來源丨筆記俠（微信號：Notesman）

作者丨康至軍

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如果你有一千萬，買了一支股票，然后突然一個星期接近跌停，損失了200萬，一般有三種選擇：

1.全拋掉。

2.跌幅很大的狀況下，找一個有錢的朋友，要抄底，補(bǔ)補(bǔ)倉，平衡一下?lián)p失。

3.缺少資金，籌備不到錢，也不想拋，只要到我那個價位，就把它割肉賣掉。

大家會選擇哪一項？結(jié)果顯示70%-80%的人會選擇第三項，先拿在手再說，等到保本的地方拋掉。

其實，這三個選擇都是不太理想的。第一個選擇相對最好，第二項和第三項都是非常糟糕的，尤其是第三項。為什么？

在生活和工作中，我們通常會遇到很多問題：面臨艱難的抉擇，難以提升效率，缺少自我管理的經(jīng)驗。那么如何成為一個卓有成效的管理者？

讓我們走進(jìn)HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人康至軍老師的講座：危機(jī)之下，拒絕成為忙碌而無效的管理者——德魯克的自我管理智慧。

一、知識社會的挑戰(zhàn)與囚籠

今天我們作為知識工作者和過去的制造業(yè)工人有很大的區(qū)別，最重要的區(qū)別就在于一個看起來似乎很具有挑戰(zhàn)性的判斷：

過去的工人可能更多關(guān)注的是正確的做事情，但是對你來說，最重要的是做正確的事情。

例如我們當(dāng)下的疫情工作的開展，任何一個疫區(qū)公共服務(wù)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者面對目前巨大的挑戰(zhàn)，需要從過去按部就班的工作和流程中脫離出來，能夠快速做出決策，把資源、精力投入到真正正確的事情上面，才能夠更好的發(fā)揮效果，作出正確的決策和行動。

因此，在今天的知識社會當(dāng)中，知識工作者跟一般的工人最大的區(qū)別就是知識工作者更多要考慮做正確的事情，但是原來的一線工人更多考慮的是正確的做事情，這二者是截然不同的。

如今社會的工作者存在和處于不同的組織當(dāng)中。這種組織仿佛一個囚籠，德魯克提出了這種囚籠的四個典型特征：

1.我們在公司中不屬于自己

想象一下，當(dāng)你每天到了公司以后，都有無數(shù)的人會過來找你，包括你的上級、平級、下級。

然后，你終于靜下心來說，處理一下我計劃當(dāng)中一些重要的事，上司一個電話打過來，請你到他辦公室，這樣一個小時，至少半個小時就過去了，時間很快就流逝。在公司內(nèi)部的行政流程和內(nèi)部日常中，我們消耗了過多的時間和精力。

2.忙碌中潛藏的低效

在公司當(dāng)中，會面臨很多繁復(fù)的事務(wù)，每個人被這些事務(wù)推著向前走，看似游刃有余在諸多事務(wù)中間，但這恰恰是低效的危險的癥狀。

在日常工作當(dāng)中不能夠打破現(xiàn)狀，被事情推著走，你的工作注定非常忙碌，但是沒有什么成效。

3.價值產(chǎn)出與專業(yè)工作之間的關(guān)系

在大部分情況下，我們最終成果的產(chǎn)出需要周圍同事或者相關(guān)者的配合和使用才能實現(xiàn)。

舉個例子，財務(wù)部門的工作是做財務(wù)分析、做分析報表，他的報表很顯然不是組織的產(chǎn)出，顧客不會因為他報表做的很好就愿意為公司買單，事實上，他的報表做出來是為了業(yè)務(wù)部門去看的。

所以，不同的部門，不同的專業(yè)，不同的職位都有自己工作的重心，都有自己的專業(yè)，都有自己的興趣愛好。所以在組織內(nèi)部，讓大家協(xié)同起來，最終為客戶創(chuàng)造價值。

4.缺乏對外部環(huán)境變化的覺察

當(dāng)我們進(jìn)入一個組織中，就會越來越局限于其中，但是，一個管理者如果只是把所有的眼光放在自己手頭和自己職能內(nèi)部的事情的時候，這個組織的產(chǎn)出是非常有限的。

二、字字珠璣的五條金律

德魯克指出我們面臨的困境后，認(rèn)為一個成功的管理者需要具備兩個品質(zhì)： 才智與有效性。

隨后他提出了意味深遠(yuǎn)的五條建議，這五條建議看似老生常談，但德魯克對這些問題的認(rèn)識十分深刻，包括像英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫、GE的CEO都從德魯克這里得到了極大的啟示，甚至影響他們在公司作出了最重要的戰(zhàn)略決策。

1.善用時間

時間看似取之不盡，用之不竭，但它卻是最稀缺，也是最剛性的，無法置換的。所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高對時間的敏感度，真正的非常珍惜你的時間。

事實上，在職場中，有一些極其重要的事務(wù)需要我們投入相當(dāng)多的時間：比如人際關(guān)系的建設(shè)，人事決策和創(chuàng)新變革這三方面。

被譽(yù)為20世紀(jì)上半葉最偉大的CEO的通用第二任CEO斯隆，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用超越福特，成為行業(yè)翹楚。

非常重要的因素就是斯隆做人事決策的時候總是非常慎重，而且曾經(jīng)說：

“每一次遇到崗位出現(xiàn)空缺，在我的腦袋里面，浮現(xiàn)的通常實際上都不是最好的人選，所以我會停下來慎重的去思考，然后反復(fù)的推敲，甚至?xí)炎约旱南敕ǚ胖煤荛L時間，然后再重新思考，通過這樣做出正確的人事決策十分慎重?！?/span>

德魯克對CEO的告誡中也提到要做出正確的人事決策。在創(chuàng)新變革層面一個管理者要做的更多是戰(zhàn)略性的思考。

阿里參謀長曾鳴表示阿里的高管層每個季度有2-3天的時間需要集中起來做一次戰(zhàn)略的務(wù)虛的思考。

當(dāng)有人問及此事的時候，曾鳴說：“這非常重要，如果不投入時間，怎么體現(xiàn)對它的重視呢？”這些時間的投入才體現(xiàn)了一個真正的戰(zhàn)略性的管理者對于自己工作的思考。

龍湖集團(tuán)的董事長說：“作為董事長，更多的使命要思考五年以后的事情，作為CEO更多要思考三年以后的事情，高管團(tuán)隊，更多考慮一年，甚至眼前執(zhí)行的事情?！边@就需要一個管理者對自己工作的重心、時間的分配要有真正的思考。

現(xiàn)代職場人士本來就很忙，各種各樣的事情撲面而來，對于人際關(guān)系的建立，對于人事決策的思考，對于創(chuàng)新變革的思考，會讓我們的負(fù)擔(dān)變得越來越重。所以，面對這個壓力，更需要我們能夠打破現(xiàn)狀，做好時間管理。

如果你覺得自己的時間確實不夠用，而且確實想要改變自己的習(xí)慣，你應(yīng)該每做一件事，3分鐘要記錄一下自己對時間的使用，過一段時間進(jìn)行分析，就會知道自己時間的流向。

一個CEO一開始覺得自己的時間分配的很好，但是當(dāng)秘書記錄他的時間分配以后，他發(fā)現(xiàn)自己實際的時間分配跟他認(rèn)為的時間分配是不一樣的，實際上他對時間的分配跟自己的想象相去甚遠(yuǎn)?？梢娮龊脮r間的記錄和分析十分有必要。

豐田曾經(jīng)把最核心的工程師的工作做了一些分析，發(fā)現(xiàn)這些人大量的時間被一些填表格、行政性的工作占據(jù)了，所以他們特意給這些技術(shù)人員配了助理，讓這些人能夠把大量的時間投入到真正重要的工作當(dāng)中。所以要騰出主要的時間，花在最重要的事情上面。

中化集團(tuán)的董事高寧高寧先生曾找到一個咖啡店，把手機(jī)關(guān)掉，用半天的時間寫了一萬多字的長文，提出公司應(yīng)該信仰科學(xué)，用科學(xué)升級各個業(yè)務(wù)板塊，在中化集團(tuán)發(fā)起了一個影響深遠(yuǎn)的變革。

將大塊的時間投入到戰(zhàn)略性的事項，或者對未來的思考上，是一個管理者應(yīng)該做的最重要的事情。要把這些時間真正投入到特別重要的事情上：核心目標(biāo)，創(chuàng)新變革、人事決策等。

哈佛商學(xué)院邁克爾·波特曾牽頭做了一項研究，研究抓取了7萬多小時頂級CEO的數(shù)據(jù)，得出的一些結(jié)論和德魯克將近50多年前提的建議有很多的相符之處。

第一，管理者實際上CEO花在客戶身上的時間只有3%。很多人的時間都被內(nèi)部事務(wù)，被手頭上的，部門的，自己本專業(yè)的工作限制住，并沒有花時間關(guān)注客戶。

第二，他發(fā)現(xiàn)這些管理者都投入了比較多的時間在人事決策上面，20%-30%的時間用于跟公司頂級人才的交流，用于這個公司非常重要的人事決策。而且認(rèn)為這些時間的投入對組織的持續(xù)發(fā)展都是非常重要的。

第三，尤其是首席運(yùn)營官，把本來可以安排給下屬做的事情，他反而自己去做，我們每個們都有高估自己的傾向，我們需要讓自己騰出手來做那些真正重要，符合自己本質(zhì)的事情。

2.要事優(yōu)先

第一，專注和聚焦是優(yōu)秀管理者必備的素質(zhì)之一。

華為最早的基本法里面有一個壓強(qiáng)原則：把所有資源投入到一個點上實現(xiàn)突破，這種專注聚焦是十分重要的原則，但實際踐行是有難度的。

一方面因為事情會撲面而來，另一方面，可能是人本身的貪婪屬性，總覺得自己可以把很多事情同時都做的很好。

巴菲特有一個非常重要的原則是： 殺死繁忙。

Mike Flint做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統(tǒng)開過飛機(jī)，但他仍在事業(yè)上有著更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標(biāo)時，巴菲特讓他去做這么一件事。

首先，巴菲特讓Flint寫下他職業(yè)生涯最重要的25個目標(biāo)來。于是，F(xiàn)lint花了一些時間，把這些目標(biāo)寫了下來。然后，巴菲特讓他審視一下這個清單，然后圈出他認(rèn)為最重要的5個。

Flint也照做了。Flint現(xiàn)在有了兩個清單。一個是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的5個目標(biāo)，另一個是另外20個他也覺得比較重要的事。

巴菲特問Flint：“你現(xiàn)在知道該怎么做了么？”Flint答：“知道了。我現(xiàn)在會馬上開始著手于實現(xiàn)這5個目標(biāo)。至于另外20 個，并沒有那么緊急。所以可以放在閑暇的時間去做，然后慢慢把它們實現(xiàn)?！?/span>

巴菲特聽完后說到：“不，Mike，你搞錯了。那些你并沒有圈出來的目標(biāo)，不是你應(yīng)該在閑暇時間慢慢完成的事，而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事——你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不花任何的時間和注意力在它們上面。這就告誡我們，要專注，不要貪多，不要求全，一次最好只干一件事情?！?/span>

德魯克認(rèn)為我們要有抵御緊急事情的壓力。能夠真正把時間放在重要但是不緊急的事情上面，這是考驗一個管理者，尤其是一些高層管理者最重要的試金石。

第二，一個真正的管理者能夠拋卻自己成功的過去。

斯隆當(dāng)時帶領(lǐng)通用汽車超越福特。老福特先生被譽(yù)為給世界裝上輪子的人，但是人無完人，他有自己的一些無法逾越的障礙。

在1910年代，福特汽車憑借一款黑色T型車，一種顏色，打下了美國50%以上的市場份額，是非常成功的。

后來甚至有市場營銷人員建議生產(chǎn)不同顏色的汽車，老福特對這個建議是嗤之以鼻，說了一句冷笑話：“客戶當(dāng)然有權(quán)利選擇他們喜歡的顏色，只要他們喜歡的是黑色?！本桶堰@個建議給擋回去了。

斯隆采取的是完全不同的策略。根據(jù)不同的人的需求，生產(chǎn)不同的車型，由不同顏色，用不同的價位做了一個組合。

方案一開始沒有奏效，因為在福特汽車占有50%以上的市場份額的時候，斯隆十幾款車只有占10左右的市場份額，直到1926年中產(chǎn)階級大量出現(xiàn)，人民購買能力上升，加上分期付款的出現(xiàn)，通用汽車的市場份額開始增加，設(shè)置有趕超福特汽車的趨勢。

老福特關(guān)閉超級工廠，最終生產(chǎn)了一款A(yù)型車，斯隆對此表示：“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)他用一款A(yù)型車，企圖實現(xiàn)當(dāng)年輝煌的時候，我真的非常非常驚訝。

我的驚訝在于我發(fā)現(xiàn)福特先生竟然沒有發(fā)現(xiàn)問題不是A型車和T型車的問題，問題是這個市場已經(jīng)發(fā)生了變化，原來是一個賣方市場，現(xiàn)在已經(jīng)變成了買方市場?！?/span>

也就是說，要從原來的廠商為中心，變成以顧客為中心。但是，因為之前T型車太成功，一款車打遍天下的慣性太太強(qiáng)，老福特先生沒有擺脫過去。好的管理者一定要認(rèn)識到要真正把資源投入面向未來的事情，而不是沉湎于過去。

第三，一定要把資源投入到面向未來的事情，而不是沉湎于過去。德魯克指出在大部分企業(yè)當(dāng)中，人人都在為過去而忙碌。

文章開頭提到的那則故事就印證了這一點。第一個選項是相對較好的。

第二項和第三項都是非常糟糕的，因為沒有通過理性的分析做出選擇，這兩種思維方式是著眼于過去的事情，即過去的200萬的損失套住了我們的思維和抉擇，導(dǎo)致我們?yōu)樽蛱斓膿p失所惋惜，這并不是面向未來的抉擇，而是停滯在了過去。

3.專注貢獻(xiàn)

每一個卓有成效的管理者不應(yīng)該問我為什么沒有職權(quán)，我們應(yīng)該問的問題是我能夠為組織做出的貢獻(xiàn)是什么，組織需要我做出什么樣的貢獻(xiàn)。

作為“阿里的二號首長”、馬云背后的“隱形英雄”，阿里自創(chuàng)辦起，每一次生死攸關(guān)面前，都有蔡崇信的身影。他對阿里的成功至關(guān)重要，以至于馬云說：我最感謝的人是蔡崇信！

馬云十分欣賞蔡崇信，因為蔡崇信表示說你想做什么，我可以幫助你干的更好，這是非常大的思維優(yōu)勢。

很多管理者不應(yīng)該從自己的喜好出發(fā)，要考慮公司的需要，上級的需要，目標(biāo)的需要，只有這樣你才有可能做出卓越的業(yè)績，得到公司的認(rèn)可和賞識，能夠有更好的職業(yè)生涯的發(fā)展。

龍湖對事業(yè)合伙人提出三個要求：

① 要圍繞公司戰(zhàn)略性的目標(biāo)，任勞任怨，承擔(dān)這些戰(zhàn)略性的任務(wù)；

② 要能夠傳承、踐行、捍衛(wèi)公司的價值觀；

③ 積極發(fā)掘和舉薦未來的事業(yè)合伙人。

這與德魯克的建議一脈相承。而針對專業(yè)人員，德魯克首先認(rèn)為不要以專業(yè)評價你的工作表現(xiàn)。

在《管理的實踐》中，有一個關(guān)于三個石匠的故事廣為流傳：在企業(yè)管理會議上，大家很喜歡談的故事是：

“有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：‘我在養(yǎng)家糊口?！诙€石匠邊敲邊回答：‘我在做全國最好的石匠活?！谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：‘我在建造一座大教堂。’”

德魯克認(rèn)為第三個石匠是最好的管理者。最麻煩的就是第二個石匠，因為專業(yè)人士希望把自己手頭上的事做好，但是專業(yè)人士最容易犯的錯誤就是做著做著就會把它當(dāng)成一個目的，要上一個最好的平臺，要做一個創(chuàng)新的什么什么項目，當(dāng)這樣想的時候，我們更多是把專業(yè)本身當(dāng)成了自己的一個貢獻(xiàn)，而沒有關(guān)注公司的目標(biāo)，沒有關(guān)注真正的成果。

同時要考慮工作的目標(biāo)對象。要考慮你的工作是為誰提供幫助，他希望你做出什么樣的結(jié)果。

最后一點是要把人際關(guān)系建立在注重成果和目標(biāo)的基礎(chǔ)之上。只有這樣你才能夠成為一個公正的管理者，才能夠在組織當(dāng)中塑造一種生機(jī)勃勃的績效精神，讓這個團(tuán)隊變得非常的健康，非常的有活力。

4.揚(yáng)人之長

德魯克說卓有成效的管理者要能夠揚(yáng)人之長，敬人之長，用人之長。

美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人告訴他格蘭特十分喜歡喝酒，難以當(dāng)此大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享?！?/span>

林肯重用格蘭特，事實證明格蘭特的指揮和卓越戰(zhàn)績，扭轉(zhuǎn)了頹勢。這也說明了林肯的 用人政策，是求其人能發(fā)揮所長，而不是追求一個“完人”。

德魯克還提醒我們用人之長，不僅是要用好下屬的長處，也要用好上司的長處。

作為下屬我們非常容易看到老板的缺點，西方有一句俗語，說如果我們希望看穿一個人的缺點，有兩種方式， 一種跟他結(jié)婚，第二種為他工作。

當(dāng)我們說領(lǐng)導(dǎo)上司的時候，潛臺詞是上司是有問題的，我們想要改變他。其實當(dāng)我們這樣想的時候，我們跟那些特別想要改變下屬的上司是沒有任何區(qū)別的。

所以，德魯克說管理上司只有一個秘訣，就是要認(rèn)識到他也是普通人，所以要能夠去認(rèn)清和幫助他發(fā)揮他的長處，只有這樣你才能夠跟上司之間形成良好的合作關(guān)系。

同時要對自己的長處、優(yōu)勢有一些不斷的思考和認(rèn)清。

要能夠看到自己的長處，不斷的打磨和發(fā)揮自己的長處。最新的領(lǐng)導(dǎo)力研究也印證了德魯克這個觀點，德魯克的觀點帶著樸素的人文主義，每個人被上帝造出來以后，天生都不是為了工作的，一個管理者必須要看到帶的是一個有機(jī)的團(tuán)隊，考慮的就是能不能把每個人的長處都能夠發(fā)揮出來。

德魯克在去世之前，給《哈佛商業(yè)評論》寫的最后一篇文章就是自我管理，里面談到該問題，提醒我們要不斷的分析自己，認(rèn)清和發(fā)揮自己的長處。

5.有效的決策

進(jìn)入公司之后，要能夠做出有效的判斷，要清楚哪些事情做了以后，對于目標(biāo)的達(dá)成，對于公司長期的發(fā)展是有影響的，其中蘊(yùn)含的就是選擇和決策的問題。

第一，提高對自我的覺察，看到內(nèi)心的想法和假設(shè)。

要想做出有效的決策，不是要忙著收集事實，而是要能夠提高對自我的覺察，要看到自己內(nèi)心深處隱藏的一些想法和假設(shè)。

比如武漢發(fā)生的疫情，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)各路聲音，每個人都會舉證出一些證據(jù)佐證自己的觀點，與自己內(nèi)心預(yù)設(shè)不相符的信息，很多人并不能看到。

第二點則是我們的決策原則：如果沒有不同意見，就不做決策。

很多決策是在很多都對的決策中慎重選擇，很多方案都是完美的，但更重要的是要在完美的東西中作出決定。

德魯克說決策并不是在對的方案和錯的方案中做出選擇，決策可能是在都正確的方案當(dāng)中做出艱難的、慎重的選擇。

所以，方案沒有絕對的好壞之分，可能很多方案都是既有優(yōu)點，又有缺點，這時候才是真正的考驗?zāi)銢Q策能力的時候。

真正重要的決策可能都不是在一片掌聲當(dāng)中通過的，很多時候都是非常艱難的一個過程，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者力排眾議的一個結(jié)果，所以這才是決策的本質(zhì)。如果沒有不同的意見，就說明我們對這個事情的認(rèn)知實際上是非常膚淺的。

德魯克說，一個好的管理者應(yīng)該要擁抱意見，要把這些不同的意見視作激發(fā)自己想象力的非常重要的素材，這些不同的意見，最差是讓我們能夠更好的、清晰的表達(dá)自己的觀點。

而且，還可以完善自己的觀點。比較理想的狀況是，這些不同的意見會是我們的plan B，plan C成為備選方案，執(zhí)行過程當(dāng)中，一旦遇到情況，就會有更好的后備的方案，不至于被打的措手不及。

英國思想家斯穆勒在《論自由》中雄辯有力，擲地有聲，他認(rèn)為即使那些最糟糕的反面意見也能夠讓我們正面的意見變得更加光明，更加有力，得到了磨煉，我們不應(yīng)該去放棄它。

三、21世紀(jì)最大的革命

德魯克曾主張：二十一世紀(jì)人類最大的革命不是太空科技、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)學(xué)發(fā)現(xiàn)、科技研發(fā)、生物發(fā)展，這些都很重要，但是都不是偉大的革命。他說最偉大的革命是自我管理。

這足以顯現(xiàn)在現(xiàn)代社會，優(yōu)秀的管理者，甚至每個人，想要獲得成功，實現(xiàn)自我價值，就必須要進(jìn)行深刻的自我反省，做到良好的自我管理，認(rèn)清自我，利用好我們的時間，做最主要的事情，抓住主要目標(biāo)，發(fā)揮個人和集體的長處，做有效和長遠(yuǎn)的決策，實現(xiàn)在人自身和事業(yè)上的可持續(xù)發(fā)展。

德魯克的思想遠(yuǎn)不止如此，五條金律看似老生常談，但理解和實踐起來，并長期堅持下去，是一場持久戰(zhàn)，更是一場自我斗爭和進(jìn)化。

面對紛繁復(fù)雜的社會變遷和周遭的諸多事情，我們應(yīng)該靜下心來，仔細(xì)思考，規(guī)劃自己的長遠(yuǎn)發(fā)展，從德魯克的自我管理上，我們或許會受益良多。

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