來(lái)源丨劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）

我們?cè)试S犯錯(cuò)，我們擁抱隨機(jī)性，我們接受天意。

前一陣，我和樊登老師參加了同一個(gè)活動(dòng)，3 年沒(méi)見(jiàn)了，我們就約著一起聊了聊。

樊登老師，以前是中央電視臺(tái)的主持人，現(xiàn)在是樊登讀書(shū)的創(chuàng)始人。

樊登讀書(shū)現(xiàn)在一年的收入規(guī)模，是 10 個(gè)億。

在去年雙十一，樊登老師在抖音上直播賣樊登讀書(shū)的會(huì)員卡。

沒(méi)有預(yù)熱，沒(méi)有買任何流量，第一次在抖音直播，就沖上了抖音直播排行榜的第二名。雙十一那三天，樊登讀書(shū)的會(huì)員卡賣了 4 個(gè)億。

我就問(wèn)樊登老師：你是怎么做到的？抖音上哪來(lái)這么多粉絲呢？

樊登老師說(shuō)：我不知道。

我又問(wèn)：那你們公司有多少個(gè)抖音號(hào)？

樊登老師說(shuō)：我也不知道。

我又問(wèn)：那雙十一那兩天，哪個(gè)地區(qū)的會(huì)員卡銷售得最多呢？

樊登老師說(shuō)：我還是不知道。

我說(shuō)：你一年做了將近 10 個(gè)億的生意，具體情況你怎么能不知道呢？

樊登老師說(shuō)：因?yàn)檫@些事情都是團(tuán)隊(duì)在做，CEO 在管，我真沒(méi)管，我也懶得管。

這就很有意思了。

一個(gè)不怎么管公司大小事的老板，是怎么把生意做到 10 個(gè)億的？公司還運(yùn)轉(zhuǎn)得非常不錯(cuò)？

今天，我就把樊登老師的回答，分享給你。

克服恐懼和自負(fù)

樊登老師說(shuō)：

我之所以能夠放手讓團(tuán)隊(duì)去決策大小事，自己不太參與公司的管理，是因?yàn)槲沂紫瓤朔丝謶趾妥载?fù)。

很多創(chuàng)始人不愿意放手讓別人管公司，主要是來(lái)自于恐懼和自負(fù)。

恐懼就是我老怕這幫人坑我，沒(méi)辦法真正相信別人。自負(fù)就是總覺(jué)得自己很聰明，自己是對(duì)的。

我克服了這兩點(diǎn)。

第一，我覺(jué)得他人是可以相信的，他人也是能夠認(rèn)認(rèn)真真做事的，何況現(xiàn)在我們公司的治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)相對(duì)完善了，有董事會(huì)，有監(jiān)事會(huì)，有審計(jì)部門，什么都有，那我還擔(dān)心什么呢？業(yè)績(jī)不行就換人唄。

第二，在管理公司方面，我不認(rèn)為我是很厲害的，我其實(shí)很一般，一個(gè)普通人稍微認(rèn)真一點(diǎn)可能都比我管得好，所以我不會(huì)太自負(fù)。

一些老板看到我現(xiàn)在的狀態(tài)，覺(jué)得特別不可思議，說(shuō)你不盯著怎么行呢？

那是因?yàn)樗荒軌蛉蒎e(cuò)。他一看到員工犯錯(cuò)他就沒(méi)辦法接受，但是看到自己犯錯(cuò)就覺(jué)得可以理解，因?yàn)樗雷约菏窃趺捶傅倪@個(gè)錯(cuò)。

實(shí)際上你犯錯(cuò)的次數(shù)不一定比員工犯錯(cuò)的次數(shù)少。

但是你就老能接受自己犯錯(cuò)，不能接受別人犯錯(cuò)，老批評(píng)別人，老指責(zé)別人，最后的結(jié)果就是你特別累，員工特別沒(méi)勁，公司效率特別低。

所以，在管理公司上我特別放手，這其實(shí)不是什么管理上的本事，是你心里邊想開(kāi)了就行了。

我問(wèn)樊登老師：你是因?yàn)槭裁词露腴_(kāi)的呢？還是一直就這么想得開(kāi)？

樊登老師說(shuō)：可能是因?yàn)槲疫@么多年讀書(shū)，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，批判性思維等等，我就會(huì)特別明白，一個(gè)人如果不具備批判性思維，就老會(huì)覺(jué)得自己是對(duì)的，別人都是傻子。

但是你稍微具備一點(diǎn)批判性思維，你就會(huì)覺(jué)得你跟別人的差別其實(shí)沒(méi)那么大。

我現(xiàn)在唯一跟別人有差別的地方，就是講書(shū)。我比別人講得好點(diǎn)，我拿到一本書(shū)知道怎么拆，怎么去講，別人可能做不到這一點(diǎn)。

但是管理公司、銷售、組織千人活動(dòng)，搞個(gè)聯(lián)名款產(chǎn)品這種事情我可能就不如專業(yè)的人。

你根本就沒(méi)在上面下功夫，你憑什么比別人強(qiáng)呢？

只不過(guò)因?yàn)槟惚葎e人地位高，你就覺(jué)得你比別人強(qiáng)。這是不對(duì)的。

所以，我們商城就完全交給了一個(gè)從星巴克來(lái)的人管，想干啥干啥。他就折騰，一年現(xiàn)在給我們折騰到兩三個(gè)億的收入。

我們做那種 5000 人、8000 人的活動(dòng)，我們公司連個(gè)副總裁都不會(huì)去參與。

有一次，我們?cè)谖錆h搞一個(gè) 5000 人的活動(dòng)，我就過(guò)去看看，看到我們副總裁，我就問(wèn)他怎么樣？他說(shuō)他也不知道。

因?yàn)檫@個(gè)活動(dòng)就是我們底下一個(gè)小姑娘跟當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)公司一起組織的。

這就是我們所倡導(dǎo)的精神，如果你辦一場(chǎng)活動(dòng)你累得半死，那你還干別的事兒?jiǎn)幔?/p>

所以能下放的事兒就盡量下放。

有時(shí)候我參加一些公司會(huì)議，也會(huì)忍不住發(fā)言說(shuō)說(shuō)我的想法，但是我會(huì)做好鋪墊。

我說(shuō)，你們要允許我在公司里發(fā)言，如果我說(shuō)的所有話你們都特別重視，認(rèn)真去執(zhí)行，那我以后就不說(shuō)話了。

因?yàn)槲艺f(shuō)話不過(guò)腦子，我只是有個(gè)創(chuàng)意。要是我說(shuō)完之后，你們說(shuō)是樊老師說(shuō)的，那就干吧，然后花一個(gè)億，那公司不是完了嗎？

所以你們要想允許我在公司里說(shuō)話，你們就得保證不能我說(shuō)的所有話都要執(zhí)行。

我只是提創(chuàng)意的人，負(fù)責(zé)決策的那個(gè)人是你。你去試了一下發(fā)現(xiàn)樊老師說(shuō)的這個(gè)建議不行，你都不用跟我匯報(bào)，你就接著該干啥干啥就完了。

我從來(lái)不會(huì)追問(wèn)說(shuō)，上次這個(gè)事我提的建議執(zhí)行了嗎。我說(shuō)完我就不管了。因?yàn)槲医o他們提供的是建議、創(chuàng)意，而不是指揮。

聽(tīng)完樊登老師的話，我覺(jué)得這太厲害了，但是我心中也隱隱有個(gè)疑惑，于是我就問(wèn)樊登老師：當(dāng)你真的克服了自己的恐懼和自負(fù)，放手讓團(tuán)隊(duì)決策做事，那要是員工做不出來(lái)怎么辦？他不努力怎么辦？

樊登老師說(shuō)，我們做這件事有一個(gè)前提：我們只招成年人。

什么意思？

我們只招成年人

我們只招成年人。這是奈飛公司（Netflix）的一條文化準(zhǔn)則。

奈飛公司，就是出品《紙牌屋》等著名美劇的公司，是世界上最大的在線影片訂閱服務(wù)商。

我們只招成年人。什么叫做成年人？

小孩子才發(fā)脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動(dòng)手解決問(wèn)題。

成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意為之付出努力的人。

成年人渴望成功，并且清楚自己和公司是平等的契約關(guān)系。

樊登老師說(shuō)：很多公司總想著用激勵(lì)來(lái)解決問(wèn)題，給員工很低的基礎(chǔ)工資 + 高一點(diǎn)的獎(jiǎng)金，設(shè)定 KPI，達(dá)成 KPI 才能拿到更多的獎(jiǎng)金。

生怕給了員工固定的高工資之后，員工就不努力了。

但我覺(jué)得，靠體力工作的人，你可以這么激勵(lì)，但是在創(chuàng)造性的崗位上，這么做是不對(duì)的。

很多工廠的工人是拿計(jì)件工資，我干一件你給我提成兩毛，這是沒(méi)問(wèn)題的。

因?yàn)樗墓ぷ鞑恍枰罅康恼J(rèn)知，他不是一個(gè)靠認(rèn)知去工作的人，他是一個(gè)靠體力去工作的人。

不靠認(rèn)知的工作崗位，用計(jì)件工資，就很容易出成果。

但是你說(shuō)，你怎么給他激勵(lì)，能讓他寫出一部《哈利波特》？

你寫出來(lái)給你 20% 提成嗎？根本不可能寫出來(lái)。

最有創(chuàng)造力的工作，一定來(lái)自于熱愛(ài)，一定來(lái)自于他有內(nèi)在的自驅(qū)力和創(chuàng)造性。

所以凡是與認(rèn)知能力相結(jié)合的工作，就不能用 KPI 的方法來(lái)激勵(lì)他，而應(yīng)該讓他有更明確的愿景。

這方面我們走過(guò)一些彎路，我們之前也老想給人激勵(lì)、給人獎(jiǎng)金，后來(lái)發(fā)現(xiàn)特別不公平。

你說(shuō)你銷售人員給他提 10%，那技術(shù)人員怎么提？客服又怎么算？

客服覺(jué)得特沒(méi)勁，你們有提成，但我沒(méi)有。

反過(guò)來(lái)拿著提成的人也覺(jué)得沒(méi)勁，他會(huì)覺(jué)得說(shuō)，難道我是沖著錢嗎？他還覺(jué)得委屈和冤枉。

所以我們公司正在逐步取消獎(jiǎng)金制度。

好多人都會(huì)天然覺(jué)得你的業(yè)務(wù)就是賣卡，你的銷售賣掉一張卡，你就給他分 10%，這不是很正常的操作嗎？

但是這個(gè)操作其實(shí)非常糟糕，它會(huì)使組織內(nèi)部變得矛盾重重。

因?yàn)橛辛?KPI 和提成，大家就有了私心。

大家就會(huì)覺(jué)得，我的指標(biāo)又不是這個(gè)，我為什么要配合你呢？就算是舉手之勞我能幫到你，但是這跟我的 KPI 沒(méi)關(guān)系，那是你的事。

這就使組織內(nèi)部的協(xié)作變得非常困難。

同時(shí)，這種 KPI 和提成制度，會(huì)明顯壓抑員工的創(chuàng)造力。

也許他發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，本來(lái)能創(chuàng)造 10 倍的增長(zhǎng)。但是 KPI 設(shè)定是 20% 的增長(zhǎng)，他就被 KPI 限制住了。

只盯著 KPI，員工的目光會(huì)變得非常短淺。

他做什么事情都會(huì)去考慮，這件事能不能讓我完成 KPI？萬(wàn)一完不成怎么辦？那還是別做了吧。

他做事情就會(huì)變得束手束腳，被 KPI 限制死了。

所以我們寧愿給員工固定的高工資，也不愿意給他高獎(jiǎng)金。

我給你一個(gè)比較高的工資，讓你忘掉錢的存在，你好好干就完了。

不要成天想著怎么多完成一點(diǎn)點(diǎn)業(yè)績(jī)，多賺一點(diǎn)點(diǎn)錢。

你應(yīng)該考慮的是更大的事兒。

沒(méi)有了后顧之憂，員工才能夠發(fā)揮最大的創(chuàng)造性。

而且，你一旦給員工一個(gè)高的固定工資，其實(shí)反而能激發(fā)他的善意。

你得相信人性的善，人不是靠激勵(lì)做事的，千萬(wàn)別想著人一定是你得給我激勵(lì)我才能夠做事，人自己其實(shí)就有成長(zhǎng)的動(dòng)力。

他覺(jué)得安全了，不用為錢發(fā)愁了，他反而會(huì)去做一些真正有價(jià)值的事情。

德魯克說(shuō)，管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意，我們要把員工內(nèi)心的善意激發(fā)出來(lái)，而不是把他的惡意激發(fā)出來(lái)。

我舉個(gè)例子。

他在別的公司一個(gè)月拿 3 萬(wàn)固定工資 + 浮動(dòng)的提成，而我給他一個(gè)月 5 萬(wàn)的固定工資，他會(huì)選什么？

他肯定選我。

如果他拿 3 萬(wàn)固定工資 + 浮動(dòng)的提成，他每天都會(huì)想著我怎么才能拿到更多錢，他會(huì)不斷去尋求拿到更多錢的方法，而忘記更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這反而會(huì)激發(fā)他的惡意。

而我給他固定的 5 萬(wàn)，就給了他安全感。讓他不用考慮那么多犄角旮旯的事，比如今天怎么完成 10% 拿 500 塊，明天完成 20% 拿 1000 塊，不需要考慮這些。

你給他 20% 的獎(jiǎng)勵(lì)，你激發(fā)的就是貪婪、恐懼和自私。

而你要激發(fā)的是責(zé)任、成長(zhǎng)和榮譽(yù)。

這時(shí)候他才會(huì)全副身心撲在創(chuàng)造價(jià)值上。

這樣就不存在說(shuō)，這個(gè)業(yè)務(wù)是我的還是你的。這個(gè)業(yè)務(wù)就是公司的，我們要考慮的是，怎么做才能讓公司的這個(gè)事做得更漂亮。

腦子里天天想著錢的人，是干不出漂亮事兒的。

培養(yǎng)員工的自驅(qū)力

我繼續(xù)問(wèn)樊登老師：那給了員工很高的固定工資之后，他不努力工作，混日子怎么辦？

樊登老師說(shuō)：自驅(qū)力是可以培養(yǎng)出來(lái)的，所有的人都是可以改變的。

我們連一個(gè)青少年都能培養(yǎng)，我們?yōu)槭裁床荒芘囵B(yǎng)一個(gè)成年人？

成年人總比青少年約束自己的能力強(qiáng)吧？

所以做公司其實(shí)就是做教育，你能不能教會(huì)你的員工成為一個(gè)成年人，成為一個(gè)負(fù)責(zé)任的成年人。

我問(wèn)樊登老師：那最后發(fā)現(xiàn)，還是改變不了員工怎么辦呢？

樊登老師說(shuō)：那就換人。換愿意好好干的人來(lái)。

我們要找到那種，給他比較多的錢，最后不為了錢而工作的人。

湊合的人不能留。

拿奈飛公司舉例。

奈飛公司是沒(méi)有績(jī)效考核的，他們認(rèn)為績(jī)效考核是浪費(fèi)時(shí)間。

績(jī)效考核帶來(lái)的最大問(wèn)題是什么？是下級(jí)會(huì)取悅上級(jí)。因?yàn)榭己四愕氖巧霞?jí)。

你做事如果是為了取悅上級(jí)，那你的動(dòng)作就變形了。

如果一個(gè)人的業(yè)績(jī)不好，奈飛公司也不廢話，直接給你 4-9 個(gè)月工資，你走吧。

為什么給這么高的遣散費(fèi)？

因?yàn)樽屗谶@混半年日子，你還得給他發(fā)半年工資，那你還不如提前給他，讓他走。

所以他們是普通員工離職給 4 個(gè)月工資，高管離職給 9 個(gè)月工資，直接走人。

最后奈飛公司留下來(lái)的，都是非常優(yōu)秀的人才。這就可以讓高管把權(quán)力下放，讓員工發(fā)揮最大的創(chuàng)造力。

當(dāng)然這里邊有一個(gè)原則，就是如果你的行業(yè)對(duì)于安全性的要求很高，那你就不能太放手。

比如航空公司，你說(shuō)由機(jī)長(zhǎng)來(lái)做決策，那肯定不行，必須得由塔臺(tái)決策。

我們這個(gè)行業(yè)跟奈飛公司很像，你做成了能賺錢，做不成也無(wú)所謂，也沒(méi)有多大的損失。

這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)少管點(diǎn)，效果就會(huì)更好。

擁抱隨機(jī)性

我繼續(xù)問(wèn)樊登老師，那你找到了非常優(yōu)秀的人，給他們足夠的固定工資，把權(quán)力下放，讓他們發(fā)揮創(chuàng)造性，自己做決策。但是到最后，萬(wàn)一這事還是沒(méi)干好呢？

樊登老師說(shuō)：這個(gè)時(shí)候你要相信復(fù)雜性，相信隨機(jī)性。

擁抱隨機(jī)性是我們這個(gè)組織最重要的一件事，我天天在鼓勵(lì)他們擁抱隨機(jī)性。

什么意思？

比如前兩天，我們打算做一個(gè)萬(wàn)人演講，12 月 20 號(hào)上海體育場(chǎng)剛好空出來(lái)一天，團(tuán)隊(duì)就問(wèn)我要不要做。

我自己其實(shí)懶得搞，然后團(tuán)隊(duì)決定要做，那就做。

結(jié)果緊鑼密鼓的全部都準(zhǔn)備完了，上海又出現(xiàn)疫情了。想要繼續(xù)做演講，那所有入場(chǎng)的人都要進(jìn)行核酸檢測(cè)，大家就很苦惱。

后來(lái)團(tuán)隊(duì)來(lái)找我，我就說(shuō)別干了，不干就完了。

他們說(shuō)準(zhǔn)備都做好了，成本都投進(jìn)去了，怎么能不干呢。

我就說(shuō)不干也挺好的，你想想不干有不干的好處。你省了那么多勁，還免得給政府添麻煩，我們能夠接受這樣的意外。

我們能夠接受這種，在別的組織看來(lái)可能是挫折或者失敗的事兒。

實(shí)際上所謂的挫折和失敗，是人們自己給它貼的標(biāo)簽。

在我看來(lái)這叫做天意，這是一個(gè)很好的安排，我們剛好可以休息休息。

放松也非常重要。

如果我們發(fā)揮了創(chuàng)造力，也盡了努力，最后因?yàn)檫\(yùn)氣不好，還是沒(méi)干成，那就沒(méi)干成吧，我們也能接受。

這就是擁抱隨機(jī)性。

樊登老師說(shuō)，我覺(jué)得掙錢不是最重要的，上市也不是最重要的，修行才是最重要的。

當(dāng)然現(xiàn)在看來(lái)我們公司的安全空間比較大，賬上錢比較多，做一兩件事失敗了也不怕，心態(tài)可以比較好。

但是你也得經(jīng)常問(wèn)自己，假如有一天真沒(méi)錢了，公司要解散了，甚至傾家蕩產(chǎn)，顛沛流離了，你還能不能像現(xiàn)在這樣開(kāi)開(kāi)心心的，心態(tài)很好地做事？

這就是我們所追求的東西。

所以想開(kāi)點(diǎn)沒(méi)什么不好的，財(cái)富這個(gè)東西對(duì)于大部分人來(lái)講是好的，但是對(duì)于有的人來(lái)講是負(fù)擔(dān)。你說(shuō)一個(gè)人立志要進(jìn)山修行，你突然給他一套房子，這就變成負(fù)擔(dān)了。

做一個(gè)修行者，你就要反脆弱，成也行，不成也行，反正我就正常做事兒。

但是如果你剛性地說(shuō)，我非要做一個(gè)成功的企業(yè)家，我要證明我自己比別人強(qiáng)，那你就變得很脆弱，一不小心就完蛋。

所以，我在公司起到的一個(gè)很大的作用，就是讓大家放松，擁抱隨機(jī)性。

放松才能發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，才能找到 10 倍增長(zhǎng)的可能性。

如果太緊張了，就只能靠努力，最多能增長(zhǎng) 20%。

最后的話

聽(tīng)完樊登老師的分享，我覺(jué)得他太厲害了。

樊登老師身上的這種領(lǐng)導(dǎo)力，我稱之為 " 無(wú)為領(lǐng)導(dǎo)力 "。

讓自己無(wú)為，然后員工才能有為。

樊登老師能夠做到無(wú)為，是因?yàn)樗娴目朔丝謶趾妥载?fù)。

他能夠發(fā)自內(nèi)心地相信別人，他也真正知道自己擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么。

所以他能夠做到把權(quán)力下放，做到讓員工有為。

同時(shí)，這還有一個(gè)前提，就是 " 只招成年人 "。

找到那些清楚地知道自己要什么，并愿意為之付出努力的人。

然后取消了 KPI 和獎(jiǎng)金制度，給員工很高的固定工資，激發(fā)員工的善意。

讓他們忘記錢的存在，他們才能發(fā)揮最大的創(chuàng)造力。

如果員工腦子里天天想著怎么多完成那一點(diǎn)點(diǎn) KPI，多賺那一點(diǎn)點(diǎn)錢，那他是干不出漂亮事兒的。

忘記錢的存在，發(fā)揮創(chuàng)造力，也許能創(chuàng)造 10 倍的增長(zhǎng)。

但是設(shè)定 KPI，被 KPI 限制住，可能只能創(chuàng)造 20% 增長(zhǎng)。

那到最后，找到了非常優(yōu)秀的人，給他們足夠的固定工資，把權(quán)力下放，萬(wàn)一事還是沒(méi)干好呢？

那也沒(méi)關(guān)系。我們?cè)试S犯錯(cuò)，我們擁抱隨機(jī)性，我們接受天意。

這，就是樊登老師的 " 無(wú)為領(lǐng)導(dǎo)力 "。

當(dāng)然樊登老師的這種做法，是有前提的。

這個(gè)前提就是你做成了能賺錢，做不成也無(wú)所謂，沒(méi)有太大的損失。

像航空公司這種對(duì)安全性要求很高的行業(yè)就不行，絕對(duì)不能太放手。

樊登老師說(shuō)自己不善于管理，但是這種不善于管理，在某種情況下，也許反而會(huì)成為管理的一種優(yōu)勢(shì)。

希望能給你一點(diǎn)啟發(fā)。

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