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作者丨浮燈

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一、缺乏對(duì)目標(biāo)的專注，是90%企業(yè)平庸的原因

成功領(lǐng)導(dǎo)英特爾轉(zhuǎn)型的傳奇CEO格魯夫認(rèn)為，缺乏對(duì)共同目標(biāo)的專注，是90%企業(yè)平庸的原因。

作為商業(yè)史中力挽狂瀾的代表，19世紀(jì)80年代，格魯夫在帶領(lǐng)英特爾從存儲(chǔ)器向處理器轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，希望找到一個(gè)方法，可以同步工作重心，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。

雖然具體處境發(fā)生了變化，但是在新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型面前，格魯夫的思路仍然向我們提出警示：由于缺乏對(duì)目標(biāo)的專注，90%的企業(yè)陷入平庸陷阱。

為什么目標(biāo)這么重要？

因?yàn)榻M織本身，就是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)而形成的聯(lián)合體。

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)。而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。

為什么目標(biāo)管理這么重要？

如果每個(gè)人基于自己的任務(wù)去做事情，組織的存在是沒(méi)有意義的。德魯克強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)是管理的核心，管理是圍繞目標(biāo)決策的一種實(shí)踐。

據(jù)說(shuō)，任正非曾給華為市場(chǎng)部講過(guò)一個(gè)故事。

兩位青年在抬石頭修教堂。智者問(wèn)他們：“你們?cè)诟墒裁?？?/span>

一位青年說(shuō)在搬石頭，另一個(gè)青年說(shuō)在修教堂。50年后，說(shuō)搬石頭的人還在搬石頭，說(shuō)修教堂的人成了哲學(xué)家。

任正非說(shuō)：“我們現(xiàn)在每天都在‘修教堂’，為什么？雖然我們?cè)谔焯臁^’，但是總目標(biāo)是為了提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五十年后你們可能就修成了，大家都能成為哲學(xué)家、企業(yè)家，或很好的管理者和專家。大家想想，在公司里，你的工作總目標(biāo)是修教堂，而你的人生目標(biāo)不是也在變化嗎？”

方向決定路徑，目標(biāo)定義過(guò)程。

作為德魯克的信徒，格魯夫深信德魯克在1966年提出的理念。

德魯克認(rèn)為：“在歷史上，每次發(fā)生劇變，社會(huì)都會(huì)進(jìn)行一次重整，包括世界觀、基本價(jià)值觀、社會(huì)和政治結(jié)構(gòu)、藝術(shù)以及關(guān)鍵公共機(jī)構(gòu)。

一個(gè)新的世界誕生，新世界里出生的人，根本無(wú)法想象他們祖輩生活的、父輩出生的上個(gè)時(shí)代的樣子。我們正處于這個(gè)劇變的時(shí)代?！?/span>

“在這個(gè)飛躍的過(guò)程中，成功的管理原則，強(qiáng)調(diào)的是讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同愿景和意志，建立方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理是唯一能做到這點(diǎn)的管理原則?！?/span>

二、通過(guò)OKR，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理

在行業(yè)轉(zhuǎn)型和整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)秩序調(diào)整的大背景中，格魯夫依靠OKR帶領(lǐng)英特爾突出重圍，從一年虧損50億美金，到重回行業(yè)巔峰。

為什么OKR可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)那一次歷史性的飛躍？

1.科學(xué)管理
 

第一，OKR便于凝聚共識(shí)，達(dá)成高效協(xié)作。

OKR最大的功效是，讓多個(gè)部門和所有個(gè)體朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

如果沒(méi)有對(duì)齊目標(biāo)，成員不知道要求他們提供何種努力，同時(shí)不知道自己能從協(xié)作中獲得什么樣的滿足。

比如在產(chǎn)品研發(fā)中，硬件部門想要降低成本，技術(shù)部門追求技術(shù)極致，降低成本會(huì)遇到巨大阻力。

物聯(lián)網(wǎng)科技公司G7的創(chuàng)始人翟學(xué)魂說(shuō)：

過(guò)去用KPI手段，你告訴技術(shù)部，你給我降40%的成本，馬上一半的人辭職了。但我們一起確立一個(gè)OKR，在保證可靠性的前提下，用極致方法降低成本。

 

這個(gè)時(shí)候技術(shù)部門的同事意識(shí)到，我們幫助行業(yè)所有的客戶，尤其是很辛苦的司機(jī)降低成本，是我們巨大的榮耀，這就是我們的使命。

 

這個(gè)時(shí)候他完成了降低40%成本的時(shí)候，所有團(tuán)隊(duì)的人不但沒(méi)有抗拒，而且特別開(kāi)心。

這也證明，對(duì)于共同目標(biāo)的接受程度，影響到協(xié)作意愿的強(qiáng)弱。

第二，OKR構(gòu)建透明高效的信息流，構(gòu)建持續(xù)進(jìn)化的生命力。

沒(méi)有信息溝通，不同成員對(duì)組織目標(biāo)，就不會(huì)有共同認(rèn)識(shí)和普遍接受；沒(méi)有信息溝通，組織就無(wú)法了解成員的協(xié)作意愿和強(qiáng)度。

OKR在實(shí)施過(guò)程中，最大特點(diǎn)是日常反饋、每周回顧，通過(guò)透明的項(xiàng)目進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)信息的高效流通。

比如在字節(jié)跳動(dòng)的實(shí)踐中，基于高頻的線上反饋，實(shí)現(xiàn)所有人對(duì)準(zhǔn)同一個(gè)目標(biāo)，2個(gè)月校準(zhǔn)一次。

字節(jié)用了8年時(shí)間，發(fā)展成10萬(wàn)人的全球化組織，在高速增長(zhǎng)背后，組織能力和管理工具是堅(jiān)實(shí)的基石。

2.什么是OKR？

績(jī)效管理專家、OKR教練韓賢金這樣解釋：

①“O”（目標(biāo)）

OKR就像是攀登珠穆朗瑪峰，我們要先想象一下登頂后的成就感，然后再想象一下攀登的難度，最后再思考我們?cè)撊绾芜_(dá)到峰頂。

其實(shí)，“O”（目標(biāo)）與爬珠穆朗瑪峰一樣，需要尋找你的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)。

痛點(diǎn)可以助你放松，做完你就不再焦慮；癢點(diǎn)可以讓你興奮，做完了感覺(jué)很有成就感。痛點(diǎn)和癢點(diǎn)就是“O”。

②“KR”（關(guān)鍵動(dòng)作）

好的“KR”，一般應(yīng)該是指過(guò)去沒(méi)做到的、沒(méi)做好的、沒(méi)做過(guò)的，可以保證挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容。

因此，“O”牽引“KR”，“KR”是呈現(xiàn)的手段和結(jié)果。

就像開(kāi)車，“O”是期待的目的地；“KR”就是如何走向終點(diǎn)，即導(dǎo)航路線。

OKR不是KPI、平衡卡或360度環(huán)評(píng)等績(jī)效考核工具，它是一套目標(biāo)管理工具，用于目標(biāo)呈現(xiàn)和管理，而非價(jià)值評(píng)價(jià)和分配，正常不涉及獎(jiǎng)懲，在谷歌、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)與績(jī)效考核工具可以并存而行。

三、通過(guò)OKR，升級(jí)組織能力

在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的不斷實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)造和創(chuàng)新型項(xiàng)目，OKR不僅能提高生產(chǎn)效率，還能提高組織能力。

對(duì)于未來(lái)需要什么樣的組織能力，目前企業(yè)提的新詞有很多：網(wǎng)絡(luò)型組織、有機(jī)組織、細(xì)胞體組織、生態(tài)型組織、自組織、生物型組織、賦能型組織，還有共享模式下的泛組織。

但不管是海爾提出倒三角組織，華為提出三維組織，還是紅領(lǐng)的源點(diǎn)組織，他們都有以下幾個(gè)共同的組織能力。

1.力出一孔，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密結(jié)合。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，G7創(chuàng)始人翟學(xué)魂認(rèn)為，遇到的最大問(wèn)題，就是無(wú)法力出一孔。

翟學(xué)魂回憶：坦白說(shuō)，在沒(méi)有花大量時(shí)間對(duì)其目標(biāo)時(shí)，根本不知道組織里有多少人在空轉(zhuǎn)，在做與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的事。

回顧使用OKR的過(guò)程中，翟學(xué)魂發(fā)現(xiàn)，

如果沒(méi)有這個(gè)工具，純粹用傳統(tǒng)的 KPI，年初把目標(biāo)、指標(biāo)放下去，年底看結(jié)果，那是絕對(duì)沒(méi)有可能的。

 

所以從我們的角度來(lái)說(shuō)，用 OKR 管理我們這種非?？焖俣沂谴笠?guī)模的（業(yè)務(wù)）變化，這是極其重要的一個(gè)管理工具。

反之，字節(jié)跳動(dòng)在對(duì)齊目標(biāo)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，OKR的設(shè)置要求所有人都會(huì)像一棵樹(shù)一樣被組織在一起，形成一個(gè)有序關(guān)聯(lián)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，確保所有人的目標(biāo)一致。每個(gè)人都知道，自己在企業(yè)的OKR中是什么位子。

而對(duì)于整個(gè)組織的人，在學(xué)習(xí)如何對(duì)齊目標(biāo)，如何設(shè)計(jì)自己的路徑，如何和其他人溝通路徑方面的過(guò)程中，就是組織能力升級(jí)的過(guò)程。

2.透明溝通，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同。

無(wú)論是科技公司，還是制造業(yè)公司，都感到部門墻帶來(lái)的內(nèi)部阻塞。

生鮮快消數(shù)字零售平臺(tái)多點(diǎn)Dmall（物美超市旗下的線上線下一體化全渠道零售平臺(tái)）發(fā)現(xiàn)，大家往往更關(guān)注部門內(nèi)部目標(biāo)，而忽略了跨部門目標(biāo)對(duì)齊。

以產(chǎn)品經(jīng)理為例，他的工作范圍，不僅在自己的部門內(nèi)，還需要和設(shè)計(jì)、研發(fā)、人事、資源等多個(gè)部門進(jìn)行合作。

但各個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的目標(biāo)和工作規(guī)劃，在其他部門需要支持時(shí)，很難同時(shí)配合調(diào)整。

OKR 一直強(qiáng)調(diào)全體目標(biāo)一致，公開(kāi)透明。

多點(diǎn)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在正式啟用OKR之后，聯(lián)動(dòng)其他合作部門，召開(kāi)了一場(chǎng)跨部門OKR對(duì)齊會(huì)議，在重點(diǎn)目標(biāo)的確認(rèn)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)把控、任務(wù)輸出結(jié)果等多方面的問(wèn)題，最終大家協(xié)調(diào)一致。

由于效果良好，他們還擴(kuò)大范圍，邀請(qǐng)了產(chǎn)研、多點(diǎn)大學(xué)、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門，展開(kāi)了更大范圍的第二次對(duì)齊會(huì)，分別在北京、成都等多個(gè)會(huì)場(chǎng)同步展開(kāi)。
 

圍繞重點(diǎn)目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)、實(shí)施、產(chǎn)研、多點(diǎn)大學(xué)、財(cái)務(wù)、人力各自的 OKR 展開(kāi)討論和對(duì)齊。

解決了目標(biāo)透明問(wèn)題，多點(diǎn)的周會(huì)效率提升明顯，聚焦問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)集中討論，半小時(shí)即可完成。

3.激勵(lì)人，而非管控人。

德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理的中心思想是：“你能為組織做什么貢獻(xiàn)”。因此，制定部門的OKR不應(yīng)該是分解，而是對(duì)齊。

字節(jié)跳動(dòng)副總裁謝欣也認(rèn)為：“如果你開(kāi)創(chuàng)一家公司，在雇傭員工的時(shí)候，你希望雇傭員工的雙手還是員工的大腦？其實(shí)，發(fā)揮員工智慧的方法，是激發(fā)他，而不是管控他。”

對(duì)個(gè)人來(lái)講，OKR不單只是制定的指標(biāo)，而是展示業(yè)務(wù)的思考。

制訂OKR就是對(duì)工作深度思考的過(guò)程。

思考需要采取什么樣的行動(dòng)來(lái)達(dá)成目標(biāo)、資源是否足夠、需要哪些同事與自己協(xié)同等等。

同時(shí)，在個(gè)人解決挑戰(zhàn)性問(wèn)題的過(guò)程中，也是快速成長(zhǎng)的過(guò)程。

4.通過(guò)思考有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，進(jìn)而思考未來(lái)。

在整個(gè)轉(zhuǎn)型期，所有人都感到，新事物頻出，讓人看不懂；未來(lái)變化莫測(cè)，讓人心中沒(méi)底。這是唯一能抓住的，大概只有基于愿景而來(lái)的目標(biāo)。

愿景會(huì)打開(kāi)大家的想象力。比如你的客戶是誰(shuí)，你可以給客戶帶來(lái)什么價(jià)值，以及如何證明？

OKR鼓勵(lì)員工做出挑戰(zhàn)，“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下?！?/span>

并且OKR很難百分百完成，但正是這個(gè)挑戰(zhàn)的過(guò)程，讓每個(gè)人都從企業(yè)目標(biāo)和愿景的角度去思考。

當(dāng)我們不是在針對(duì)過(guò)往，而是針對(duì)愿景做出挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，本質(zhì)上是在創(chuàng)造未來(lái)。

面向未來(lái)的路，沒(méi)有地圖也沒(méi)有答案。有的只是讓個(gè)人成長(zhǎng)伴隨著組織成長(zhǎng)，讓創(chuàng)造力在組織的各個(gè)角落涌現(xiàn)出來(lái)。

四、擁抱未來(lái)的管理方法

謝欣在演講中也提到過(guò)“知識(shí)的涌現(xiàn)”。他認(rèn)為，企業(yè)的創(chuàng)意不是被設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是自發(fā)、自覺(jué)產(chǎn)生的。當(dāng)信息流通透明快捷，工作氛圍積極緊張時(shí)，各種創(chuàng)意就會(huì)從各個(gè)角落悄悄出現(xiàn)。

張一鳴也將組織模式比作超級(jí)計(jì)算機(jī)和分布式計(jì)算機(jī)。他得出的結(jié)論是，分布式計(jì)算機(jī)的計(jì)算能力更強(qiáng)大。
 

但是，真正要實(shí)現(xiàn)知識(shí)的涌現(xiàn)，不只是有了理念、設(shè)定幾個(gè)關(guān)鍵詞就可以，還需要一個(gè)管理的操作系統(tǒng)，將管理思維和管理工具結(jié)合起來(lái)。

優(yōu)秀的企業(yè)，會(huì)不斷引進(jìn)新的管理模式和組織工具來(lái)優(yōu)化自己，比如華為的IPD研發(fā)模式、谷歌的OKR模式、海爾的創(chuàng)客模式等。

在目標(biāo)管理中，字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)造性地將OKR和飛書兩個(gè)內(nèi)部獨(dú)立的工具結(jié)合在一起，成為字節(jié)內(nèi)部日常事務(wù)的支撐。
 

那么，在字節(jié)跳動(dòng)的高速增長(zhǎng)背后，是什么樣的管理思考和管理理念？

1.解決當(dāng)前問(wèn)題

謝欣思考的問(wèn)題是：在我們這個(gè)時(shí)代，我們的企業(yè)和過(guò)去幾十年前到底有什么不一樣？當(dāng)前是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的年代，這個(gè)年代的特點(diǎn)是什么？

最后他得出結(jié)論：生產(chǎn)要素中有兩點(diǎn)發(fā)生了非常大的變化，人和信息。它們的重要性變強(qiáng)了很多。

而將人的積極性和信息的流通都聚焦于共同目標(biāo)，就構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這是字節(jié)跳動(dòng)所有人對(duì)準(zhǔn)同一個(gè)目標(biāo)，2個(gè)月校準(zhǔn)一次所迸發(fā)出的強(qiáng)大能量。這也是他們希望通過(guò)飛書OKR實(shí)現(xiàn)的管理效果。

我們每天都會(huì)問(wèn)自己：我要走向哪里，我要做什么，我做到事情有什么價(jià)值？

而在使用飛書OKR時(shí)，字節(jié)人每次都會(huì)標(biāo)明項(xiàng)目的O（目標(biāo)）是什么，KR（關(guān)鍵動(dòng)作）是什么。

 

每周開(kāi)周會(huì)的時(shí)候，也會(huì)及時(shí)反看自己的工作和OKR是否緊密關(guān)聯(lián)。

 

跨部門開(kāi)會(huì)的時(shí)候，如果不知道坐在對(duì)面的人是什么職位、什么項(xiàng)目，只要知道名字，可以馬上查到對(duì)方的OKR，從而了解和他可以進(jìn)行什么樣的協(xié)作。

每個(gè)人都清楚認(rèn)識(shí)到，我走去哪兒，我要做什么，我有什么價(jià)值。這個(gè)已經(jīng)成為他們?nèi)粘５乃季S方式和工作方法。

網(wǎng)眼CEO Michael認(rèn)為，飛書 OKR 的產(chǎn)品邏輯給管理層帶來(lái)的是思維方式的轉(zhuǎn)變。

一方面，公司全員自下而上承接目標(biāo)，對(duì)高層戰(zhàn)略規(guī)劃的理解更深入，對(duì)自身工作的重點(diǎn)也更明晰；

另一方面，團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)查看協(xié)作成員的OKR 、獲取業(yè)務(wù)背景資料，申請(qǐng)跨部門支持時(shí)，也能讓對(duì)方部門快速熟悉前因后果，高效解決問(wèn)題。

回想起飛書 OKR 的執(zhí)行過(guò)程，WebEye 某部門負(fù)責(zé)人談到：

一開(kāi)始比較痛苦，每雙月需要集中花費(fèi)兩三天時(shí)間進(jìn)行討論對(duì)齊，還需要深入思考自己的 OKR 和下級(jí)的 OKR，學(xué)習(xí)成本比較高，費(fèi)了不少時(shí)間和精力。

 

執(zhí)行一段時(shí)間后，才能體會(huì)到業(yè)務(wù)思路、管理思路、關(guān)鍵路徑越來(lái)越清晰，團(tuán)隊(duì)協(xié)同也更加及時(shí)和明確。

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，就算不使用這種工具，但它還是可以促使你思考，用什么方法，讓自己變得更加彈性、更加靈活、更加有力。

2.創(chuàng)造未來(lái)的無(wú)限可能

更關(guān)鍵的是，飛書OKR不僅為了解決目標(biāo)管理的問(wèn)題，還要去創(chuàng)造未來(lái)的可能性。

回頭看，為什么一開(kāi)始會(huì)有大量科技公司使用OKR，而用好OKR的公司，又能支撐起快速發(fā)展所需要的組織能力？

最根本的原因在于OKR通過(guò)內(nèi)在激勵(lì)，鼓勵(lì)員工去思考未來(lái)。

比如多點(diǎn)總裁張峰認(rèn)為：

沒(méi)有人能夠左右變化，卻可以走在變化之前。身處高速發(fā)展中的多點(diǎn)，走出管理舒適圈，通過(guò) OKR 升級(jí)企業(yè)管理方式，深化開(kāi)放、靈活的管理模式，將持續(xù)地賦能組織并激發(fā)創(chuàng)新。

客戶需求變化太快，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來(lái)越高，所以必須要激發(fā)組織的活力，從而快速響應(yīng)客戶的需求。

處在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，可能看上去沒(méi)有過(guò)往那么有序，但是它充滿活力。他們?cè)敢夥e極地思考未來(lái)，通過(guò)內(nèi)在激勵(lì)去自我挑戰(zhàn)，通過(guò)對(duì)齊目標(biāo)去挑戰(zhàn)不可能。

未來(lái)的組織，奉行的法則是簡(jiǎn)單、極致、專注目標(biāo)、自我進(jìn)化。這就需要組織具有動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)，開(kāi)放聚合，自我驅(qū)動(dòng)。

在需要靈活響應(yīng)、及時(shí)調(diào)整、萬(wàn)眾一心攻克難關(guān)的時(shí)候，在更強(qiáng)調(diào)信息組織力，更需要變革領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，像飛書OKR這種管理方式和協(xié)同工具，可以幫助我們邁入一個(gè)新的管理時(shí)代。

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