來源丨洞見資本（微信號：dongjian360）

作者丨中歐商業(yè)評論

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2020年，新消費張力大開，不僅大批公司IPO市值顛覆了傳統(tǒng)估值邏輯，更多新消費的潛力玩家也在肆意生長。

以此同時，一級市場的新消費投融資也從“無人區(qū)”變?yōu)椤盎鹆θ_的熱戰(zhàn)場”。

據(jù)IT桔子統(tǒng)計，僅2020年上半年，中國新經(jīng)濟消費領(lǐng)域投融資額約為190億元，投融資事件多達120件。

行業(yè)在蒙眼狂奔，但最關(guān)鍵的問題卻沒有得到解答——到底什么是新消費？僅僅是每一代都會出現(xiàn)的新一代人的消費浪潮、曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅詞匯，還是真正站在歷史轉(zhuǎn)折點的新商業(yè)模式和新產(chǎn)品運動？

為了厘清“新消費”的內(nèi)涵和外延，近期黑蟻資本邀請可口可樂大中華區(qū)前CMO、消費品專家魯秀瓊，在《中歐商業(yè)評論》啟動了“新消費，新邏輯”專題。

黑蟻資本創(chuàng)立于2016年初，一開始便鎖定新消費賽道。彼時仍是共享經(jīng)濟、AR/VR、新零售、垂直電商等作為投資熱點的年代。

鎖定新消費始于黑蟻的一個判斷——2015年左右，時代性的新變量出現(xiàn)了，伴隨內(nèi)容傳播渠道的變遷、供應(yīng)鏈的升級、消費人群的代際更迭等外部環(huán)境變化，消費升級概念興起，新消費開始發(fā)酵，價值鏈話語權(quán)和利益分配將隨之發(fā)生巨大變化。

黑蟻資本管理合伙人何愚曾直言，新消費品牌的崛起是中國未來5~10年里最具確定性的機會，絕大多數(shù)品牌值得重做一遍。

幾年時間，黑蟻投中了泡泡瑪特、海倫司小酒館、喜茶、江小白、元気森林、HARMAY話梅、王飽飽、簡愛、KK集團、很久以前羊肉串等頭部新消費品牌，“命中率”極高。

在這個過程中，黑蟻團隊拜訪了幾千家創(chuàng)業(yè)公司，并做了大量消費者調(diào)研，積累出了新消費投資的“體感”，即基于理性和感性雙重因素的消費洞察能力。在“新消費，新邏輯”專題中，黑蟻首次系統(tǒng)分享了新消費的行業(yè)解構(gòu)邏輯和基于此的投資邏輯，希望可以引發(fā)行業(yè)更多探討與思考。本文分三部分展開：

新消費的新邏輯是什么

新消費的“微小差公司”具備哪些特征

• 投資機構(gòu)如何抓住新消費的結(jié)構(gòu)性機會

01   新消費的新邏輯
 

什么是新消費？僅僅是每一代人都會出現(xiàn)的新一代人的消費浪潮、曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅詞匯，還是真正站在歷史轉(zhuǎn)折點的新商業(yè)模式和新產(chǎn)品運動？

新消費是基于新一代消費者自我意識覺醒，帶來的“從心出發(fā)”的商業(yè)新邏輯。

在黑蟻資本看來，從追逐“WE”的國民化歸屬感到熱衷于“ME”的主體化表達欲，新一代消費者自我意識覺醒所帶來的消費行為改變，帶動了消費市場從大眾化流通導(dǎo)向變成了圈層化需求驅(qū)動。

而圈層化是完全不同于大眾化的一個全新的市場結(jié)構(gòu)，從而也形成了新消費“從心出發(fā)”的新商業(yè)邏輯。

為何會有這樣的變化？新消費的底層邏輯和中國市場供需關(guān)系的改變、人際代差息息相關(guān)。

改革開放40多年，中國市場從供給稀缺到極大豐富化，消費行為也從物質(zhì)主義向精神時代進化。

95后、00后正踏在新消費的潮頭浪尖，相對于外在表象和商品價格，他們更在意內(nèi)心的體驗和感受。

更加值得關(guān)注的是，新消費群體的消費規(guī)模和體量日益強大，逐漸成為不容忽視的商業(yè)力量。根據(jù)2010年第六次人口普查的數(shù)據(jù)推算，彼時10~19歲即今天20~29歲的人口約1.7億。

他們正成為消費市場的引領(lǐng)者，也即將迎來事業(yè)發(fā)展、收入上升的黃金時期。新消費人群的需求，具體來說：

（1）從擁有更多到值得更好。（2）從功能滿足到情感驅(qū)動。（3）從物質(zhì)價格（Value for money）到心理價值（Value-added meaning）。

對照海外市場的發(fā)展階段來看，在過去十年，日韓等東亞國家的經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出相似性，經(jīng)濟都起飛于制造業(yè)，人口紅利是第一級火箭；后期慢慢從偏制造業(yè)能力的品牌滲透到偏文化輸出的品牌。

當(dāng)下中國經(jīng)濟正處在一級火箭逐漸燃盡、即將進入二級火箭點火的關(guān)口，我們有理由相信，中國本土品牌將在各個領(lǐng)域全面開花。那么，從行業(yè)鏈條去解構(gòu)，新消費包含哪些底層要素？

1、商業(yè)模式力：從渠道為王到以人為本

大市場時代是產(chǎn)品導(dǎo)向、渠道為王，標(biāo)準(zhǔn)增長公式為國民化大單品+洗腦化大傳播+壓貨式大分銷+流量式大出貨，本質(zhì)商業(yè)邏輯是供給重于需求、貨找人的弱關(guān)系觸達。

而新消費時代的關(guān)鍵詞是圈層化和需求驅(qū)動，必須用戶導(dǎo)向，聚焦目標(biāo)消費者，用創(chuàng)新的產(chǎn)品和體驗與消費者“三觀共情”，本質(zhì)商業(yè)邏輯是需求重于供給、人創(chuàng)貨的強共情聯(lián)動商業(yè)邏輯。

通過用戶洞察，挖掘出新消費需求、創(chuàng)造出新消費場景后，設(shè)計與核心能力相匹配的商業(yè)模式，從而打造完整的商業(yè)模式——這種打法成為不少頭部新消費品牌崛起的商業(yè)范式。

2、產(chǎn)品力：從好產(chǎn)品（賣供給）到WOW體驗（創(chuàng)認同）

新消費品牌，產(chǎn)品力成為第一防線。如果說工業(yè)時代的產(chǎn)品以滿足人們某種需求的物品或者服務(wù)為前提，重點在于供給，以規(guī)模生產(chǎn)提效率，借深度分銷找用戶，那么互聯(lián)網(wǎng)+時代需要的則是超級產(chǎn)品帶來超越預(yù)期的驚喜。

新消費“人創(chuàng)貨”的路徑往往是從細分品類切入，靠品類創(chuàng)新引爆流行，以此獲得基礎(chǔ)用戶，進而通過口碑式社交裂變，塑造品牌，且不僅僅是以一個新品牌的面目出現(xiàn)，更是“物種再造”。

3、營銷力：從中心化大流通到去中心化品效協(xié)同

大市場時代，營銷是注意力的競爭，是以品牌為中心的溝通，高舉高打創(chuàng)造大眾喜好的大傳播、大分銷。

這種“中心化”思維指引下的營銷行為，更重視花錢買流量、買效果，營銷KPI偏向于曝光次數(shù)、直播銷量、購買轉(zhuǎn)化等效果指標(biāo)。

而新消費面對的是一個復(fù)合消費場：人群圈層化、需求多元化、溝通明晰化、觸點多元化，初創(chuàng)品牌如果仍然延續(xù)“中心化”的買流量、買效果思維，新消費品牌，顯然拼不過原有成熟的傳統(tǒng)品牌。

新消費時代的營銷首先應(yīng)該著眼于社群性共情共創(chuàng)，快速建立去中心化、以用戶為導(dǎo)向，以場景和體驗為核心的互動。

以往是貨不動、人動，而社群時代則是人不動、貨動，產(chǎn)品被設(shè)計成為內(nèi)容，基于數(shù)據(jù)和算法更精準(zhǔn)地識別并連接圈層化用戶。

一個個社群構(gòu)成了連接用戶的分布式網(wǎng)絡(luò)，通過這個網(wǎng)絡(luò)，品牌獲得了可以深入了解中國消費者的最短路徑。另一方面，以文化引領(lǐng)品牌，情感認同邏輯正在取代傳統(tǒng)的產(chǎn)品定位邏輯，價值觀才是可持續(xù)的情感表達。

品牌IP化——突出能讓用戶共情的核心價值點——聚合品牌的內(nèi)核主張與勢能態(tài)度——提供全鏈路信息——塑造立體化的品牌認知，進而在多場景中觸發(fā)用戶行動?；谛缕放啤⑿氯嗽O(shè)，通過文化輸出和口碑種草成為新消費品牌“去中心化”的崛起策略之一。

4、渠道力：從“中間商”變?yōu)椤梆B(yǎng)成系”

在渠道為王的時代，渠道的角色是流量分配、商品推薦。線下大賣場賺的是流量的通道費，線上電商平臺賺的是算法推薦成交的抽成費。

進入消費者主權(quán)時代，渠道的角色發(fā)生了根本性的變化。無論是線下還是線上，基于垂直人群的商業(yè)模式將會不斷發(fā)展。

簡單而言，渠道從分配流量的中間商變成了養(yǎng)成流量的體驗系。為了不被平臺掐住流量命脈，同時在線下實現(xiàn)快速規(guī)?；?，許多“新物種”一旦嶄露頭角，便不再依賴單一渠道的曝光和轉(zhuǎn)化，而是構(gòu)建強大的全渠道運營能力，并建立DTC（direct to consumer）體系。

而隨著線下體驗式消費逐步成為主流，游戲化、沉浸化、心靈化也對渠道運營提出了更高的要求，如何在零售和商品之外提供更多附加值，成為線下與線上建立極致區(qū)分度的關(guān)鍵。

5、組織進化力：從求穩(wěn)到敢夢

新消費、新邏輯下成長起來的企業(yè)也同步在組織文化中不斷進化，具體方向也從工業(yè)時代的流程體系驅(qū)動、強管控，進化為愿景與價值觀驅(qū)動、強調(diào)協(xié)同的賦能型組織?！肮I(yè)時代成立的公司求穩(wěn)（穩(wěn)中有增），注重穩(wěn)定風(fēng)控，優(yōu)化成長。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計強調(diào)的是強職能分工，長流程監(jiān)測?！?/span>

魯秀瓊總結(jié)，“而互聯(lián)網(wǎng)時代成立的公司敢夢（Seeing is believing），強調(diào)敏捷自驅(qū)，試錯迭代，組織變得更敏捷，溝通、協(xié)同及決策效率更高?！焙谙佌J為，新消費品牌在組織層面有三種變化值得學(xué)習(xí)。

一是從傳統(tǒng)線性價值鏈組織模型轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端用戶需求為核心的“小前臺大中臺”結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和用戶是組織架構(gòu)的原點而不是結(jié)果，更有利于對終端變化做出快速反應(yīng)，及時迭代內(nèi)部組織能力；二是阿米巴模式在新消費品牌的應(yīng)用能夠使組織更輕更靈活，破除部門壁壘，打通前中后臺，加速創(chuàng)新與協(xié)同；三是組織進化力，人才從“專才”到“通才”，從消費者需求調(diào)研和洞察開始，產(chǎn)品研發(fā)的邏輯跟傳統(tǒng)企業(yè)完全不一樣，融合了消費及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的組織形態(tài)。

02   發(fā)掘新消費的“微小差公司”
 

很多創(chuàng)新來自于邊緣，新事物剛開始看上去長得比較奇怪，甚至是四不像，對于投資人的考驗就在于怎么判斷它的終局形態(tài)，找到那個“微小差”。 

新崛起的新消費品牌必須要面對的一個現(xiàn)實是，傳統(tǒng)的大市場、大流通、大單品戰(zhàn)略模式仍然是市場主流；但同時，數(shù)字化時代新基建給予聚焦新人群的新消費品牌無限的可能性。在大市場與新消費交匯的時代，最難回答的問題在于新消費品牌如何跨越增長鴻溝，實現(xiàn)基業(yè)長青？

“The difference between ordinary and extraordinary is that little extra”，這句話幾乎概括了黑蟻對于新消費賽道投資的核心認知。

黑蟻將頭部公司定義為“微小差公司（little extra）”，在早期階段，ordinary與extraordinary的公司差別往往非常微小，難以辨別。

那么什么樣的公司具有那個little extra？黑蟻從天花板、創(chuàng)新性、護城河、創(chuàng)始人四個方面去判斷。

1、市場規(guī)模與天花板

“很多創(chuàng)新來自于邊緣，新事物剛開始看上去長得比較奇怪，甚至是四不像，對于投資人的考驗就在于怎么判斷一個現(xiàn)在看上去很小的市場，在未來所能達到的規(guī)模。

這是體現(xiàn)投資人價值的點。”何愚說。在喜茶創(chuàng)辦初期，很多人認為中式茶飲是一個多年以來找不到突破口的古老行業(yè)，但此后喜茶創(chuàng)造了遠超用戶預(yù)期的產(chǎn)品，給用戶留下了長期記憶，也為中式茶飲的市場規(guī)模提供了探測標(biāo)尺。

在消費這個通常由需求決定供給的行業(yè)，一次供給端對需求端的超越，并不常見。市場有多大，可不可持續(xù)，做這個判斷要回歸產(chǎn)品，去還原消費場景，分析潛在人群、解決痛點和需求的普適性。

“對于創(chuàng)業(yè)者來講，先找到關(guān)鍵痛點和消費場景，把核心人群定位清楚；再去看市面上的現(xiàn)有產(chǎn)品跟人群和場景的匹配度，只要現(xiàn)有產(chǎn)品的用戶場景匹配度做得不夠好，換句話說以用戶為中心實踐不到位，肯定就有新品牌破局的機會。”何愚說。

2、創(chuàng)新性與競爭格局

創(chuàng)新性亮點對于早期投資非常重要。比如黑蟻在早期判斷是否要投泡泡瑪特這個項目時，就曾面臨兩個最大的判斷難點，第一是上面提到的市場到底有多大，是否可持續(xù)；第二，為什么是泡泡瑪特，而不是別的公司？

泡泡瑪特最大的創(chuàng)新性在于它開始就用平臺的模式來塑造這個全新的行業(yè)。

而且，它不是一個純交易性的平臺，能夠為上下游賦能，高頻、持續(xù)地創(chuàng)造價值，產(chǎn)生雙邊效應(yīng)。在從0到1階段，黑蟻將品牌的創(chuàng)新性拆分為產(chǎn)品、傳播、渠道三個關(guān)鍵元素。

有時僅一個元素的巨大創(chuàng)新就可以支撐起一個20億的增長機會；如果多個元素同時創(chuàng)新，則品牌爆發(fā)性更大。

江小白之所以能從相對板結(jié)的酒行業(yè)里“斜”著長出來，就在于其錯位競爭的創(chuàng)新性。產(chǎn)品層面，避開高度酒，追求利口化。

傳播層面，做了許多針對年輕人的傳播創(chuàng)新和內(nèi)容共創(chuàng)。渠道層面，江小白的主渠道既不是KA也不是線上，而是通過幾百萬個餐飲渠道做即時銷售、深度分銷。

3、壁壘與護城河

何愚認為，中國是個天生做消費的市場。對標(biāo)歐美，中國未來一定會誕生一批百億美元市值的消費公司。

過去，外資品牌和傳統(tǒng)品牌占據(jù)了絕大部分比重，其中至少50%以上的市場會被新品牌重做一遍。

“很多人認為新消費品牌的生命周期比較短，事實上新消費品牌一旦憑借用戶洞察和產(chǎn)品迭代能力在某一個垂類中占據(jù)頭部，下一步則要構(gòu)建壁壘，邏輯是鞏固先發(fā)優(yōu)勢，占領(lǐng)核心稀缺資源?！焙斡拚f。黑蟻認為，中國典型的消費品牌可分為三個成長階段。

第一階段是從0~1的產(chǎn)品創(chuàng)新和模式雛形，需要1~2年甚至更長時間，有很多企業(yè)由于迭代不出真正適合自己的商業(yè)模式而止步于此。

突破這一瓶頸則進入第二階段的快速發(fā)展期，考驗創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力、營銷能力、團隊組織的發(fā)展和構(gòu)建。

當(dāng)達到一定營收水平（幾億到20億）的時候，很多品牌就進入了第三階段，有的企業(yè)增長放緩，原因包括紅利消失，競爭加劇，或者本身就處于一個規(guī)模不大的賽道；有的企業(yè)則進化出掀翻“賽道巨頭”的能力，再次突破瓶頸，從20億做到100億。

新消費領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，終局思維很重要，對于這類企業(yè)而言，要么形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及規(guī)模優(yōu)勢；要么是極強的數(shù)據(jù)能力帶來的領(lǐng)先運營能力和研發(fā)能力；要么成為平臺即生態(tài)系統(tǒng)；要么建立封閉體系；要么形成高勢能屬性的品牌。

比如元気森林打造渠道壁壘，喜茶不斷夯實品牌勢能，江小白鍛造供應(yīng)鏈能力和封閉渠道，泡泡瑪特和海倫司小酒館的平臺體系構(gòu)建等等。

4、擇人：戰(zhàn)略定力、終局思維、學(xué)習(xí)能力

“事的標(biāo)準(zhǔn)各不相同，但是看人的標(biāo)準(zhǔn)是不會變的，我們喜歡有初心、有視野、有領(lǐng)導(dǎo)力、對消費品有手感、用戶洞察很強的創(chuàng)始人?！焙斡拚f，在黑蟻的投資決策中，人的權(quán)重非常高，賽道、商業(yè)模式、人如果做排序的話，人肯定是第一位的。創(chuàng)始人是一個組織中最難以衡量的壁壘，如何擇人？

首先是初心和戰(zhàn)略定力。

黑蟻自身就很看重使命、愿景和價值觀的修煉?！?016年，我們剛剛出來創(chuàng)業(yè)，基金還沒有完成募資，在共享辦公室里面就已經(jīng)確定了使命和愿景，直到今天沒有變化?！焙斡拚f，黑蟻的使命是“讓消費更有價值”，選擇合作伙伴的原則是價值觀層面有夢想，領(lǐng)導(dǎo)力層面有凝聚力，產(chǎn)品層面有手感，學(xué)習(xí)觀層面有可塑力?！皞ゴ蟮南M品牌都是以消費者需求作為核心的，這才是穿越周期的錨點?？赡茉诓煌南M時代有不同的能力組合，諸如渠道為王時代，渠道就是一個加法，但無法替代初心?！焙谙佌J為，創(chuàng)始人的初心永遠是戰(zhàn)略的錨點。在長期發(fā)展中，它就像一面鏡子，也有偉大的公司會經(jīng)歷階段性迷失，但后期必須回歸，重新成為一家用戶型企業(yè)。以簡愛為例，創(chuàng)始人夏海通認為戰(zhàn)略定力高于一切，簡愛的零糖酸奶產(chǎn)品堅持不用代糖，就是戰(zhàn)略定力的最好體現(xiàn)，即便可能需要在短期內(nèi)放棄風(fēng)口的要素。這個戰(zhàn)略定力源于簡愛創(chuàng)立的初心，即為家人做一杯安心好奶。

其次，終局思維和節(jié)奏感。

在黑蟻，投資人會花時間觀察一個創(chuàng)始人如何設(shè)計并切割時間結(jié)構(gòu)，將目標(biāo)分解到多階段逐一證實或反向證偽，其中的進退和細節(jié)變通都是創(chuàng)始人“取信”于人的能力。

“思維是一個更加底層和長期的東西?！焙斡拚f，有些創(chuàng)業(yè)者，擁有很強的“元認知力”，能很快找到現(xiàn)階段最重要的事情，用最少的投入解決最本質(zhì)的問題。

每個生意都有一個可以大殺四方的終局形態(tài)，投資人和創(chuàng)始人都必須有終局思維，是reverse engineering的高手——銷售、渠道、供應(yīng)鏈、團隊，創(chuàng)業(yè)者走向的終局是不是能夠讓其在這個市場里變成一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)者，以及這個生意在節(jié)點處能否延展出來，變成一個更大的生意？

這樣的命題看似復(fù)雜，實則是區(qū)分高潛力項目與普通生意的最重要區(qū)別。在趨勢判斷上，大部分人最容易犯的錯誤是高估1~2年的變化，低估5~10年的長期趨勢。

而真正優(yōu)秀的創(chuàng)始人會坦承：“我可以大致清楚3~5年，不是很清楚3~5個月，完全不清楚3~5天。”投資人詢問一位創(chuàng)始人對一些事情的“預(yù)測”，并不在于一定要去判斷對錯，而是看他對“預(yù)期”本身的態(tài)度，以及預(yù)測的發(fā)展過程和趨勢是否符合機構(gòu)的價值觀。

第三是學(xué)習(xí)能力。

創(chuàng)始人要有悟性，能勤于學(xué)習(xí)，悟于挫折。最好撞過墻、踩過坑，并且爬了出來，這意味著他具備長期、可對沖的內(nèi)在框架及迭代能力，具體表現(xiàn)為學(xué)習(xí)欲望、思維轉(zhuǎn)化能力以及將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的落地能力。

今天的中國商業(yè)正處在一個關(guān)鍵的變革時刻，創(chuàng)業(yè)者的“終局”思維和戰(zhàn)略定力也體現(xiàn)為企業(yè)在新消費領(lǐng)域的“T”形策略?！啊贝碇?a href="http://www.slzrb.cn/home">產(chǎn)業(yè)生態(tài)的覆蓋規(guī)模；“|”則預(yù)示著產(chǎn)業(yè)服務(wù)的專業(yè)深度。

“過去，消費品行業(yè)的生意邊界是由供應(yīng)鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術(shù)能力和組織能力來決定的。

二級市場和一級市場的消費公司將更加趨同，公司將越來越不存在穩(wěn)定化的狀態(tài)。

消費人群的改變或者技術(shù)創(chuàng)新的改變將導(dǎo)致市場規(guī)模的劇烈變化，這樣的事情將會不斷發(fā)生?！焙斡薇硎?。

從聚焦人群，建立品牌的價值認同，到實現(xiàn)破圈增長，在黑蟻看來，未來新消費品牌的戰(zhàn)略擴張存在兩種可參照的路徑。一是價值升維，人群擴張。

從小眾化的人群屬性中提煉出符合主流的人性價值，從而擴張人群，同時保持對核心人群的黏性和廣譜人群的吸引力。

二是共創(chuàng)溢出，反向制造。

品牌與用戶的連接，正從基于曝光邏輯的單向教育，重新構(gòu)建為充滿交互、溝通、養(yǎng)成的雙向奔赴。用戶反饋成為品牌、產(chǎn)品的核心驅(qū)動力，通過與用戶共創(chuàng)，品牌可更精準(zhǔn)地拓展品類多元化，全新的戰(zhàn)略擴張也由此展開。

03   投資如何抓住新消費的結(jié)構(gòu)性機會
 

一級市場投資行業(yè)是個存量市場，既不缺資金也不缺機構(gòu)品牌，缺少的是差異化的產(chǎn)品和體驗。

當(dāng)下，新消費是“結(jié)構(gòu)性機會”已經(jīng)成為行業(yè)共識。但投資圈的另一個共識是消費品牌比較難投，原因有兩個：一是品牌品類非常多，風(fēng)口多變，如果不是每天都在看品類，很容易錯過風(fēng)口；二是很多品牌達到一定規(guī)模之后，現(xiàn)金流好，對融資的需求不高。

如何在識別出機會的基礎(chǔ)上，說服創(chuàng)始人接受投資？黑蟻也給出了自己的思考和探索路徑。

首先是研究覆蓋。鎖定新消費賽道，聚焦一二三線城市的年輕消費者，黑蟻會梳理和研究每一個品類，并做出前置判斷：在這個品類里，應(yīng)該尋找什么樣的公司。

當(dāng)這樣的公司出現(xiàn)后，迅速收集渠道和消費者的反饋等信息，做出判斷和驗證。做完前置判斷和了解，當(dāng)投資人接觸到公司時，可以有更清晰的交流點，和創(chuàng)始人探討未來的戰(zhàn)略設(shè)想。

之后就要持續(xù)關(guān)注，好的投資機會需要花時間耐心培育跟企業(yè)家的關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時投資人也要果斷行動。“黑蟻要做的是陪伴式成長。”何愚說。

投資本質(zhì)上是一個思考、行動、驗證的循環(huán)，要思考出事物的本質(zhì)，然后用一個體系或框架把多個本質(zhì)點串起來。

同時，黑蟻也一直在思考一家機構(gòu)如何可持續(xù)發(fā)展，如何在專注的、長期的工作中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，形成可復(fù)用的方法論。

現(xiàn)階段的黑蟻開始投入精力到“經(jīng)驗知識化、知識體系化”。 投資新消費賽道，黑蟻著重打造三個“差異化”。

一是投資組合的差異化。

黑蟻只投最有潛力、最具初心的新消費品牌公司，以確保投資組合最終呈現(xiàn)的是頭部項目陣地，類似巴菲特的“棒球”心法，不是每球必打，而是只打理想?yún)^(qū)域的球，從投資組合的角度做了產(chǎn)品的定位和聚焦，這是最大的差異化。成立以來，黑蟻資本僅投資了20家新消費企業(yè)。

二是團隊差異化。

黑蟻團隊的特點是不僅懂投資，更懂消費產(chǎn)業(yè)。黑蟻的合伙人團隊彼此都認識十年以上，很有默契。黑蟻吸收新成員的標(biāo)準(zhǔn)看似簡單卻很難企及——對消費行業(yè)有極大的熱情、高度認同黑蟻的愿景和使命以及獨立思考習(xí)慣。

三是投后賦能差異化。

黑蟻逐步打造出包含組織人才、品牌戰(zhàn)略、消費洞察、線下渠道、信息化等模塊的投后賦能產(chǎn)品，其獨特性在于，基于對消費行業(yè)的理解，黑蟻團隊有能力診斷出不同發(fā)展階段的消費企業(yè)所需要的核心能力，并提供非常有針對性的賦能。 

“你比別人更早地發(fā)現(xiàn)中國新一代品牌崛起的趨勢，問題在于你能卡住什么位置，以及如何想象未來生態(tài)”，何愚認為，一級市場投資行業(yè)是個存量市場，既不缺資金也不缺機構(gòu)品牌，缺少的是差異化的產(chǎn)品和體驗。

任何一個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)邏輯都有三種路徑：一是新興市場的先發(fā)者；二是存量市場的差異化，如產(chǎn)品差異化和體驗；三是技術(shù)創(chuàng)新者，對核心技術(shù)進行極大迭代。

黑蟻的創(chuàng)業(yè)核心邏輯是第二種。

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