來源丨紅鉆財經（ID：hongzuancaijing）

作者丨田珊珊

優(yōu)衣庫的母公司迅銷公司股價持續(xù)上漲，2月18日總市值達到10.96萬億日元（約合6704億人民幣），超越了ZARA母公司Inditex（當日市值為813億歐元，約合6371億人民幣），成為全球市值最高的服裝零售商。迅銷創(chuàng)始人柳井正實現(xiàn)了自己在2011年定下的一個小目標：2020年成為全球第一的服裝零售商。同樣在中國市場有門店和零售網絡，同樣是受到疫情影響導致營收和利潤縮水，為什么領導優(yōu)衣庫的迅銷比Inditex增長得更快？

優(yōu)衣庫走對了“兩步棋”。

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優(yōu)衣庫的“兩步棋”

優(yōu)衣庫為迅銷貢獻超八成的業(yè)績，為迅銷公司股價連續(xù)上漲做出主要貢獻。首先，門店重押中國市場。中國是全球最快復蘇且唯一實現(xiàn)正增長的經濟體，也是優(yōu)衣庫最大的海外市場。截止2021年1月，優(yōu)衣庫在中國大陸開店800家（超過其全球門店數(shù)的三分之一），與日本本土門店規(guī)模（815家店）相當，但中國市場的利潤率更高。優(yōu)衣庫2020財年數(shù)據(jù)顯示，截止2020年8月，大中華地區(qū) ( 中國大陸、中國香港及中國臺灣地區(qū) ) 的營業(yè)利潤率為14.4%，高于日本的13%。在可預見的未來，優(yōu)衣庫在中國市場依舊將保持高速增長。

ZARA門店布局恰好相反，僅有2成門店在亞洲，中國大陸只有200家左右，約7成門店在歐美市場，而歐美尚未控制住疫情傳播，經濟也未復蘇。其次，優(yōu)衣庫在中國的數(shù)字零售業(yè)務發(fā)展迅速。2020財年顯示，迅銷集團電商銷售在總銷售額中的份額從11.3％提高到了15.6％。

2015年到2020年，優(yōu)衣庫連續(xù)6年成為天貓雙11的男女款服裝銷量榜首。2016年，迅銷公司在中國市場首創(chuàng)“線上電商、線下門店”相融合的數(shù)字化零售模式，數(shù)字化進程超過ZARA、H&M。

不過從營收數(shù)據(jù)看，迅銷公司還不是全球第一大服裝企業(yè)，位居第三，Inditex位居第一，瑞典的H&M位居第二。考慮到2020年的艱難時刻，能實現(xiàn)9年前定下的小目標“成為全球第一”，是一件值得高興和驕傲的事情，不過迅銷創(chuàng)始人柳井正卻說，“我曾經是這么想的，如今覺得這沒有意義?！?/p>

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柳井正：更重要的是成為最好的公司

他說，“現(xiàn)在不是追逐量的時代，量固然重要，但更重要的是必須把企業(yè)治理成為最好的公司，成為全球最受人尊敬的公司。我一直以來就想做出好的商品，并和優(yōu)秀的人一起工作?！?/strong>

這是“自認不會做生意”的柳井正一直努力的目標。他從進貨、陳列貨品等基層工作做起，因為不懂經營，氣走了幾乎所有老員工，只剩下一名員工。1994年，公司在廣島證券交易所上市，成為日本最大的服裝零售商。但在前期長達十多年的時間里，優(yōu)衣庫的口碑并不好，“便宜沒好貨”。如今，優(yōu)衣庫在全球成了“低價、高品質和時尚的基本款”代名詞，旗下的U系列、T系列等服裝經常一上架就被搶購一空。

這個逆襲過程，優(yōu)衣庫經歷了重重失敗，柳井正形容是“一勝九敗，做十次有九次是失敗的” 。

企業(yè)經營都會經歷失敗，但優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家會從失敗中學習成長。柳井正就是一個善于從失敗中學習成長的人，他面對經營失敗的心態(tài)是“可以一勝九敗，但不容許一蹶不振的失敗”，“要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材”。他還把經營優(yōu)衣庫的經驗教訓整理成23條經營理念，塑造了日企中少有的容忍失敗、在失敗中快速學習成長的企業(yè)文化。

我們選擇其中4條經營理念，分別從優(yōu)衣庫的商品定位、經營管理創(chuàng)新和市場擴張等方面進行解讀。

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順應和創(chuàng)造顧客的需求，把基本款做到極致

“要順應顧客的需求，創(chuàng)造顧客的需求”，這是柳井正總結的第一條經營理念，他認為這是做生意的根本。在這個理念的指引下，優(yōu)衣庫一次次打磨和迭代自己的產品，把基本款做到了極致。

從“便宜沒好貨”到“低價高品質”

1980年代，美國的GAP、阿迪達斯等休閑服裝品牌大火，受此啟發(fā)，柳井正想在日本開一家“讓顧客像買周刊雜志一樣買休閑服”的零售店。1984年，他在日本一郊區(qū)開了優(yōu)衣庫一號店，用大賣場、顧客自助方式賣休閑服。優(yōu)衣庫的產品定位是日常生活中穿著舒適、男女老少等各個年齡段都需要的基本服裝，目標是“以市場最低價格持續(xù)提供高品質的商品”。

為了實現(xiàn)低價，優(yōu)衣庫自1987年采取從零售門店起步的SPA模式：開發(fā)自主品牌的商品，委托生產廠家“特別訂貨”，然后在自己店里銷售產品。九十年代日本經濟低迷期，優(yōu)衣庫的低價休閑裝滿足了消費者追求“低價”的心理，得以快速發(fā)展，成為日本最大的休閑服裝零售商。但優(yōu)衣庫的口碑不好。從對顧客的調查問卷中得知，有顧客為了不讓人知道買的衣服是優(yōu)衣庫，特意把優(yōu)衣庫的標牌剪掉。

為了更清晰地聽取顧客的意見，優(yōu)衣庫1995年在報紙雜志上刊登了廣告，征集對優(yōu)衣庫的不滿意見，收到了1萬多條負面意見，幾乎都涉及商品質量，“運動衫洗了一次就脫線了”“T恤只洗了一次，領口就松了”。這些反饋意見讓柳井正下決心管理好“生產管理”環(huán)節(jié)，提高優(yōu)衣庫服裝質量。他分別在廣州和上海成立生產管理分公司，派日本技術師做技術培訓，改善生產流程，嚴格按照日本品質標準組織生產。然后和原料供應商合作，打通商品規(guī)劃和生產環(huán)節(jié)，終于研發(fā)出一個好的產品，“物美價廉”的搖粒絨衫。

搖粒絨是主要用來制作登山服和滑雪衫的一種面料，輕薄、保暖，主要生產商是一家美國公司，成本價格太高，不適合用來制作低價日常服裝。柳井正認為這種面料具有很大的市場潛力，于是開始自主研發(fā)，生產出了質量更好、更低價的搖粒絨面料。

1998年秋冬，優(yōu)衣庫推出1900日元的搖粒絨衫，價格是同類產品的三分之一，大賣200萬件。1999年秋冬，銷量同比翻了3倍，賣出850萬件。2000年秋冬，優(yōu)衣庫推出51種色彩的搖粒絨衫，賣出2600萬件。搖粒絨一炮而紅，據(jù)說當時日本三分之一的人都穿優(yōu)衣庫搖粒絨衫。

與此同時，優(yōu)衣庫加快開店速度，直營店突破500家，銷售額突破1000億日元。搖粒絨的暢銷，讓優(yōu)衣庫立住了“低價高品質的基本款”形象，滿足了絕大多數(shù)人對日常服裝的需求。柳井正說，“優(yōu)衣庫要做的服裝，和總是追趕流行趨勢的快時尚相反，我們要做的是可持續(xù)性服裝......我希望今年您買了我們的服裝，十年之后還可以拿出來繼續(xù)穿。”正是基于這樣的品牌定位和產品實力，優(yōu)衣庫總能在經濟不景氣的時候表現(xiàn)出色，逆勢增長。

比如2008年金融危機，2020年新冠疫情危機，優(yōu)衣庫的銷量依舊驚人。一個重要原因就是優(yōu)衣庫滿足了大多數(shù)人追求“低價”的心理需求。

從“不好看”到“時尚系列”

成為低價、高品質的基本款之后，優(yōu)衣庫遭到了另一種吐槽：不好看，容易撞衫?？诒禄?，優(yōu)衣庫的業(yè)績也開始下滑。面對這次難題，柳井正選擇挖掘顧客吐槽背后的真實需求。他首先堅持優(yōu)衣庫的基本款定位，“我們是一家重視服裝基本功能的時尚服裝店”，其次他解讀顧客的需求是，“因為服裝本身已經是帶有時尚屬性的工業(yè)產品，所以功能性和時尚性應該追求合理的平衡”。

2006年，優(yōu)衣庫推出了設計師合作項目，邀請認同優(yōu)衣庫“基本功能”理念的大牌設計師開發(fā)時尚系列，由此開創(chuàng)了很受歡迎的設計師聯(lián)名款系列，其中最受歡迎“一上市就秒斷貨”的系列有三個：優(yōu)衣庫與法國時尚超模Ines De La Fressange 2007年推出的法式風格的Ines服裝，為優(yōu)衣庫日常服裝融入了法式優(yōu)雅；優(yōu)衣庫與“極簡時尚”風格的德國設計師Jil Sander 2009年合作推出的“+J”系列服裝；優(yōu)衣庫與前Hermès的創(chuàng)意總監(jiān)Christophe Lemaire 2015年推出的“U系列”。

優(yōu)衣庫把基礎款和經典款融入一些流行元素，以更合理的價格、更快提供給消費者，同時更新了品牌理念，“Lifewear服適人生”和“Made for all為所有人生產服裝”。柳井正說，“我們不覺得服裝本身有個性，而是每個人有自己的個性，可以透過他選擇的這些零件（服裝），去體現(xiàn)他的個性。”這種“零件”概念不僅融入了優(yōu)衣庫的服裝設計，還融入了優(yōu)衣庫的店鋪設計，兩者都是優(yōu)衣庫的經營重心。

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以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心，重視“店鋪設計”

柳井正總結了另外一條關于顧客需求的經營理念：必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心。

他說，“不管你在公司里做什么工作，你都應該思考，你的工作與顧客、商品和商場之間的關系是怎樣的，你是如何認識商品和商場的，將來應該是怎么樣的一種狀態(tài)，你怎么做才可以為商品和商場做出貢獻。”既然以商品和商場為中心，那兩者的設計風格必須保持一致。

2005年，優(yōu)衣庫海外市場銷量不佳，被吐槽服裝不好看。為了改變“不好看”的品牌印象，柳井正聘請了當時新銳日本設計師佐藤可士多擔任創(chuàng)意總監(jiān)。佐藤向柳井正直指優(yōu)衣庫存在的問題：早就失去新鮮感，品牌的價值也十分模糊。他認同柳井正說的“服裝是零件，個性在于人的搭配”的理念，想從這個理念出發(fā)對優(yōu)衣庫的整體設計進行改革。

佐藤先將“UNIQLO”的暗紅色logo改為純紅色，字母對齊排版，體現(xiàn)“零件”化的概念。在店鋪呈現(xiàn)上，佐藤一改優(yōu)衣庫“大賣場”風格，他在紐約設計的全球第一家旗艦店，面積超過500平米，以“整墻陳列”呈現(xiàn)服裝，這種磅礴大氣的簡潔風從此成了優(yōu)衣庫旗艦店的風格。

2007年，佐藤在日本原宿旗艦店推出“罐裝T恤”設計，把每件T恤裝在一個圓筒形紅蓋塑料罐里，500種T恤整墻陳列，這樣既節(jié)省店面空間，減少店員折疊衣服的辛苦，還為顧客帶來了新鮮感受。這讓優(yōu)衣庫的UT系列成為受歡迎的時尚單品。

在全球化擴張的過程中，優(yōu)衣庫靠這種創(chuàng)意新穎的旗艦店店鋪設計和陳列方式被視為具有時尚感的品牌。有趣的是，優(yōu)衣庫之后又把這種設計理念反過來用到了日本店鋪的設計上，因此在本土市場也被視為時尚品牌，玩了一把“出口轉內銷”。

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強調速度、干勁、革新和執(zhí)行力，提高庫存周轉率

這一條經營理念和迅銷公司的名字相呼應。1991年，柳井正將公司改名為“迅銷（Fast Retailing）”，以此說明速度對企業(yè)經營至關重要。即使失敗，也要快速發(fā)現(xiàn)并快速止損，要具備能快速發(fā)現(xiàn)失敗、及時糾錯的能力。在經營上，公司必須基于“快速”這樣一個理念，建立公司的組織體系、流程以及會議制度。這條經營理念來自柳井正對公司供應鏈管理的改革上。

服裝零售公司要想提高盈利，最重要的一個環(huán)節(jié)是做好供應鏈管理，提高庫存周轉率。2014年，優(yōu)衣庫的庫存周轉率平均是83.72天，快于ZARA的90天。優(yōu)衣庫怎么做到的？這就要提到1998年柳井正在優(yōu)衣庫實行的ABC（All better change）改革。

ABC改革，精細化運營

ABC改革主要包括生產、店鋪運營、庫存管理等方面，目的是讓優(yōu)衣庫掌控商品企劃、面料開發(fā)、生產加工、物流銷售等各個環(huán)節(jié)，提高產品生產與顧客需求之間的匹配度。生產方面，優(yōu)衣庫通過“少而精”來提升掌控力。

一方面，把中國的生產廠商數(shù)量由140家壓縮至40家，增加單個工廠訂貨量，進而擁有專用生產線；

另一方面，精簡SKU數(shù)量，提高單個SKU訂貨量，降低采購成本，同時改善面料和縫制質量，形成高性價比優(yōu)勢。

店鋪運營方面，優(yōu)衣庫推行店長責任制。不同于其他服裝零售企業(yè)的“總部發(fā)布命令，分部只管執(zhí)行”的管理方式，優(yōu)衣庫建立的是以店鋪是中心的公司運營方式，推行“超級明星店長制”。門店是主角，總部是處于支持地位的配角。店長只要遵守最低限度的公司經營原則，其他一切自由裁決；實行獎金與績效掛鉤的薪酬制度，獎金拿多拿少，完全看店長的經營努力。這種經營制度賦予了店長們很大權力，也激發(fā)了店長們的創(chuàng)造性。店長可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定調整訂貨量、促銷產品、促銷價格、商品陳列、店鋪運營方式等。

當發(fā)現(xiàn)門店有滯銷品時，店長可以向總部申請變價。當天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更后的價格進行銷售。庫存方面，優(yōu)衣庫實行以周為單位的精細化運營，快速去庫存。商品上市后，公司每周例會根據(jù)其計劃銷量和實際銷量之間的差距，對所有商品按顏色、尺碼調整促銷和生產計劃，以周為時間單位快速促銷。如果銷售超出預期就會追加生產，低于預期就停止生產并限期降價來促銷。

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對失敗進行徹底分析

柳井正有一條關于失敗的經營理念，“要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材”。這條經營理念指導了優(yōu)衣庫的海外市場擴張過程。

倫敦的失敗

2001年，優(yōu)衣庫開始海外市場擴張，首先進入倫敦。柳井正宣布“3年里開出50家店鋪”，“3年扭虧為盈”。2002年，英國的優(yōu)衣庫門店增加到21家。2003年，優(yōu)衣庫倫敦市場閉店16家，只留下5家店。優(yōu)衣庫首次進軍歐洲市場以失敗告終。柳井正進行了深刻反思，失誤在自己。首先，他以為把日本成功開店的經驗復制到海外市場就可以了，其實大錯特錯。他選擇先在倫敦開店，一個重要決策標準是能否在很短時間內迅速開店，形成統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象。

這個判斷是日本開店的經驗，在某一個地域集中開店，當門店達到一定數(shù)量后，銷售會一下子上升，出現(xiàn)所謂的統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象，消費者才能建立品牌認知，周轉率會提升，開始盈利。

當時在倫敦開店，柳井正以為只要開出50家店，自然會開始盈利。但優(yōu)衣庫在歐美市場還沒有形成“效率”和“效益”的正確判斷。更嚴重的是，優(yōu)衣庫對倫敦市場的研究不到位，商品策劃不對味，比如在日本夏季熱銷的T恤在倫敦賣不動，再加上高租金、開店所需的人事費、裝修成本、信息系統(tǒng)、研修培訓等方面的大投入，“最終沒有一家店盈利”。

其次，選錯了管理者。當時倫敦市場的負責人組建的經營團隊不符合優(yōu)衣庫的企業(yè)文化，管理層級僵硬、店鋪管理混亂，并不認可優(yōu)衣庫的“快速執(zhí)行”“團隊一竿子做到底”的理念。倫敦市場失敗的經驗教訓，讓柳井正在拓展中國市場時更加謹慎，不盲目追求開店速度，而是開一家店盈利后再開一家。為此，優(yōu)衣庫在中國率先引入了“成本周度核算制”，每周拿到各個店鋪的經營數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)化店鋪的問題，目的是控制風險。優(yōu)衣庫想先找到可盈利的庫存周轉率、打通供應鏈、提升單店坪效后，再考慮擴大開店規(guī)模。但直到2005年，中國市場仍未盈利。 

中國市場的重新定位 

優(yōu)衣庫再次對失敗進行徹底分析，發(fā)現(xiàn)在中國延續(xù)日本的“低價高質量”的品牌定位，不起效果。中國市場龐大，服裝生產供應鏈完整且效率高，不缺“更低價”的服裝。在2002-2005年的中國，追求低價的顧客群對“高質量”的需求遠遠低于更低的價格，所以在低價服裝品類里，對比中國本土服裝品牌，優(yōu)衣庫的品牌認知一直很模糊。

2005年，優(yōu)衣庫開始改變品牌定位，目標群體調整為一二線城市中更在乎性價比的“中產”人群，把中國市場的服裝價格調高10%-15%，但比歐美時裝價格低，主打為客戶提供優(yōu)質的服務，比如疊得整整齊齊的服裝，方便用戶自取試穿，簡潔大氣的店鋪設計，免費裁剪衣服等等。這個品牌定位讓優(yōu)衣庫的銷量開始提升，規(guī)模化快速開店，形成統(tǒng)治優(yōu)勢現(xiàn)象。

2012年，優(yōu)衣庫中國店鋪數(shù)已經超過了ZARA等歐美快時尚品牌。2013年，優(yōu)衣庫在上海開設全球最大的旗艦店，占地8000多平方米，比東京旗艦店和紐約旗艦店都大。中國成了優(yōu)衣庫最大的海外市場。新的品牌定位讓優(yōu)衣庫打開了中國市場。但真正能抓住中國市場成為第一，優(yōu)衣庫靠的是借勢中國電商的發(fā)展。

從在線零售到數(shù)字化零售

把優(yōu)衣庫定義為一家科技企業(yè)的柳井正早就注意到中國在線零售市場的重要性。隨著互聯(lián)網的發(fā)展，中國的移動支付、物流配送和生產供應鏈、線上營銷等電商各個環(huán)節(jié)都處于全球領先水平。

2009年4月，優(yōu)衣庫入駐天貓，開啟在線零售模式，銷量暴漲，不僅讓優(yōu)衣庫的知名度迅速提高，還把衣服賣到線下門店暫時無法覆蓋的地方。

從2005年到2020年，優(yōu)衣庫連續(xù)6年成為天貓雙11促銷服裝銷量第一的品牌。優(yōu)衣庫還組建了數(shù)字營銷團隊，60％~70％的營銷活動都在線開展，比如在微博、微信等社交媒體平臺發(fā)布內容和創(chuàng)意，吸引用戶并收集用戶反饋。

線上零售的飛速發(fā)展沒有減緩優(yōu)衣庫線下開店的速度。柳井正認為，電商和實體店的融合是未來新零售的趨勢，線下門店同樣很重要。

2016年， 優(yōu)衣庫首創(chuàng)線上線下融合的模式，用戶可以線上下單、線下取貨，門店相當于半個倉庫。線上接到訂單，店員把貨物交給前來取貨的顧客。

2018年，優(yōu)衣庫推出掌上旗艦店，打通官網、官方APP、微信小程序、線下掃碼的四大入口，顧客可以線上下單、查看附件門店的庫存情況、獲取最新服裝資訊、優(yōu)惠以及穿搭建議，線下可通過掃碼購獲得產品的詳細信息及庫存情況，店內試穿和購買，甚至可以在出差的情況下異地取貨等等。如今迅銷集團的電商銷售在總銷售額中已占到15.6％。

柳井正說，“中國的電商和支付系統(tǒng)發(fā)展很快。如果能將電商和現(xiàn)有門店巧妙地結合在一起，銷售額完全可以達到2萬億日元”。迅銷公司把從中國市場積累的數(shù)字化零售的經驗，往日本和其他海外市場推廣。

2021年1月，迅銷公司宣布在日本市場推出“UNIQLO Pay”移動支付。優(yōu)衣庫目前在日本有三千多萬會員，通過移動支付可以積累用戶購買數(shù)據(jù)，進而提高從商品策劃到生產、銷售等的效率。迅銷做數(shù)字化零售的目標是成為“信息型生產零售公司”。

2018年，迅銷與谷歌建立合作關系，利用大數(shù)據(jù)、機器學習、人工智能等技術更好地了解和洞察消費者的想法，并作出準確的需求預測，還要打通門店、公司總部、生產及物流部門的信息，建立一體化的高效工作模式和組織模式，更快、更準確地把顧客的需求轉化為商品。

柳井正顛覆傳統(tǒng)的“生產商先生產，消費者再購買”的零售模式，建立了一個AI驅動的數(shù)據(jù)化零售新模式。

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結語

結合以上4條經營理念看優(yōu)衣庫經歷過的失敗和成功，我們才能明白為什么迅銷公司在2021年能成為市值最高的服裝零售企業(yè)。雖然營收上迅銷還不是全球最大的服裝企業(yè)，但它實踐的“數(shù)字化零售”和“信息型生產零售”兩大戰(zhàn)略方向是符合時代趨勢的。發(fā)展過程中一定會經歷重重失敗，這考驗“一勝九敗”的經營理念和企業(yè)文化有多么旺盛的生命力。

*參考資料

1. 《一勝九?。簝?yōu)衣庫全球熱賣的秘密》，柳井正

2. 優(yōu)衣庫贏了

https://mp.weixin.qq.com/s/trBs04aGtfVNSkNQlDlLvw

3. 詳解優(yōu)衣庫供應鏈，如何將庫存周轉縮短至7天

https://www.sohu.com/a/333328531_343156

4. 深度解讀優(yōu)衣庫30年成就日本首富

https://www.iyiou.com/analysis/2014123015141

5. 零售巨頭優(yōu)衣庫的數(shù)字化之旅｜案例精選

https://mp.weixin.qq.com/s/Ng4HwNaBlKYwD9iQrj4mQg

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