來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（微信號：GoToLead）

點(diǎn)擊閱讀原文

?領(lǐng)導(dǎo)者說：

我們基本上不缺乏有新穎簡單想法的創(chuàng)業(yè)者，我們?nèi)狈Φ氖悄軌驙I造團(tuán)隊氛圍、帶領(lǐng)大家實現(xiàn)真正復(fù)雜創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。

很多企業(yè)家整天都在談?wù)搫?chuàng)新，但很少看到實際行動，實際許多企業(yè)的管理往往不利于促成創(chuàng)新。我認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于所謂的 "領(lǐng)導(dǎo)力 "及其所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略和架構(gòu)。

也許是時候回到踏踏實實的管理中去了，我們是時候重新思考和審視管理了。

01   泛濫的 "領(lǐng)導(dǎo)力"

管理學(xué)文獻(xiàn)的弊病之一是夸大，夸大一切。尤其是 "領(lǐng)導(dǎo)力 "的重要性被夸大到無以復(fù)加的地步（另外兩個不幸的話題是 "變革 "和 "全球化"）。

我們對領(lǐng)導(dǎo)力的渴望，就像一個迷失在荒郊野外的孩子，堅信如果一個偉大的英雄來了，所有的問題都會奇跡般地解決。

而我們之所以總是失望，正是因為我們有這些不切實際的愿望。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者在乎的是長久的發(fā)展，他們以身作則，激勵他人一起努力。這就是為什么他們不接受高得離譜的薪水，尤其以短期業(yè)績來衡量指標(biāo)的薪酬。

從這一點(diǎn)來看，大型上市公司的CEO中沒有幾個能稱為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

把領(lǐng)導(dǎo)者看成一種個人主義英雄的做法，不利于創(chuàng)新。英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者必須拿出偉大的戰(zhàn)略來吸引媒體和投資界的關(guān)注，從而推動股價上漲。

因此，我們看到的戰(zhàn)略更像是在演戲：超級并購、全球擴(kuò)張等。

然而這些大動作很多根本就不是戰(zhàn)略。"大 "本身不是戰(zhàn)略，"全球化 "也不是什么遠(yuǎn)見。更糟糕的是，這些大動作與創(chuàng)新完全南轅北轍。因為創(chuàng)新需要組織上下每個人認(rèn)真、投入、持續(xù)地關(guān)注細(xì)節(jié)，包括產(chǎn)品、服務(wù)、市場、原材料等具體細(xì)節(jié)。

員工不僅是執(zhí)行者，更是戰(zhàn)略家。為什么這么說呢？因為一個好的想法可以改變一個公司，甚至一個行業(yè)，而很多想法往往來自于普通員工。

例如，皮爾金頓玻璃公司（Pilkington Glass）的一位工程師想出了一種新的浮法玻璃制造工藝。

他獲得了高級管理層的支持，并花了近10年時間孜孜不倦地進(jìn)行研究。這個新工藝最終重塑了皮爾金頓和行業(yè)的形象。

但當(dāng)我們看戰(zhàn)略教科書時，發(fā)現(xiàn)他們說 "生產(chǎn)流程不是戰(zhàn)略"。戰(zhàn)略是一盤棋，產(chǎn)品是棋子，市場是棋盤。大家認(rèn)為戰(zhàn)略是高高在上的，與生產(chǎn)過程等沒有關(guān)系。

想要創(chuàng)新就需要給掌握具體知識的人以工作的自由。復(fù)雜的創(chuàng)新項目往往還需要高度靈活的團(tuán)隊合作。

但英雄主義的領(lǐng)導(dǎo)理念強(qiáng)調(diào)集權(quán)，把過多的光和權(quán)力放在一個人身上，從而暗中剝奪了其他人的權(quán)力。

約翰·科特（John Kotter）曾經(jīng)跟蹤了哈佛商學(xué)院74級115名學(xué)生的發(fā)展軌跡，并寫了一本書，有人問他這些人是否具有團(tuán)隊精神，科特回答說：

"我覺得說他們想組建團(tuán)隊，并帶領(lǐng)團(tuán)隊走向偉大，而不是甘于做團(tuán)隊中的普通一員，接受別人的領(lǐng)導(dǎo)。" 這不是團(tuán)隊精神! 想要領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊--必須領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊--是團(tuán)隊合作的對立面。

根據(jù)我的經(jīng)驗，創(chuàng)新組織的領(lǐng)導(dǎo)者的做法與英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同：他們做了大量的工作來激勵他們的員工，但卻做得毫不張揚(yáng)。用我的一位日本同事的話來說，他們是 "幕后的領(lǐng)導(dǎo)者"。

他們致力于建立制度和流程，激勵員工，創(chuàng)造團(tuán)隊精神，從而促進(jìn)創(chuàng)新，進(jìn)而推動組織戰(zhàn)略。

很多年前，德魯克就指出了管理者和高管之間的區(qū)別：高管們循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)造力和魄力。最近，人們又指出了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別，標(biāo)準(zhǔn)大致相同。今天，我們追捧的是 "英雄"，不等于 "單純的領(lǐng)導(dǎo)者"。

在這里，我建議我們回歸 "管理者"，仔細(xì)研究一下創(chuàng)新是如何發(fā)生的，少一些浮夸的言辭。

02   什么是 "創(chuàng)新"？

我們搞不清楚什么是創(chuàng)新，就像我們搞不清楚領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么一樣。我們越是重視它，它就越是顯得平凡。我們越是想得到它，它就越是遙不可及。 

也許根本原因是我們對變革的態(tài)度。在管理中，談?wù)撟兏锸橇硪粋€矯情的詞。我們沒完沒了地談?wù)撟兏?，卻沒有意識到根本沒有什么在改變。

過去30年，幾乎每一次關(guān)于變革的演講、每一篇關(guān)于變革的熱門文章都在談?wù)撐覀兩钤谝粋€大變革的時代，這是真的嗎？其實不然。

我們身邊的大多數(shù)事物和過去完全沒有變化?？纯茨愕闹車?，你身邊有什么發(fā)生了明顯的變化？你的衣服的性質(zhì)？家具？汽車？福特公司在100年前使用的四輪內(nèi)燃技術(shù)和今天使用的一樣。

高速公路上的標(biāo)志？飛機(jī)？彗星飛機(jī)從1952年起就開始使用噴氣技術(shù)。桌上的筆記本電腦？軟件可能會經(jīng)常改變，但硬件多年來一直沒有改變。手機(jī)？恰恰相反，它經(jīng)常變化?！　?/span>

事實上，世界上的事物無論何時都在變化，我們這個時代變化的是信息技術(shù)。但我們只注意到了變化的東西，卻忽略了其他不變的東西。

或者更準(zhǔn)確地說，我們假裝認(rèn)為其他事物也在變化。換句話說，我們把改進(jìn)和創(chuàng)新混為一談。

無論是奧利奧冰淇淋還是新的汽車外形，我們都會對一些功能與以前不一樣的東西感到興奮。另外，我們還把時尚誤認(rèn)為是創(chuàng)新。

圖1描述了產(chǎn)品設(shè)計在行業(yè)發(fā)展過程中所經(jīng)歷的不同階段。眾所周知，在經(jīng)歷了最初的設(shè)計大爆發(fā)之后，大多數(shù)行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計都會沉淀為一種主流設(shè)計，例如，四輪內(nèi)燃機(jī)，或者藍(lán)色牛仔褲。

這時，創(chuàng)新（或者應(yīng)該說是發(fā)明）幾乎停止了，或者說行業(yè)的注意力轉(zhuǎn)移到如何改進(jìn)工藝，如何提高標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)效率上。

然后，行業(yè)的改進(jìn)越來越多，于是我們有了新的汽車造型和奧利奧冰淇淋。

當(dāng)然，小眾市場一直都有創(chuàng)新，比如萬克爾發(fā)動機(jī)（Wankel engine）和現(xiàn)在的混合動力發(fā)動機(jī)。也有一些行業(yè)從來沒有停止過創(chuàng)新，一直在推陳出新，比如軟件和電影，至少在內(nèi)容上是這樣。還有醫(yī)藥行業(yè)，也是一個穩(wěn)定的創(chuàng)新者。

另外，每隔一段時間，一個顛覆性的創(chuàng)新就會催生一個新的主流設(shè)計，比如皮爾金頓的浮法玻璃工藝，改變手表內(nèi)部結(jié)構(gòu)的石英技術(shù)等等。

這些創(chuàng)新或許應(yīng)該稱為發(fā)明，之前可能是技術(shù)改進(jìn)或小眾設(shè)計，但最終卻顛覆了整個行業(yè)的設(shè)計，將其提升到一個新的高度。

那些采用主流設(shè)計或基本屬于主流設(shè)計的公司，也可能適合應(yīng)用傳統(tǒng)的管理方法，包括英雄式管理。

這些公司的運(yùn)作就像一條流水線，從一個部門傳遞到下一個部門，由所謂的 "最高領(lǐng)導(dǎo)者 "推動流水線前進(jìn)。

這種類型的組織保證了主導(dǎo)設(shè)計永遠(yuǎn)是主導(dǎo)設(shè)計，因為在這種組織中，沒有人能夠看到全局。

大多數(shù)人都局限在一個狹小的、狹窄的領(lǐng)域里，身居高位的管理者離得太遠(yuǎn)，看不清楚。

所以幾十年來，美國的汽車公司一直堅持自己的設(shè)計，從款式到工程，從制造到安裝，都像一堵墻一樣堅不可摧。

所謂的創(chuàng)新沉淪到加個散熱片，換個鍍鉻。后來日本公司來了，帶來了他們的團(tuán)隊精神。

團(tuán)隊精神，這是福特和通用汽車的一大發(fā)現(xiàn)喲! 日本公司的到來，讓這堵墻倒了，雖然有點(diǎn)夸張，但至少倒了一小部分。

復(fù)雜的創(chuàng)新項目，比如設(shè)計一款新的手機(jī)，或者組織一次奧運(yùn)會，必須匯集大量的專業(yè)人員和技能，所以必須采用團(tuán)隊合作的方式。

相比之下，簡單的創(chuàng)新，比如設(shè)計一個玩具或一件T恤，往往可以以英雄的方式來領(lǐng)導(dǎo)。

但這里的英雄式領(lǐng)導(dǎo)和前面提到的有很大的區(qū)別，那就是這些從事簡單創(chuàng)新的發(fā)明者/創(chuàng)業(yè)者往往都是對自己的領(lǐng)域非常了解的專業(yè)人士。

問題是，我們基本上不缺乏有新穎簡單想法的創(chuàng)業(yè)者，我們?nèi)狈Φ氖悄軌驙I造團(tuán)隊氛圍、帶領(lǐng)大家實現(xiàn)真正復(fù)雜創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。

03   創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)

向任何一個組織索取組織結(jié)構(gòu)圖，你都會得到一張 "組織結(jié)構(gòu)圖"：層層疊疊的管理人員，卻沒有產(chǎn)品或服務(wù)的跡象，更不用說制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的人了。真是一團(tuán)糟!  

如果你堅持要看詳細(xì)的運(yùn)營流程圖，你會得到一個鏈圖，比如非常流行的價值鏈，一步接一步，形成一個線性流程圖。

這種圖很適合描述生產(chǎn)線，但絕不適合新產(chǎn)品開發(fā)，或者任何與創(chuàng)新有關(guān)的行為。

鏈圖結(jié)構(gòu)適合穩(wěn)定的、成熟的流程，而不適合創(chuàng)新行為。循規(guī)蹈矩的高管們可能會喜歡這種組織結(jié)構(gòu)，也許一些高高在上、對具體業(yè)務(wù)不聞不問的英雄式領(lǐng)導(dǎo)者也認(rèn)為這種結(jié)構(gòu)不錯。

其實，組織結(jié)構(gòu)圖和連鎖圖是非常搭配的，可以重合。

如圖2所示，在鏈圖的每一個環(huán)節(jié)中，都設(shè)置了一個管理者，而在所有管理者之上，也就是金字塔的頂端，是最高領(lǐng)導(dǎo)者：每個人的管理者，也是每個人的管理者。

換句話說，我們把權(quán)力圖重疊在作業(yè)鏈圖上，就得到了組織架構(gòu)圖。

最高領(lǐng)導(dǎo)者的作用是掌控全局，提出戰(zhàn)略，把所有的部門凝聚起來。正是因為這個不可能完成的任務(wù)，我們才呼喚英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者。

問題是，領(lǐng)導(dǎo)者一般都是普通人，也許本質(zhì)上只有高管才能，但因為他們認(rèn)為自己是最優(yōu)秀的人，所以患了剛愎自用的毛病。十有八九，他們只有在組織結(jié)構(gòu)圖中才能顯得比別人優(yōu)越。

換句話說，組織結(jié)構(gòu)圖不是給人看的，它應(yīng)該是由千千萬萬個小細(xì)節(jié)組成的。而英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者，由于遠(yuǎn)離細(xì)節(jié)，往往會變成戲劇性的領(lǐng)導(dǎo)者，充滿了喧囂和騷動，而他們下面的所有人，都在等待著驚天動地的事情發(fā)生，不用說，他們肯定會失望。創(chuàng)新不是這樣產(chǎn)生的。

其實，我們知道創(chuàng)新的搖籃是什么，不是鏈狀圖，而是網(wǎng)狀圖：一個隨機(jī)的、自由流動的網(wǎng)絡(luò)，有利于大家的交流。

在復(fù)雜的創(chuàng)新活動中，這種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)非常有助于員工討論和解決工作中遇到的難題。

我們認(rèn)識到了這一點(diǎn)，但我們心里也認(rèn)識到了組織結(jié)構(gòu)圖。問題是網(wǎng)狀圖和鏈狀圖不匹配，兩者不能重合。

04   重新定位管理

看一下圖3的網(wǎng)狀圖。管理從哪里開始？我們把管理放在哪里？請仔細(xì)思考。

把管理放在最上面，把它從網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的許多活動中分離出來，這肯定是愚蠢的。

把管理放在網(wǎng)絡(luò)的中間也不是明智之舉，因為這樣一來，內(nèi)部的溝通都傾向于同一個中心點(diǎn)，妨礙了信息和思想的自由交流。
 

答案是顯而易見的，只有一個：管理應(yīng)該無處不在。

相反，管理應(yīng)該走出辦公室，從最高層的豪華套間辦公室下來，到員工，到工作場所，到客戶，到所有與組織有關(guān)的活動。

從實際和比喻來看，管理必須到處走動，才能促進(jìn)合作，調(diào)動員工的積極性。如果管理無時無刻不在，就會一事無成。

這個答案還包含著另一個不太明顯但同樣重要的含義：管理也應(yīng)該是為大家服務(wù)的，每個員工都應(yīng)該參與到管理中來。

因為不同的崗位有不同的職責(zé)，所以在創(chuàng)新過程中，大家要相互溝通，分享細(xì)節(jié)，才能取得進(jìn)步。

任何一個員工，不管是研究人員、策劃人員，還是銷售人員，只要召集了一些事情，發(fā)起了一個任務(wù)，就暫時成為了一個事實上的管理者。這是否意味著不再需要傳統(tǒng)意義上的管理者？絕對不是。

我們?nèi)匀恍枰芾碚?，但必須以非傳統(tǒng)的方式進(jìn)行管理。

對管理角色認(rèn)識的變化從IBM的兩則軼事中可見一斑。幾年前，《財富》雜志寫道："四年來，郭士納為IBM增加了400億美元的市值"。這很了不起，他一個人就為IBM增加了400億美元的市值!

最近，加里·哈默寫了一篇文章，討論了IBM如何進(jìn)軍電子商務(wù)，以及如何讓IBM的市值在幾年內(nèi)暴漲。整篇文章除了一帶而過，幾乎沒有提到郭士納的名字，但很貼切，也沒有太過夸張。

文中寫到，郭士納一聽到電商的提議，立刻表示非常贊賞，非常支持。換句話說，在這件事上，他表現(xiàn)出了出色的管理能力，或者應(yīng)該說他表現(xiàn)出了良好的判斷力，而不是什么英雄領(lǐng)導(dǎo)的典范。

當(dāng)然，他可能在公司里營造了一種鼓勵創(chuàng)新的氛圍，為員工的創(chuàng)新行動提供了必要的前提條件。但這不是英雄，更不是傳奇，而僅僅是一個合格的管理者應(yīng)該做的。

況且，IBM的電子商務(wù)最初是由兩個普通員工推動和領(lǐng)導(dǎo)的，一個是癡迷于技術(shù)的程序員，一個是經(jīng)理助理。

首先，程序員有了一個初步的想法，為了他的想法，他花了很多精力游說身邊的人。

然后，經(jīng)理助理接手了這件事，在幾乎沒有資源的情況下，組織了一個團(tuán)隊，雖然組織很松散，但最終還是把這件事做成了。

顯然，這是一個典型的 "臭鼬工廠 "的故事，靠的不是自上而下的指令，而是形成了一個網(wǎng)絡(luò)，雖然自由，但是動態(tài)，非常高效。這個故事我們已經(jīng)聽過很多次了，那為什么我們還要堅持向網(wǎng)狀團(tuán)隊下達(dá)層層指令，就像給它蒙上一條令人掃興的濕毯子，還是重金屬材料的？ 

05   激發(fā)管理活力

圖4和圖5顯示了兩種管理模式，第一種是 "戰(zhàn)略模式"，我們稱之為 "驅(qū)動鏈"；第二種是 "授權(quán)模式"，稱之為 "學(xué)習(xí)循環(huán)"。

這兩種模式并沒有什么區(qū)別，但是如果你想讓你的員工具有敬業(yè)精神和創(chuàng)造力，你不妨研究一下這兩種模式的區(qū)別。

"戰(zhàn)略模型 "是線性的：從上到下的鏈條是戰(zhàn)略、組織、執(zhí)行，其中執(zhí)行被分解為一系列的行動。

在這個模型中，領(lǐng)導(dǎo)者做出決策，其他人遵循決策。請注意這個模型的前提：領(lǐng)導(dǎo)者是 "公司"，其他人是 "人力資源"；領(lǐng)導(dǎo)者是一匹孤狼，最終要對一切負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)意味著做出偉大的決策，制定宏偉的戰(zhàn)略，做大買賣；領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行是兩個完全獨(dú)立的步驟。

在某些情況下，這種模式是個好模式，比如我曾經(jīng)在電視上看到，成千上萬的工人用最原始的方法，埋頭在石頭上修筑大壩。但這絕不是推動創(chuàng)新、打勝仗的方法。

例如，在斯穆特和魯格斯合著的《從五角大樓學(xué)到的六條商業(yè)經(jīng)驗》一文中寫道，越戰(zhàn)之初，美國國防部長羅伯特·麥克納馬拉說：

首先，必須確定我們的外交政策，并根據(jù)外交政策制定軍事戰(zhàn)略，然后建設(shè)一支軍隊來執(zhí)行軍事戰(zhàn)略。

"授權(quán)模式 "對管理作用的描述完全不同。管理不是高高在上、發(fā)號施令，管理圍繞著這個過程，激勵它、協(xié)助它，管理者以身作則，調(diào)動員工的積極性，營造濃厚的創(chuàng)新氛圍。

與復(fù)雜的創(chuàng)新項目一樣，在這個模式中，沒有一個出發(fā)點(diǎn)和推動點(diǎn)，因為所有的環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的。自組織是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這離不開經(jīng)驗的幫助，在不斷總結(jié)經(jīng)驗后，最終會演變成愿景。

這時，戰(zhàn)略就出現(xiàn)了。自組織導(dǎo)致行動，行動導(dǎo)致對自組織的反思，反思導(dǎo)致新的愿景，如此循環(huán)往復(fù)。

與 "糾正 "相比，"關(guān)懷 "一詞更能說明這種管理方式的本質(zhì)，換句話說，就是要以持續(xù)的、細(xì)心的關(guān)注為原則，而不是突然的、間歇性的干預(yù)。

它是要激勵員工，而不是授權(quán)，因為它尊重員工，他們知道該怎么做，需要尋求什么支持，他們不需要被授權(quán)。

我們不需要英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者，復(fù)雜的創(chuàng)新項目也不需要這種領(lǐng)導(dǎo)方式。只要做好管理，促進(jìn)創(chuàng)新，就足夠了。

聲明：圖文源自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者及來源所有，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除。
 

微信搜索關(guān)注言商社，并在對話框回復(fù)哈佛還可免費(fèi)獲得哈佛商學(xué)院強(qiáng)烈推薦的“經(jīng)典商業(yè)財經(jīng)著作100本”+“微粒體商務(wù)PPT100份”助你在危機(jī)時刻修煉內(nèi)功，實現(xiàn)逆襲。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com