來源丨領教工坊（微信號：ClecChina）

作者丨彼得·德魯克

點擊閱讀原文

建立高層管理團隊可能是新企業(yè)走向企業(yè)家管理最重要的一步。但是這對創(chuàng)始人而言，只是第一步，他們還必須考慮自己的未來。

隨著新企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)家原有的角色和關系將不可抗拒地發(fā)生變化。如果創(chuàng)始人拒絕接受這個事實，那么他們就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至會毀了企業(yè)。

創(chuàng)始人要問企業(yè)需要什么，而不是問自己喜歡做什么

每一個企業(yè)創(chuàng)始人都會同意這一點。每個人都聽說過其他企業(yè)創(chuàng)始人由于未隨著企業(yè)的改變而改變，最終把企業(yè)和自己都毀了的悲慘故事。

但是，即使許多企業(yè)創(chuàng)始人承認他們的確應該去做一些事情來改變自我，可真正知道如何著手改變他們自己角色和關系的人卻很少。

他們往往首先會自問：“我喜歡從事什么工作呢？”或者充其量會問：“企業(yè)中哪個領域適合我？”其實，正確的問法應該是：“從客觀上看，企業(yè)今后的發(fā)展需要什么樣的管理方式？”

每當發(fā)展中的新企業(yè)（或公共服務機構）有了巨大發(fā)展，或者改變經(jīng)營方向或特性（即改變產(chǎn)品、服務、市場或它所需要的人才）時，它的創(chuàng)始人都必須問這個問題。

創(chuàng)始人必須自問的第二個問題是：“我的專長是什么？在企業(yè)所有需求中，我可以做出什么獨特的貢獻？”

只有思考了這兩個問題后，創(chuàng)始人才應該繼續(xù)問自己：

我真正想做什么事情？我的信念是什么？尚且不說后半生的發(fā)展，我未來幾年想在哪方面發(fā)展？這是企業(yè)真正需要的嗎？我的貢獻是那么重要、實際和不可或缺嗎？

“這不是我真正想做的事，卻是我可以做出最大貢獻的領域?！?/span>

第二次世界大戰(zhàn)后，紐約的佩斯大學就是這方面一個成功的例子。

1947年，愛德華·莫托拉（Edward Mortola）博士白手起家，建立了這所大學。如今，佩斯大學已發(fā)展成紐約第三大且成長最為迅速的大學，擁有25000名學生和聲譽卓著的研究生院。

在大學創(chuàng)辦初期，莫托拉是一個激進的創(chuàng)新者。但是，當佩斯大學規(guī)模還很小時（1950年左右），莫托拉就著手組建了一個強大的高層管理團隊。團隊成員都各司其職，而且分工明確，他們必須對其職務負全責，并發(fā)揮領導作用。
 

幾年以后，莫托拉又確定了自已的新角色，成為一個傳統(tǒng)的大學校長。同時，他成立了一個強有力的獨立托管董事會，給他提供建議，并支持他的工作。

但是，當問及企業(yè)的需求，和身為企業(yè)創(chuàng)始人的長處，以及這些企業(yè)家真正想要做的事情等問題時，所得到的答案都是不同的。

例如，寶麗來鏡片和寶麗來照相機的發(fā)明者埃德溫·蘭德（Edwin Land），從寶麗來公司創(chuàng)建伊始，到20世紀50年代初期為止，這12～15年時間內(nèi)一直由他一個人負責整個公司的事務。當公司開始快速發(fā)展時，蘭德便著手組建了一個高層管理團隊，并使之發(fā)揮作用。

至于他自己，他認為自己不適合承擔公司的高層管理工作，他能為公司做出的貢獻就是科技創(chuàng)新，而且只有他才能勝任這一工作。
 

于是，蘭德為自己建立了一個實驗室，擔任公司的基礎研發(fā)總監(jiān)。至于公司的日常運作，則交給其他人負責管理。

麥當勞的創(chuàng)始人克羅克也有類似的想法。他雖然直到去世都始終擔任公司的總裁（近90歲高齡）。但是，他適時建立了一個高層管理團隊來運營公司，并任命自己為公司的“營銷良心”（Marketing Conscience）。

直到他去世前不久，他還每周參觀兩三家麥當勞餐廳，認真檢查它們的質量、衛(wèi)生狀況和服務態(tài)度。
 

更重要的是，他與顧客打交道，與他們交談，聽取他們的意見。這使公司能夠進行必要的改變，保持了它在快餐業(yè)中的領導地位。

同樣，另一個例子是美國太平洋西北岸一家新興的建筑供應公司。它的創(chuàng)建人是一位年輕人，他認為自己的角色不是運營公司，而是發(fā)展企業(yè)的關鍵資源，即支持那些負責公司分布在小城鎮(zhèn)和郊區(qū)的200個分店的經(jīng)理們。

這些分店經(jīng)理事實上是在經(jīng)營他們自己的地區(qū)性業(yè)務。這些分店得到總部強大的服務支持：

●  統(tǒng)一采購

●  質量控制

●  信用控制

●  應收賬款管理

但分店的銷售是由每個經(jīng)理全權負責完成的。他們在銷售方面得到的幫助也非常有限，可能只有一個銷售人員和兩個卡車司機。

分店生意的好壞，完全依賴于這些單獨經(jīng)營且相當質樸的分店經(jīng)理們所受到的激勵，以及他們自身的積極性、工作能力和對工作的熱忱。

這些分店經(jīng)理沒有一個是大學畢業(yè)，有的甚至連高中都沒有念完。于是，創(chuàng)始人每月抽出12～15天時間到現(xiàn)場去看望這些分店經(jīng)理，并把這定為他工作職責的一部分。

他花半天時間與他們一起討論業(yè)務、計劃及他們的期望。這也是該公司與其他建筑材料批發(fā)商的不同之處——除此之外，每家建筑材料批發(fā)商的工作都是一樣的。

但是，公司首席執(zhí)行官在這一關鍵活動上的績效，使該公司的成長較之其他公司快3～4倍，甚至在經(jīng)濟衰退時期也保持了高速成長。

然而，對于同樣的問題，有3位科學家卻給出了截然不同的答案。這3位科學家一起建立了最大、最成功的半導體公司之一。

當自問“企業(yè)的需求是什么”時，他們得出了3個不同的答案：

●  基本商業(yè)戰(zhàn)略

●  科學研究與開發(fā)

●  培養(yǎng)人

然后他們確定他們當中誰最適合負責上述各項工作，并根據(jù)個人專長，合理分派這些工作。

那位負責人際關系和人力資源開發(fā)工作的科學家實際上是一位多產(chǎn)的創(chuàng)新者，在科學界享有崇高的地位。

但是他和他的同事都一致認為他非常適合管理工作，尤其是人事管理。于是，他接受了這個工作。在一次演講中，他說：“這并不是我真正想做的事情，卻是我可以做出最大貢獻的領域?！?/strong>

好的領導者要能克制自己的愿望

這些問題不一定都能帶來圓滿的結局，它們有時甚至可以導致大家分道揚鑣。

美國一個非常成功的新金融服務企業(yè)的創(chuàng)始人就是這樣一種情況。他確實建立了一個高層管理團隊，也探討了公司需求。

但是，當他審視自己的能力和長處時，他發(fā)現(xiàn)公司的需求與他自己的能力不匹配，更不用說公司的需求與他想做的事情之間有什么關聯(lián)了。他說：

我花了18個月的時間訓練我的接班人，然后把公司交給他管理，我就辭職了。

自那以后，他又開創(chuàng)了3家新企業(yè)，但沒有一家是在金融領域。他將這些公司都成功地發(fā)展到中等規(guī)模后，又都一一辭職。

他很喜歡創(chuàng)建新企業(yè)，但不喜歡經(jīng)營。他接受了這一事實，即企業(yè)一且建立，最好和他分離，這對雙方都有好處。

在相同的情況下，其他企業(yè)家可能會得出不同的結論。一家著名醫(yī)療中心的創(chuàng)始人——一某個特殊領域的權威人士，也面臨過同樣的困擾。

這個醫(yī)療機構所需要的是院長和資金籌集者，而創(chuàng)始人自己想做研究和臨床醫(yī)療。但是，他認識到自己是一個很好的資金籌集者，也能夠學會成為一個較大規(guī)模的醫(yī)療保健機構的首席執(zhí)行官。

于是他說：

我感到了我對自己所創(chuàng)的企業(yè)及同事的責任，必須克制自己的愿望，肩負起院長和籌資者的重任。

但是，若不是我認為自己有這些能力，而且我的顧問和董事會也都這樣認為的話，我恐怕永遠也不會做這些事情。

當企業(yè)剛顯露出成功的跡象時，企業(yè)創(chuàng)始人就必須深入思考“我究竟屬于哪個領域”這個問題。

但是，回答這一問題應該更早一些。事實上，在新企業(yè)還未啟動時，創(chuàng)始人最好就仔細思考這個問題。

日本本田汽車公司的創(chuàng)始人本田宗一郎在第二次世界大戰(zhàn)日本戰(zhàn)敗后的最黑暗時期決定創(chuàng)建一家小企業(yè)時，就深入思考了這個問題。

在尚未找到合適的合伙人來負責管理、財務、分銷渠道、市場推廣、銷售和人事之前，他決定暫緩創(chuàng)辦自己的企業(yè)。

因為，本田從一開始就認為，自己屬于工程和生產(chǎn)領域，而不應負責其他事務。正是這一決策造就了本田汽車公司。

亨利·福特的例子更早，更富有啟示。當1903年福特決定步入商界時，他的做法與40年后的本田宗一郎如出一轍：

在開創(chuàng)企業(yè)之前，他先找到了一個合適的人做合伙人，來負責管理、財務、分銷渠道、市場推廣、銷售和人事。

福特認為自己不屬于上述領域。與本田宗一郎一樣，福特認為自己屬于工程和生產(chǎn)領域，打算只讓自己負責這兩個領域。

他找的這個合伙人是卡曾斯（James Couzens），卡曾斯為公司的成功所做出的貢獻與福特一樣大。
 

許多歸功于福特的著名政策和措施，如1913年著名的5美元日薪制和開辟分銷渠道及服務等政策，都是卡曾斯的主意，一開始福特還反對這些政策。

卡曾斯功高蓋主，福特越來越忌妒他，卡曾斯被迫于1917年退出福特公司。卡曾斯離開之前的最后一個建議是堅持廢棄T型車，用公司巨額利潤的一部分來開發(fā)后繼車型。

福特汽車公司的成長和繁榮在卡曾斯退出之日起就停滯了。短短幾個月以后，當亨利·福特一手包辦了高層管理的所有功能，而忘記了他原先知道的自己應該屬于哪個領域時，福特汽車公司就江河日下。

亨利·福特固守T型車不放，整整10年未推出新車，直到該車型汽車無人問津為止。

卡曾斯被解雇之后的30年里，公司的下滑趨勢一直沒有被扭轉過來，直到老福特過世，他的孫子年輕的亨利·福特二世接管時，公司已瀕臨破產(chǎn)。

聲明：圖文源自網(wǎng)絡，版權歸原作者及來源所有，如有侵權，請聯(lián)系刪除。
 

微信搜索關注言商社，并在對話框回復哈佛還可免費獲得哈佛商學院強烈推薦的“經(jīng)典商業(yè)財經(jīng)著作100本”+“微粒體商務PPT100份”助你在危機時刻修煉內(nèi)功，實現(xiàn)逆襲。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。