懷大志的人選擇「下?！箘?chuàng)業(yè)。

余惠勇也有些坐不住了，一腔熱血的他向單位申請停薪留職，懷揣著十幾萬元去深圳追夢。

當時深圳股市「牛氣沖天」，各個證券公司里擠滿了股民，連許多打工妹都排隊去買股票，比現(xiàn)在年輕人買基金要瘋狂得多。

看到大家都賺錢了，余惠勇也禁不住誘惑，于是也去炒股，結(jié)果后來股市大跌，不到一年時間十幾萬本金虧了一半，余惠勇割肉離場。

及時止損后，余惠勇又在深圳承包了一條中巴運營路線，辛辛苦苦運營了一年多，卻把自己剩余的錢也給賠了進去。 

追夢失敗后，余惠勇只好收拾行囊重返家鄉(xiāng)，回到原單位上班。那時候，家里人原本以為經(jīng)歷這次挫折后，余惠勇能踏實下來好好工作。

結(jié)果余惠勇心里一直過意不去，一方面心疼虧了很多錢，另一方面不太適應體制內(nèi)的生活了，于是第二年，他再次決定辭職，帶上 400 元錢，揣著破釜沉舟的勇氣，重新來到了深圳。 

再次來到深圳后，余惠勇憑借自己經(jīng)營蔬菜的經(jīng)驗，去到一家公司擔任營銷部經(jīng)理。

大概待了大半年時，余惠勇發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的用人觀念有偏差，只注重經(jīng)濟效益，人才觀念淡薄，高素質(zhì)人才根本得不到重視，企業(yè)員工的業(yè)績和酬勞嚴重脫節(jié)。

他認為這樣價值觀的公司不值得自己效力，便下定決心離開這家公司。 1995 年，余惠勇又跳槽到深圳市愛地綠色食品總匯有限公司擔任銷售經(jīng)理，專門負責公司生鮮綠色食品的市場營銷。

當時的深圳水果市場上，能買到的紅富士蘋果幾乎都是韓國、日本的進口貨。眼光敏銳的余惠勇開業(yè)界之先河在《深圳商報》上發(fā)布山東紅富士蘋果的推介廣告，從種植地直接拿貨，用相對較低的價格進行銷售，并對消費者許諾送貨上門，終于使山東紅富士蘋果在深圳一炮走紅，供不應求。

此后，余惠勇一年主推一個新水果品種，始終以快人一步的步調(diào)引領著深圳水果市場的走勢。同時，他將多種進口水果引進種植，與果農(nóng)一起成功將其轉(zhuǎn)為國產(chǎn)，并在銷售上大獲成功。 

在水果零售行業(yè)摸爬滾打一段時間后，余惠勇發(fā)現(xiàn)市場上有商販、超市、批發(fā)市場等銷售主體，卻沒有一家水果專營連鎖店。「既然各行各業(yè)都有連鎖，為何唯獨水果沒有？當時我就想，這一塊的市場肯定很大，我這個人就是喜歡做有挑戰(zhàn)性的事?！?/strong> 

2 、2001 年，余惠勇在深圳創(chuàng)辦百果園公司。2002 年 7 月 18 日，首家百果園門店「深圳福華店」正式開門營業(yè)。

這個僅有 51 平方米的店面，開張首日銷售額就達到了 19000 元。一個月下來，銷售額將近 41 萬，完全超出了余惠勇的意料。 

看到生意如此紅火后，余惠勇又接連開了幾家店。這時候，令人不解的事情發(fā)生了。

百果園每家門店的生意都很好，但最終算下來卻虧錢了。彼時，余惠勇認為是管控出了問題，于是想以加盟的方式來化解管理上的難題。

余惠勇說：那個時候認為直營店太多無法管控，而加盟店是老板自己的，會更有責任心和主動性，讓他們自己去管才能解決水果這種動態(tài)變化的產(chǎn)品的管理問題。 

于是，從第 6 家店開始，百果園開啟加盟模式。當時余惠勇對市場的預估不足，沒想到企業(yè)未來會做得特別大，所以定的加盟費偏低。

看到水果專賣店模式可行后，一大批競爭者試圖模仿百果園的經(jīng)營模式，一時間市面上涌現(xiàn)了許多家水果專賣店。

為了抵御搶「蛋糕」的對手，迅速占領市場，面對越來越多的加盟商，余惠勇也沒有調(diào)高加盟費，他害怕提價會引發(fā)加盟商的不滿。

與此同時，百果園早期發(fā)展過程中還走過一段靠低價吸引顧客的日子。

 在接受采訪時，余惠勇回憶，「在 2005 年左右，我們開店已經(jīng) 3 年多了，仍然一直處在虧錢的狀態(tài)，和創(chuàng)業(yè)初衷想靠賣水果快速賺錢有很大的落差。

當時已經(jīng)在深圳開了 50 多家百果園，我發(fā)現(xiàn)其實水果連鎖店的模式想要真的實現(xiàn)，還有很長且艱難的路要走，也想過要放棄，如果不是加盟店而是直營店，很可能就全部關掉了。

沒有放棄的原因還是責任，當時雖然公司整體一直在虧錢，快撐不下去了，但很多加盟商還能盈利，他們當中的很多人都不懂水果，就是拼湊 20 萬、 30 萬的錢來開個門面想著能賺點錢，一旦公司死掉，加盟店就得全部關閉?！?nbsp;

實際上，為了應對百果園的虧損，余惠勇早年一直靠自己從事其它貿(mào)易生意的收入來彌補。

而且，在百果園成立后的前 7 年，他也一直沒有拿過工資。

 艱難時刻，為了解決百果園虧損的難題，余惠勇想盡了各種法子。他曾特意請教過國內(nèi)著名的經(jīng)濟學家，「為什么連鎖這種成熟的商業(yè)模式在賣水果上就行不通？」

結(jié)果專家告訴余惠勇，「連鎖模式起源于西方，多年來西方?jīng)]有過水果連鎖業(yè)態(tài)，說明水果做連鎖業(yè)態(tài)本身有致命傷，而百果園到現(xiàn)在還沒有倒閉，已經(jīng)算是不錯了。

如果感覺到很難，能收手就盡快收手?！?nbsp;面對無數(shù)質(zhì)疑和否定，余惠勇依然選擇了堅持。

他認為過去沒有，不代表現(xiàn)在就不能有；國外沒有，也不代表國內(nèi)就不能有。水果市場是人類古老而又新興的剛需，這塊市場是巨大的。

「人人都說不行的事，我當時就決定了，這輩子就做這一件事了，一心一意做水果！」

 經(jīng)過一番反思后，余惠勇找到了兩大制約發(fā)展的瓶頸：連鎖模式從發(fā)明至今，一直以標準化的服務和產(chǎn)品為基本訴求，但水果產(chǎn)品本身極不標準；其次，人才難得，懂水果的管理人才幾乎沒有。

要解決這些問題，沒有先例可循，百果園只能自己摸索著來。 

2008 年，余惠勇對百果園進行了大刀闊斧的改革，停止吸收加盟店，并花 3 年時間回購之前的加盟店。

與此同時，從 2008 年開始，百果園鼓勵員工持股，讓有經(jīng)驗、懂銷售的員工，成為新店開業(yè)的店長，并適度持有門店股份。

在余惠勇看來，這種方式既能調(diào)動員工的積極性，又不會導致公司失去對門店的控制力。 

緊接著，余惠勇又在業(yè)內(nèi)率先提出「不好吃三無退貨」服務標準。余惠勇表示：為什么「不好吃」就能退，因為顧客滿意是我們的本分。

經(jīng)營探索發(fā)現(xiàn)，「好吃」對于水果購買者是最基本、最核心的訴求；「好吃」對于水果，還代表著「營養(yǎng)」、「安全」和「生態(tài)」。

基于以上思考，百果園認為「好吃是檢驗水果的重要標準」，并提出了「做更好吃的水果」戰(zhàn)略。

 「水果沒有水果味，蔬菜沒有蔬菜味，核心是因為人沒有人味！一切的結(jié)果都是做人。做水果這門生意一定要秉持好初心和匠心?！?/span>

為了做更好吃的水果，百果園形成了以品牌為核心，以源頭種植、終端門店為驅(qū)動的企業(yè)發(fā)展模式，建立了從肥料生產(chǎn)、種植培植、采摘倉儲等一整套的優(yōu)質(zhì)水果品控體系，并成為國內(nèi)率先建立和踐行果品分級標準的機構(gòu)。余惠勇強調(diào)：

全產(chǎn)業(yè)鏈的價值出口在終端，任何一個環(huán)節(jié)的錯失，都可能影響品牌，從而影響最終的結(jié)果。

百果園的終極愿景就是希望成為水果生鮮行業(yè)的生態(tài)鑄造者，真正能把下游渠道與消費者和上游的生產(chǎn)種植端對接，實現(xiàn)水果的規(guī)?；c標準化，并形成品類品牌。

百果園的戰(zhàn)略就是做渠道、做內(nèi)容，并逐步形成大的生態(tài)系統(tǒng)。 經(jīng)過一番改革后，從 2009 年開始，百果園終于扭虧為盈。

此后，趁著電商的風口，余惠勇開始布局線上線下一體化戰(zhàn)略。在他看來，「店倉一體化，線上線下一體化」是終極模式，兩者作用疊加才能發(fā)揮得最好。

 與「每日優(yōu)鮮、盒馬」等生鮮電商相比，過去百果園的核心產(chǎn)品僅以水果為主，存在產(chǎn)品單一的問題。

為了解決這一困境，近幾年余惠勇也在帶領百果園嘗試新的發(fā)展方向，例如 2019 年發(fā)布大生鮮戰(zhàn)略， 2020 年進軍社區(qū)團購等。 

從 2015 年至今，百果園已經(jīng)經(jīng)歷了 8 輪融資。如果此次百果園能夠在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，其有望成為 A 股市場的「水果零售第一股」。 

作為最早期的投資人，天圖資本合伙人潘攀曾表示，百果園的創(chuàng)新力讓他頗為觸動。2015 年，百果園還是一個管理層以 60 后為主的公司，投完不到一年，百果園的管理層變成了 80 后為主，「老人做新事，新人做老事」，讓 80 后的管理層來主管公司的大部分業(yè)務，讓關鍵位置上的老人去做創(chuàng)新的業(yè)務，這對企業(yè)來說是巨大的改變。

3、盡管已經(jīng) 50 多歲，但余惠勇仍時常去一線種植基地考察，甚至會蹲下來施肥，他最欽佩的人是褚時健。

在接受采訪時，余惠勇曾說，「打造一個品牌，需要花很長時間，無論多大的年齡，都逃脫不了這個規(guī)律。

褚時健 70 多歲開始種橙也要花十年的時間，所以凡是急功近利，想要短期獲得成功的，在果業(yè)里面都不可能?！?/strong>

 余惠勇感言：百果園開創(chuàng)了水果連鎖業(yè)態(tài)的先河，在此之前，是沒有人做連鎖的。我們打破了行業(yè)的禁忌，當時全世界都認為水果做不了連鎖。

這些年，百果園在探索過程中，走過很多彎路，發(fā)展到今天，還是暗合了商業(yè)邏輯，碰到的問題，也都是違背了商業(yè)邏輯產(chǎn)生的。

有可能會偏離初衷，但我們也在不斷地糾偏。水果是有生命的，它會變化。但是恰恰是難做，給了我們機會，讓我們慢慢走到了今天。

我最滿意的地方就是，能夠心無旁騖，一根筋的堅守在生鮮零售領域，不為外界所動。 我認為只要持之以恒，百果園在萬億的水果市場獲得千億，一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

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