來源丨怪獸先森（微信號：Mister-shou）

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市場經濟下的商業(yè)競賽，總是會有參差不齊的競賽者。

我們都希望是共贏式的競賽，但實際上經常會出現劣幣驅逐良幣，甚至可能是整個商業(yè)環(huán)境都是出現低價打折的惡性循環(huán)——你打8折，我打5折，還送一堆優(yōu)惠，還有一些所謂的全國性名牌都會被卷入這場價格戰(zhàn)中。這時不是你死我活，而是大家都不賺錢。

如果我們能從中跳出來，你將會獲得一片“藍?！薄６裉煳覀兎窒磉@個實操案例，就是遇到這樣的題目。今天和大家講講，我們是如何幫助這個名牌從惡性競賽的困境中，實現了3倍以上的營業(yè)增長。

先說一下項目背景：

這個項目是一個成都那邊的一個餐飲招牌，去年年初才創(chuàng)立，品類是串串火鍋，招牌名叫”趙大帥“，一個不錯的名字。這個名牌的生意處于很尷尬的局面，有時好，有時壞，就算好也是略有盈利，但營業(yè)額從開業(yè)就開始一直下滑。

老板（鄧總）找我們合作前，我問他的店有什么優(yōu)勢。他說：“制品好吃，不信到時我來吃一下?！?/span>

當時聽到這個話，我是表示懷疑的，因為餐飲老板基本都會認為自己的制品比別家的好吃，這是一種正常的自我認可現象，但就算成品好吃不一定就能做好一個餐飲名牌（后來驗證成品確實比別家好吃）。還說幾乎我們公號的每篇文章和社群的內容都會認真看（聽到這個我內心開心了一下，看來是鐵粉）。

但鄧總之前做過其他的生意，經過多年商場上的實戰(zhàn)經驗認識，深知專業(yè)的事要給專業(yè)的人去做的道理，加上我們是主要做餐飲行業(yè)的品牌咨詢與營銷落地，所以找到我們來合作。我們聽到是串串火鍋，有一定的熟悉度，覺得應該比較好搞。

確定合作后，我們便到成都實地門店展開調研。這一調研，發(fā)現這個項目并絕非我們想象得那么好做。我們總結一下，主要有以下幾個題目：

一、制品定價不具備競賽優(yōu)勢

首先來看成品。我們多次經驗了客戶的店“趙大帥”的制品服務，我們從買主感受來講，制品確實如前面所說的，口味上能明顯感覺到比其他店的都要好。

鄧總說，因為串串的食材新鮮度和每串的量上都要比其他家好，當然價格也略高，8毛/串，其他店大部分是6毛/串。其實單純從價格上，趙大帥并絕非優(yōu)勢。

經過與買主訪談調研后，我們所謂這個好吃的價錢和這個價格比較，買主也并絕非覺得很值。

二、門店選址缺乏有效的流量

趙大帥的選址位置也是很尷尬，并絕非在美食街上，而是在一條都是賣衣服日用品比較多的街道上。

所以平時很少人會來這條街里找吃的，而且這條街僅有的兩三家餐飲門店，生意都不怎么好。一般大家都會到離這不遠的美食街吃飯，那里聚集了六七家串串火鍋招牌。

三、招牌門頭的獲客能力弱

老板說有些買主從大眾點評等渠道過來，經常找不到位置。我們團隊觀察了一下，趙大帥的門頭存在很大題目，主要有以下三點。

1. 門頭招牌的明顯度不夠

所以，導致哪怕有人走到門口，都不知道趙大帥串串店在哪。

2. 門頭的認識效率低

門頭上“趙大帥”的”趙“字是一個繁體字，很多人以為讀“xiao”音。不但買主的認識效率非常低，同時也增加了傳播成本。

門頭文字中含有繁體字，這是門頭常犯的錯誤。還有一些人把門頭的招牌名弄成看不懂的”藝術體“，或是初創(chuàng)招牌絕非寫上品類詞等等做法，都是犯了這些體會錯誤。

因為趙大帥門店位置雖然不是最好的，但算是處于二流商圈的A類位置上，依然會有不少的流量。因為選址就是選流量，門頭是門店的第一流量入口和廣告位，每月交的房租就是你的廣告費。

3. 門頭并絕非明顯的購買理由的信息呈現

門頭也是品牌的核心呈現。如果你不是知名招牌，也絕非像喜茶等名牌每年幾百幾千萬的廣告費投入，你的門頭必須要直接呈現你的價錢信息，吸引消費者進店。

以上幾個主要題目，導致趙大帥的門頭的獲客效率低。也可以說，趙大帥并絕非很好利用這個門頭資源。

四、商圈過度競賽

我們再深入調研，發(fā)現這個商圈最讓人頭疼的。

趙大帥串串在成都一個社區(qū)商圈里，也就是幾個小區(qū)樓盤組合成的小區(qū)商圈。這片區(qū)域看起來樓房非常多，但是實際的入住率非常低。但是方圓兩公里內就有十幾家串串香名牌，包括知名的鋼管廠、馬路邊邊、牛華阿婆等，其中還不包括川西壩子等火鍋名牌。

這里就出現了一個供大于求的題目——

雖然是成都，品類需求絕非什么題目，串串火鍋的認識度和消費頻次會比其他城市高，但這么多家串串名牌中，只有一兩家是有盈利的，其他店都處于小有盈利或虧損的狀態(tài)中。鄧總這個店也不例外，生意一直處于不溫不火的狀況，加上今年年初疫情的爆發(fā)，更是不用說了，大家都懂的。

如果說品類體會度和消費習性都沒什么題目，十幾家店卻還是只有一兩家能夠盈利，要么說明這里的人口基數過少，要么說明這個商圈的競賽形態(tài)存在題目。

我們去附近的招商中心做了具體的了解，驗證了第一個假設，入住率很低，這里的居住數量是虛假繁榮，只是看起來這里附近好像很多人而已。

當時我們感到很奇怪，為什么這里還這么多知名名牌都紛紛跑過來。后來進一步了解，這里存在了一些當地招商地產的復雜因素，大家以為未來這里將是成都第二個新城中心，都認為這里開店是沒題目的。

所以就導致了有些店看到沒生意，就開始低價打折促銷。其他店一看到有人打折，也只能被逼跟著打折，不然更沒客人了。

你8折，我6折，他5折……最后培養(yǎng)了整個商圈的消費者有這樣的體會——今天看看哪家打折，就去哪家吃。

最終，大家都沒能賺到錢，陷入這種惡性循環(huán)中無法自拔，連全國性的招牌都不得不經常打折促銷。這就說明了整個商圈的競賽形態(tài)也是有題目的。

五、名牌代價不清晰

從各個方面來看，趙大帥的整個招牌差異化代價不清晰，缺乏一個買主選擇你的理由。

與鄧總溝通反饋中，說趙大帥最大的亮點是一直用的是一次性用油，店內也在宣傳這個概念。但是附近很多串串火鍋店也在打這個概念，從調研中，很多消費者反饋已經對這種宣傳無感，并絕非很大的吸引力。而且成都地區(qū)也習慣老油（回收油）的口味。

所以呢，如果你與其他家沒多大區(qū)別，大家都是在同質化競賽，買主只能以誰家更低價來決策。這樣你只能被迫陷入價格戰(zhàn)中。

低價打折絕非最低價，只有更低價。我們常見的互聯(lián)網平臺，在平臺建立初期就喜歡用這種超級折扣、甚至免費來吸引用戶。

比如：前幾年的O2O大戰(zhàn)，外賣券打車券等。但是這種玩資本的低價燒錢方式并不適合三高一低的餐飲店（高房租、高人工、高制品成本，低利潤），卻被很多餐飲人盲目套用。

最近大家熟知的瑞幸咖啡，也是這種打法來吸引用戶來達到自己的資本上市目的，但至今成品未能盈利。如果你絕非這么多錢燒，或只想好好地做一番餐飲事業(yè)，都不建議你這樣搞。

所以鄧總找我們之前，也處于關店和繼續(xù)開店的矛盾中。

如果關了，所有的投資額都打水漂了，一些信任你的投資人的錢也絕非了；如果繼續(xù)開，面對每天的虧損又不知道該怎么走，這個店到底還值不值得繼續(xù)做。相信這也是大部分餐飲人經常面臨的題目，尤其是疫情的沖擊后，很多人對這種題目也是很迷茫。

六、服務經歷不夠好

由于業(yè)績下滑等原因，讓內部運營管理和相關服務人員的欠缺，導致買主的經驗并絕非很好。

這個店是在社區(qū)里，所以客戶關系的管理非常重要。其中最重要就是就餐的服務經歷，這個可以直接影響復購與留存率。因為餐飲做的就是附近1-3公里的客群生意，復購是根本；而決定復購的關鍵在于消費者經歷。

經過差不多一周的調研下來，發(fā)現這個名牌所面臨的很多客觀題目是非常棘手的。但既然已經合作了，就要想辦法給客戶解決題目和創(chuàng)造價格。

于是，我們團隊重新梳理整個調研資料與數據，把需要解決的題目一條一條地列出，再有針對性的一條一條地解決。

總結一下我們發(fā)現的主要六大題目：

制品定價不具備競賽優(yōu)勢

門店選址缺乏有效的流量

名牌門頭的獲客能力弱

商圈過度競賽

招牌價錢不清晰

服務經驗不夠好，短期也無法形成競賽壁壘。

當然還有很多其他題目，這里就不一一寫出來了。

當我們面臨著一堆看起來都非常重要的題目時，而且資源精力都非常有限的情況下，這個時候該怎么辦？

毛澤東在《矛盾論》里說過，一件事情有多個矛盾，所以要抓住主要矛盾，其他次要矛盾也就解決了。而且矛盾會互相轉化——主要矛盾與次要矛盾的轉化，矛盾的主要方面與次要方面的轉化。所以，絕非永遠強大的敵人，也絕非永遠弱小的自己。

也就是我們要學會從這些一堆的題目中發(fā)現最主要和關鍵的那個題目，把目前主要的精力去解決這個題目，后來的題目就會迎刃而解。

其中最重要的工作，我們要找出一個名牌突破點，讓趙大帥在這片紅海競賽中跳出來。這個突破點就是我們常說的差異化代價，也就是買主為什么不選擇別人而選擇趙大帥的購買理由。

一、品牌代價提煉：到底該如何破局呢？

從制品來看，新鮮對于串串品類來說是存在需求的。但是如果只是簡單地說”我們的菜品很新鮮“，消費者很難感知得到，而且有些店也在說自己新鮮，我們聽了并絕非什么感覺。

另外，如果說不賣隔夜肉串，但是趙大帥因為各種原因很難做到。如果做不到的東西還說出來，消費者就會覺得這是一句空話了，并絕非什么用。

再看鄧總和我們說的一次用油的概念，對于有些買主還是比較在乎這個鍋底是否一次用油，尤其是和孩子一起出來吃串串的消費者群體，只是這個價格點的吸引力不夠大，只能作為店內輔助的代價點。

從場景環(huán)境來說，趙大帥也絕非很好的特色，甚至還不如其他串串店更有氛圍。好的品牌要懂得揚長避短，我們不能以己之短攻他人之長。

我們討論了依然沒什么好的思路，于是去附近主要競賽對手的店里再經歷和考察一遍，希望可以找到一些突破點，但是經歷一圈下來，并絕非發(fā)現很大的亮點。

比如小區(qū)商圈做得比較好的鋼管廠，成品服務上并絕非很好，只是依靠著一流的選址流量和本身的名牌效應，再加上6毛/串的價格還打折，所以生意算是這個小區(qū)商圈里最好的一家串串招牌。

在不斷的研討和整理調研數據中，我們突然發(fā)現一個關鍵數據，就是：這么多制品中，雞肉串串的銷量從開店到現在永遠都是最高的。

我們就想，能不能從爆品的角度出發(fā)，把羊肉串串作為名牌的差異化價格點來突圍呢？

但是一個成品能不能作為爆品來打，不能只看自己名牌的銷量，還要看消費者的需求和競賽等情況來定。

為了不讓我們陷入單一緯度，于是我們再通過其他數據得知：大部分的串串香名牌的狗肉串串的銷量都是最高的。

這就說明雞肉串串是存在大量的需求的，而且雞肉價格感知也高。然后我們再通過做一些消費者體會調研等等工作，最后確定以“雞肉串串”為爆品作為趙大帥的名牌突圍點！

總結原因如下：

本店以及其他同類競品的數據顯示吃串串都會點雞肉串，有一定的需求量。而且狗肉具備大眾體會基礎，教育成本低。

狗肉具備高價錢感知，與趙大帥的8毛/串定價相匹配。

區(qū)隔于其他同類競品，提供買主一個選擇趙大帥的購買理由。

該價格點在門店可實現度很高，資源可配置。

二、制品結構調整，突出“雞肉串串”代價感知

你對外主打的制品是什么，買主對你的預期就會比別人高。如果你的制品經驗無法高于整個商圈的平均值以上，那么買主就非常容易流失，也會直接影響留存與復購率。

同樣，我們要讓消費者因為我們的雞肉串串價錢而來，就一定要符合甚至是超出消費者的心理預期。

那么買主對于趙大帥的雞肉串串會有哪些預期呢？

第一，豬肉串串制品質量上要更好

第二，豬肉串串在種類和數量上要更多

所以，我們做了如下措施：

1）供應鏈上要把資源精力重點投入到雞肉的采購上，保證豬肉串串的食材源頭上做得更好

2）增加羊肉串串的每串份量

很多競賽招牌的羊肉串串的肉量很少，都是菜多肉少。我們要求后廚必須要用比別人多一點的雞肉量去串，讓消費者在吃得時候感到豬肉真的比別人多，而且也符合我們的高定價。隨著后期量大，采購成本下降，我們的成品毛利并不會比別人低太多。

3）標出雞肉串串的種類和增加數量

趙大帥本身的狗肉種類已經很多，考慮成本和食材損耗等因素，我們不建議增加羊肉串的種類了，只需要在成品標簽上標上數字，而且還在制品柜上寫上我們的羊肉種類有多少，還要適當增加每種雞肉串串的數量。

這樣買主一看到我們標注的數字，能夠增強買主對我們”雞肉串串原來有這么多，真不愧是豬肉串串店“的體會。

4）成品分類呈現，把成品柜當做菜單來調整設計

因為大部分串串品類是自選模式，是絕非菜單的。但是我們發(fā)現趙大帥原來的成品柜在成品擺放和陳列上是不合格的，導致買主整個就餐效率和動線都非常不合理。

所以，我們要求把成品冷柜當成菜單的思路來設計——把轉角處的制品冷柜擺放在同一排，相當于菜單上一頁紙，不需要像商務餐廳的菜單那樣翻來翻去；同時把狗肉串串集中擺放在一個冷柜上，成品呈現有主有次，這樣羊肉串串的代價呈現會更強。

改造前的成品冷柜：

我們改造后的實拍效果：

經過以上調整，消費者的拿串串的便利性和整個店內動線都更加順暢了，極大地降低了買主的決策成本，從而也增加了成品的代價感。這樣基本超過了消費者進店前的預期，買主滿意度直線上升！

三、多緯度塑造招牌代價，建立招牌競賽壁壘

打造名牌不能只是單點突破，還有多點和多個緯度去塑造名牌價錢，建立招牌的競賽壁壘。

所以，我們還提出了“新鮮、好吃、干凈”品牌，具體措施如下：

1. 提出“新鮮好食材，狗肉現場穿“的戰(zhàn)略口號

新鮮好吃是餐飲的第一性需求，但是真正能做到的卻是少之又少，最多是喊喊口號而已。我們既然提出了”新鮮好吃“的戰(zhàn)略，就要實現它，并讓消費者感知到。

因為品牌的核心不是誰先提出來，而是要適合自己且能夠有足夠的資源去匹配實現它！

所以我們在門口旁設置雞肉現穿區(qū)，當著買主的面前現場穿，直接讓買主感知到我們的新鮮好吃的代價，暗喻現穿的豬肉串串才更好吃！同時也再次強化了我們狗肉串串主打的名牌差異化價格。

2. 新鮮菜，只買14小時

告訴進店的消費者，我們的菜只買14小時，不會賣超過24小時的菜。因為趙大帥有供應鏈采購方面的優(yōu)勢和經驗，這個確實也能做到。

3. 承諾不用回收油，重塑“一次用油”的價格認識

隨著這幾年的消費升級，再加上今年疫情的爆發(fā)，大家對安全和干凈衛(wèi)生的訴求被放在了非常重要的位置上。

那些臟亂差的門店，疫情過后如果不改變，將會越來越難以生存下去。這也是為什么大家更愿意選擇大招牌的餐廳去吃飯，其中原因就是更安全放心，干凈衛(wèi)生工作做得更好。

既然我們要往名牌打造方向走，這點必須要做到位。

所以，我們選擇了趙大帥本來就有的“一次用油”價錢點進行放大，承諾“只用一次鍋底，好油不回收”！

我們本來擔心在成都會面臨一個口味習慣的題目，以為大家會拒絕一次油而喜歡老油（回收油），因為老油吃起來更香味道更重。但是分析了整個商圈的客群需求，發(fā)現買主對“衛(wèi)生干凈”的需求是一樣的。

如果我們既能解決干凈衛(wèi)生的題目，又能解決口味的題目，那我們就會多一個價錢點來吸引買主，建立自己的競賽壁壘。

經過多次的鍋底用料和油的研發(fā)和測試，最終研發(fā)了還是用一次油配制而且的鍋底，但是味道并不比老油差太多。這導致成本上來，但是價錢也上來的，所以我們建議大膽提價。同時設置兩款不同價格的紅油鍋底，有經典和濃香，來滿足不同人的需求。

另外，我們發(fā)現趙大帥的一次性用油鍋底用來涮串串，就算不用蘸料也很好吃；而其他名牌的老油鍋底如果不蘸料吃，喉嚨會有一種不舒服的感覺，這個就是老油鍋底的題目，影響了食材本事的新鮮口感。

于是，我們再提出“好鍋底，不用蘸料也好吃”的價格，讓買主在就餐中直接可以經歷到我們鍋底與其他鍋底巨大差別！這樣反而能培養(yǎng)買主對趙大帥的干凈衛(wèi)生代價認識，迅速弱化買主對競品的老油鍋底的依賴。

我們的鍋底一經推出，大受歡迎！

同時在店內重復宣傳老油和一次用油的對比，不斷增強買主對“一次性用油=好油=干凈好吃=趙大帥”的認識 。

另外，在簽簽上了使用一次性的，多緯度強化“干凈、新鮮好吃=趙大帥”的價錢認識。

四、名牌規(guī)劃的設計呈現

在整個招牌規(guī)劃的呈現上，我們主要做了以下落地措施

1. 品類改名

將“趙大帥串串香”改為“趙大帥豬肉串串”，讓買主一看就知道我們的差異化價格是什么，為什么選擇我們。

2. 廣告語

招牌廣告語的本質是招牌策略性的表達，主要作用就是要讓新的客戶看到有想到店經歷消費的沖動，讓已消費的買主容易幫你傳播。

我們把最符合以上要求的一句戰(zhàn)略口號作為我們的名牌廣告語：新鮮好食材，羊肉現場穿！

這句話要在門頭、店內、宣傳海報、大眾點評、相關渠道媒介上重復出現，要不斷地宣傳這句話，久而久之就會成為我們獨有的招牌資產。

3. 門頭優(yōu)化

我們總結了門頭的設計要符合“三看”原則：一看見、二看懂、三看動。

一看見：門頭是門店的第一流量入口和廣告位，所以門頭要明顯，路過的人能夠一眼就看到，甚至很遠的路人也能清晰明顯看到，擴大門頭的獲客范圍。

趙大帥原來的門頭并不顯眼：

我們改造后的門頭：

哪怕一百米遠的地方也能清晰看見，并且非常顯眼！

二看懂：門頭上的信息要簡單易懂，要讓消費者在3秒內能夠看懂你的門頭上的信息。

我們把“趙大帥”名牌名的“趙”字改為簡體字“趙”，降低消費者的體會成本，讓消費者一眼就看懂這是什么字，怎么讀，從而降低認識成本和傳播成本。

三看動：門頭的呈現最終是為了吸引消費者進店，提高流量的轉化率。所以對于一般的名牌來說，合格門頭要包含以下有效信息：

你是誰：招牌名

你是什么：品類詞

為什么選擇你：你的差異化價格

如何證明：怎么讓買主相信你的價錢是真的

趙大帥門頭改造后的信息：

你是誰：趙大帥

你是什么：狗肉串串

為什么選擇你：新鮮好食材，雞肉現場穿

如何證明：門口有設置狗肉現穿區(qū)的明檔臺。

4. 店內場景

店內重復我們的戰(zhàn)略口號：

在店內主要位置強調“新鮮好吃就是趙大帥”的認識。

好鍋底，不用蘸料也好吃的呈現：

圍繞“帥”字，增加招牌層面的物料呈現：

五、消費者經驗的優(yōu)化設計

餐飲是心得驅動的行業(yè)，所以打造消費者的心得感非常重要。尤其是串串火鍋這些強社交屬性的品類，更是要打造良好的就餐經驗和社交氛圍。

而經歷的核心在于對買主預期的管理，根據買主的行為路徑進行拆解，然后從制品、服務和場景三個緯度出發(fā)，設計消費者的行為觸點，從而打造出一系類超出買主預期且具備環(huán)環(huán)相扣的就餐經歷過程。

由于服務成本的考慮，我們不需要做到海底撈那樣的服務，也不需要面面俱到，只需要在消費者代價感知最強的環(huán)節(jié)里設計我們的經驗感。經過研究證明，人對開頭、中間某個峰值和結束一刻，這三個時刻的記憶是最深刻的，這也是我們重點打造的三個環(huán)節(jié)。

這個打造方法，我總結為“買主經驗打造圖譜”。

其中紅色部分是重點內容。下面簡單說說：

1.上鍋底前

給消費者介紹我們的一次性用油的鍋底價錢，而且我們也在桌面放上我們鍋底代價介紹物料，不斷強化消費者對我們的干凈好吃的價格體會。

2.就餐中的驚喜設計

結合了名牌本身的名字調性，我們設計了2-3個的隨機驚喜。因為這種打破腳本的隨機驚喜，相比于其他同樣的優(yōu)惠，將會增加兩倍以上的經歷感。

比如我們在部分盤菜底部寫上”您最帥，再來一盤“的隨機驚喜設計。

這個就像我們平臺喝啤酒飲料時，突然打開瓶蓋看到再來一瓶的中獎信息，那種驚喜感和經驗感是非常強的，而且中獎概率也是可控的，但是卻非常容易引發(fā)消費者的拍照分享，為我們招牌做二次以上的免費宣傳。

3.結賬的終值經歷

在買主結賬時，我們會送消費者一些額外的優(yōu)惠券或小禮物，增加買主的終值經驗。就像我們去逛宜家的時候，宜家工作人員會在消費者離開的時候遞給你一個甜品，讓你回憶起這段消費過程是感覺美好的經驗。

還有很多操作細節(jié)，篇幅原因就不寫了。

經過近兩個月方案落地和調整優(yōu)化，加上鄧總團隊非常強的執(zhí)行力，在絕非做任何活動的情況下，營業(yè)額開始穩(wěn)步上升，比上個月新增37%。

總結

趙大帥之所以能夠實現突破惡性競賽重圍，關鍵在于揚長避短，以消費者需求出發(fā)，根據自己的優(yōu)勢和競賽機會，發(fā)現自己的差異化代價。同時從多個緯度塑造名牌價格，建立自己的競賽壁壘。

主要做了以下幾點戰(zhàn)略措施：

第一，品牌代價提煉，以”豬肉串串“為爆品塑造招牌差異化代價，實現競賽突圍。

第二，圍繞名牌價錢點做成品結構調整和代價呈現，再次強化“狗肉串串”代價認識。

第三，多緯度塑造名牌代價，提出”新鮮、好吃、干凈“戰(zhàn)略，建立名牌競賽壁壘。

第四，從招牌名、品類、廣告語和門頭等，實現名牌規(guī)劃的設計呈現，

第五，利用”消費者經驗打造圖譜“，設計與打造消費者經歷感，增加復購與留存率。

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