來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（微信號：GoToLead）

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?領(lǐng)導(dǎo)者說：

你具備領(lǐng)導(dǎo)潛力嗎？有什么方法能更好地開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力？

無論是從個人發(fā)展的角度而言，還是從作為管理者要培養(yǎng)員工的角度考慮，你都要相信，人可以發(fā)展和成長，并且將評價和反饋視為幫助發(fā)展的工具與手段。

01   從自身優(yōu)勢出發(fā)，先行動起來
 

關(guān)于什么因素決定了一個人能夠成為管理者，一直有兩種觀點。

一種從分析管理者的個人特征出發(fā)，認為是某些個人的品質(zhì)決定了管理者的獨特魅力，并且認為具備某些特征的人在管理上會比其他人更有天賦。

另一類認為管理者的個體差異沒有那么大的影響，環(huán)境和時勢造英雄，是因為管理者被置于 “領(lǐng)導(dǎo)”的角色上，發(fā)揮了相應(yīng)的作用而成了領(lǐng)導(dǎo)。

這兩種觀點是心理學(xué)研究最根本的關(guān)于 “先天與后天” （nature & nurture）的爭論，你幾乎可以在任何解釋個人行為的討論中看到這兩種觀點的碰撞。

我們認為，成功的管理者是先天優(yōu)勢和管理實踐共同作用的結(jié)果。要成功完成管理跨越，一個基本的發(fā)展原則是從個人優(yōu)勢出發(fā)，先行動起來，以行動帶動意識改變，在實踐中塑造新的思維模式和發(fā)展出新的能力。
 

1.首先需要明確自己能力素質(zhì)上的優(yōu)勢，例如行動力強、邏輯縝密、人際親和、有進取心、責(zé)任感強等。
 

2.借助自己的優(yōu)勢，按照三個關(guān)鍵跨越—“承擔(dān)管理責(zé)任”“推動執(zhí)行” “輔導(dǎo)他人”的行為要求行事，先努力使自己的行為接近和符合管理者應(yīng)有的表現(xiàn)。
 

3.通過具體的管理歷練，發(fā)展出相應(yīng)的素質(zhì)和能力，例如在推動團隊執(zhí)行的過程中，提高自己的目標(biāo)感和責(zé)任心。

個人優(yōu)勢是管理發(fā)展的起點，一些人會有更高的起點和準(zhǔn)備度。但從不管理到管理，面對的都是全新的任務(wù)和挑戰(zhàn)，無論你多有管理潛力，你都與管理崗位的要求存在差距。
 

縮小差距的唯一辦法就是進行管理實踐，使自己的行為貼近管理者應(yīng)有的表現(xiàn)，才可能逐漸發(fā)展出新的能力。

02   APPLE發(fā)展策略

我們建議新手管理者采用APPLE發(fā)展策略來指引自己提升管理能力，完成管理跨越。

APPLE發(fā)展策略是指：
 

認知管理者的要求（awareness）；制定一個最小化的發(fā)展路線圖（path）；付諸行動（practice）；學(xué)習(xí)、反思（learn）；定期評估（evaluation）。

1.認知管理者的要求

承擔(dān)管理責(zé)任、推動執(zhí)行和輔導(dǎo)他人。
 

對于你個人優(yōu)勢的認知，你可從這兩個方面考慮：一是前面提到的四項管理潛力—踐行抱負、敏銳學(xué)習(xí)、人際通達和跨界思考；二是你的專業(yè)能力和執(zhí)行力，這通常是能夠被提拔為管理者的人都具備的優(yōu)勢。

2.制定一個最小化的發(fā)展路線圖
 

計劃難以付諸行動常常是因為目標(biāo)太多、太大或太空泛。因此，“最小化”是一個核心原則。
 

首先，審視自己的準(zhǔn)備狀態(tài)。
 

在四項管理潛力中，踐行抱負和敏銳學(xué)習(xí)決定了你整體的基礎(chǔ)狀態(tài)。前者給你提供充沛的能量，后者幫你把“瓶蓋”打開，讓新東西能源源不斷地裝進來。

其實不僅是管理發(fā)展，任何自我提升的過程都是如此，都需要找到一個動力來源，并能開放、主動地學(xué)習(xí)。

所以如果你希望在管理路線上有所發(fā)展，你需要給自己找到一個除頭銜、待遇以外，非外力驅(qū)動的內(nèi)部動力，并能持續(xù)開放地學(xué)習(xí)，否則你將很難走得長遠。如果你在這兩項上不具備優(yōu)勢，但也至少不能拖后腿。

其次，根據(jù)不同的優(yōu)勢基礎(chǔ)，找到自己的發(fā)力點。

如果你在“思考”或“專業(yè)”上有優(yōu)勢，在推動執(zhí)行和輔導(dǎo)他人時，就可以更多地給團隊出謀劃策，輸出方法并引導(dǎo)團隊思考。

如果你的優(yōu)勢在“行動力”或“執(zhí)行力”上，則可能需要更多地帶著團隊一起做，走實干路線。

如果你在“人際”上有優(yōu)勢，則可以在協(xié)調(diào)資源、促進協(xié)作上給團隊帶來積極影響。

最后，確定發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展計劃。

通常而言，完成三個關(guān)鍵跨越的順序是承擔(dān)管理責(zé)任、推動執(zhí)行和輔導(dǎo)他人。

承擔(dān)管理責(zé)任決定了你是否能被團隊認可和信賴，是你首先需要解決的問題。推動執(zhí)行與業(yè)績結(jié)果直接相關(guān)，更為急迫，同時你在專業(yè)或執(zhí)行上的優(yōu)勢會使你有一些基礎(chǔ)。輔導(dǎo)他人相對是最具挑戰(zhàn)和重要但不緊急的事情，可以作為最后一項發(fā)展任務(wù)。

除此而外，你還需要根據(jù)自己的情況，制訂一個更為細化的發(fā)展計劃。

我們將每個關(guān)鍵跨越都細分成了多個要點，例如推動執(zhí)行包括明確目標(biāo)、建立共識、形成計劃、過程管理、支持保障和復(fù)盤總結(jié)。你可以將這些要點作為自己分階段要達成的目標(biāo)。
 

每個階段只優(yōu)先解決一個問題，計劃好自己可以采取哪些行動，并有一種檢驗成果的評價方法。

3.付諸行動，使自己的行為貼近團隊管理者應(yīng)有的表現(xiàn)。

正如我們在前面分析過的，過去的習(xí)慣有強大的慣性，會阻礙你發(fā)展新的能力。因此才會有管理者知易行難，明知應(yīng)該指導(dǎo)員工解決問題，但實際工作時還是選擇自己親自處理的問題。
 

這就好比你已經(jīng)開辟出了一條通向目的地的通暢道路，現(xiàn)在卻要你舍近求遠，硬是要另辟蹊徑，更容易的選擇肯定是繼續(xù)“走老路”。這也是我們常說的路徑依賴，這種依賴不僅僅是行為上的，還有思維上的。
 

你在行動上的成功路徑，在大腦里也有對應(yīng)的地圖。已掌握和擅長的事情，在大腦里會有一條路徑，而你每完成一次已掌握和擅長的事情，這條路徑就會加深一些。
 

神經(jīng)科學(xué)甚至發(fā)現(xiàn)，反復(fù)強化，腦區(qū)地圖還會搶占未被開墾的腦區(qū)。這也是為何你越做自己擅長的事情，越不可能學(xué)會新的事情，因為你的腦區(qū)資源被過度搶奪和占用了。
 

發(fā)展新的能力相當(dāng)于建立新的腦區(qū)地圖。唯一的辦法，就是腳踏實地地邁出每一步，進行刻意和反復(fù)的練習(xí)，讓“新路”的痕跡加深和拓寬。

這需要你根據(jù)所制訂的行動計劃，堅持重復(fù)幾個管理動作。例如每周跟員工進行超過30分鐘的溝通，做周度的小結(jié)和計劃，每月給員工做一次知識和經(jīng)驗的分享等。
 

刻意練習(xí)的關(guān)鍵是：
 

第一，這些行動都與你當(dāng)前的發(fā)展目標(biāo)相關(guān)。這也是你應(yīng)該先確定發(fā)展目標(biāo)和計劃的原因。

第二，長期堅持。我們觀察發(fā)現(xiàn)，大部分優(yōu)秀的管理者其實都沒有什么秘訣，重要的是他們能持續(xù)地做那些被我們視作常規(guī)的小事。

4.學(xué)習(xí)知識，結(jié)合實踐總結(jié)和反思。

在有了一些實踐體驗之后，再進行系統(tǒng)性的知識和理論輸入，是更有效的辦法。
 

對于學(xué)習(xí)效果而言，實戰(zhàn)、模擬、親眼看到、聽道理的效果是依次遞減的。
 

5.定期評估，了解自己的現(xiàn)狀，以及與目標(biāo)的差距。
 

制定新的發(fā)展路線，進入新的發(fā)展循環(huán)。

無論是從個人發(fā)展的角度而言，還是從作為管理者要培養(yǎng)員工的角度考慮，你都要相信，人可以發(fā)展和成長，并且將評價和反饋視為幫助發(fā)展的工具與手段。

使自己獲得發(fā)展，并幫助團隊發(fā)展，也是管理工作的意義和價值所在。

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