來源丨領(lǐng)教工坊（微信號：ClecChina）

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近些年，華為公司像中國企業(yè)界的一顆耀眼的明星冉冉升起，許多學(xué)者、企業(yè)人都熱衷于探討華為崛起的種種原因。

其中，任正非本人的觀點，認(rèn)為華為能夠走到今天，主要得益于“分錢分得好”更是引起無可復(fù)加的關(guān)注。

許多人注意到華為分錢分得好，于是認(rèn)為分錢分好就能一勞永逸地激發(fā)員工活力，就能激活企業(yè)。

但是也有反例，很多組織也以高薪和打造“利益共同體”而聞名，卻都一敗涂地。

問題出在哪里呢？世人忽視了華為支撐其“分錢系統(tǒng)”的其他五個經(jīng)營系統(tǒng)，合在一起，稱為“華為六大經(jīng)營系統(tǒng)”。

下面解析一下華為分錢的這六大支撐系統(tǒng)。這一系統(tǒng)由四大核心運營系統(tǒng)（薪酬激勵系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)、目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)、經(jīng)營情報系統(tǒng)）和兩大輔助系統(tǒng)（能力提升培訓(xùn)系統(tǒng)和任職資格評價系統(tǒng)）組成。

1、核心系統(tǒng)一：薪酬激勵系統(tǒng)

薪酬激勵系統(tǒng)是大家最津津樂道、最關(guān)注的系統(tǒng)。薪酬激勵確實是企業(yè)運行的一個中心樞紐，牽動著企業(yè)上上下下的神經(jīng)。

但我們知道但凡“分錢”，首先涉及的3個問題必然是：

●  有多少錢可分？

●  分給誰？

●  怎么分？

如果企業(yè)有無窮的錢可以分，大家都可以隨意愛要多少有多少，那么就無所謂怎么分。遺憾的是大多數(shù)企業(yè)可分的錢都很有限（經(jīng)濟學(xué)的資源有限性）。

因此“如何把有限的錢合理分配”即分錢規(guī)則成了核心問題。

把錢分給誰？按照什么規(guī)則分錢？仁者見仁，智者見智。如果100個人展開大討論，大約95%的人和情況下會達(dá)成一個共同的意見，即按照“績效”來分錢，分給那些績效好的，績效好的多分點，績效差的少分點。

這下清楚了，原來分錢的前提是“績效評價系統(tǒng)”，得先搞清楚誰干得好，誰干得壞，然后才好分錢。
 

2、核心系統(tǒng)二：績效評價系統(tǒng)

那績效是什么？績效的前提是什么？如何評判績效的優(yōu)劣？這是“績效評價系統(tǒng)”要解決的核心命題。

績效包括幾個要素：包括部門、個人的工作是否符合和支持公司戰(zhàn)略、是否完成任務(wù)、做出了貢獻(xiàn)，所以績效評價的前提是“任務(wù)”（或者說目標(biāo)）和“完成情況”。

這就是績效的前提，也就是“目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)”模塊要解決的核心命題。

不少企業(yè)績效評價系統(tǒng)缺位，老板到了年底就發(fā)愁，不知道錢該怎么分，最后就憑感覺、憑印象，然后就大鍋飯、干好干壞一個樣，再然后，就沒有然后了。

3、核心系統(tǒng)三：目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)

要對一個部門或者個人的績效做出比較合理的評價，其前提就是這個部門或者個人的目標(biāo)任務(wù)是清晰的，即俗稱的OKR（Objectives and Key Results）和KPI（Key Performance Indicator）。

●  OKR說的是要干什么事（德魯克所說的“做正確的事Do right things”）

●  KPI說的是要干到什么程度（德魯克所說的“正確地做事”Do things right）

缺乏這個目標(biāo)責(zé)任設(shè)定和分解過程，績效評價就沒有抓手，無從談起。

但是不是有了目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)就萬事大吉了？還不是，干銷售的人都知道，目標(biāo)責(zé)任是最難確定的，老板訂的目標(biāo)一般都是高不可及的。

那么如何能做好目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)？做到目標(biāo)是SMART的，是切實可行的，是銷售人員“蹦一蹦夠的著的”？其前提是完善的“經(jīng)營情報信息系統(tǒng)”。
 

4、核心系統(tǒng)四：經(jīng)營情報系統(tǒng)

所謂經(jīng)營情報系統(tǒng)，就是企業(yè)很了解市場的情況，知道市場潛力的大小，知道競爭對手的動態(tài)，知道銷售人員最大努力下能拿到多大的市場蛋糕。

經(jīng)營情報越準(zhǔn)確，設(shè)定目標(biāo)就越科學(xué)合理。

我在華為工作的時候，一部分工作職責(zé)就是建立數(shù)據(jù)庫，搜集全球各個國家的電信建設(shè)水平、主要電信運營商的設(shè)備和經(jīng)營情況、競爭對手的主要動態(tài)等情報。以這些情報為基礎(chǔ)，設(shè)定國家市場及個人的任務(wù)目標(biāo)。

而我們知道，上述四個模塊順暢運行的外在條件是有充足的人員儲備，否則員工不認(rèn)目標(biāo)、不勝任，整個運營系統(tǒng)也運轉(zhuǎn)不起來。

比如說，你明明知道一名經(jīng)理業(yè)績不佳，但你更清楚除了此人之外，別無他人可用，那么企業(yè)就只好忍受低績效，因為換個人可能比這個人還要水。

于是還需要有另外兩個輔助系統(tǒng)“能力培訓(xùn)系統(tǒng)”和“任職資格評價系統(tǒng)”。

5、輔助系統(tǒng)一：能力提升培訓(xùn)系統(tǒng)

如前所述，企業(yè)的核心運營系統(tǒng)要順暢運行，需要解決“儲備力量”的問題，即在績效不佳時，能有備選的人員和方案。

平安保險公司的總裁馬明哲據(jù)說有一個管理風(fēng)格，如果有下屬跟他匯報說“老板，這事干不了?！?/span>

馬明哲會回復(fù)：

不要跟我說這事干不干得了，你只要告訴我這件事“你”干不干得了？如果你干不了，我找個干得了的人來干。

馬明哲有這種底氣，是建立在他有充足的“人才儲備”的基礎(chǔ)上的。

華為解決這個問題主要是依靠培訓(xùn)系統(tǒng)，能夠源源不斷地往業(yè)務(wù)線輸送儲備人才。

6、輔助系統(tǒng)二：任職資格評價系統(tǒng)

有了“能力提升培訓(xùn)系統(tǒng)”輸送人才儲備還是不夠的，因為人才儲備解決的是“可能性”的問題，即這些儲備人才“可能”能把問題解決，干出業(yè)績，但我們需要更高的“確定性”。

試錯固然難免，但市場不等人。試錯的成本是高昂的，需要從儲備人才中“選賢任能”，挑出成功概率最高的人才充任崗位。

這就是任職資格評價系統(tǒng)，即究竟這個崗位需要什么樣的人才？什么樣的教育背景？什么樣的能力素質(zhì)？什么樣的經(jīng)驗？

放了錯誤的人上去，你再怎么績效考核都是失效的。
 

而且我們知道選錯人的災(zāi)難有時是致命的，比如歷史上有名的趙括、馬謖。

很多民營企業(yè)也會犯這樣的錯誤，隨意指認(rèn)一個人擔(dān)任重要職位，而不仔細(xì)評估這個職位所需的經(jīng)驗和能力，往往失敗收場。

7、冰凍三尺非一日之寒

華為的“分錢分得好”就是建立在上述六個系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上的。六個系統(tǒng)相輔相成，相互作用，共同發(fā)揮作用而成就了華為的“分錢系統(tǒng)”，成就了華為的成就。

這是一個龐大而復(fù)雜的工程，冰凍三尺非一日之寒，不可能一蹴而就，需要企業(yè)長年累月、點點滴滴、艱苦卓絕的長期摸索和配套建設(shè)。
 

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