來源丨劉潤（ID：runliu-pub）

作者丨劉潤

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前幾天，我采訪了黃旭老師。

黃旭老師，曾是阿里的人力資源副總裁，有14年的人力資源、7年運營和6年投資的經驗，先后服務于外企、國企、民企，傳統(tǒng)行業(yè)、互聯(lián)網行業(yè)，咨詢、投資等領域，是一位做業(yè)務出身的人力資源專家。

在嘉御基金做合伙人時，黃旭老師主要負責兩件事：投資前的企業(yè)風險評估，投資后的企業(yè)管理能力提升。

為做好這個工作，黃旭老師把他這么多年在管理上、人力資源上的經驗，總結為一套叫做“13+1”的方法。

黃旭老師說，現(xiàn)在的企業(yè)管理實在是太復雜了，管理其實可以做到又簡單、又深入、還扎實。

我希望用“13+1”幫助那些我所投資和服務的企業(yè)，把公司管理中最簡單、最核心的東西抓住并做到最好。

有意思的是，這些最核心、最基礎的東西，卻只有20%的企業(yè)能真正做好。

如果管理是一門學問，比如數(shù)學，那么“13+1”就是其中的加、減、乘、除。

“13+1”對管理的最大貢獻就是：首次把管理的關鍵點按次序梳理清楚，把它們之間的邏輯關系給講明白了。

聽完黃旭老師的“13+1”體系，我深受震撼。

黃旭老師用一整條邏輯線，把管理中最核心的內容串聯(lián)起來，先做什么，后做什么，怎么去做，可執(zhí)行性非常強，可以拿來就用。把這些做起來，你的管理至少也有80分啦。

黃旭老師的《13+1體系》，就像企業(yè)版的《高效能人士的七個習慣》，是每一個企業(yè)、每一位創(chuàng)業(yè)者、CEO、管理者、或者想要當管理者的朋友，都應該深入并反復學習和實踐的內容。

所以今天的文章，我就把黃旭老師的“13+1”，也分享給你。

（以下第一人稱為黃旭老師）

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“13+1”體系，從上到下有四個基本層面。

第一個層面，叫精神層面，包括1.使命、2.愿景、3.價值觀。

第二個層面，叫商業(yè)層面，包括4.戰(zhàn)略、5.三年規(guī)劃、6.一年1-3件事。

第三個層面，叫組織保障層面，包括7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。

第四個層面，叫執(zhí)行力層面，包括11.溝通、12.考核、13.人才盤點，和+1.領導力。

我們一個一個來說。

一、精神層面

首先，我們來看精神層面：1.使命、2.愿景、3.價值觀。

什么是使命？使命，就是要說清楚你公司是干什么的？以及為什么而干？

比如，“讓天下沒有難做的生意”，就是阿里的使命。

我舉個具體的例子。

在建筑工地上，有三個建筑工人。你問他們：“你們在干什么呢？”

第一個人回答說：“這不是人干的活兒，天氣這么熱，這活兒太辛苦了?！?/p>

第二個人回答說：“為了老婆孩子，我在養(yǎng)家糊口?。　?/p>

第三個人回答說：“我在建世界上最漂亮的教堂！”

三個人，三種感覺，三種狀態(tài)。

第一種：眼睛里沒光，只有負能量、消極情緒。

在做“被迫的、不得已”的事情，說不出“為什么而做，要做什么”。

沒有方向感，屬于不靠譜、不擔當、不負責，甚至會覺得自己委屈。

他還有一個特征是“從來不差理由”。

第二種：眼睛里有光，有責任，有方向。

為了家人他說“我要努力工作、努力掙錢”，屬于靠譜、擔當、負責，有小目標、小追求。

第一種和第二種的區(qū)別是無和有的區(qū)別，負和正的區(qū)別。

第三種：有使命感、宏大的目標和長遠的追求（something bigger than yourself）。

比如馬云做電商、喬布斯做iPhone、任正非做5G等，屬于大靠譜、大擔當、大責任、大夢想。

第二種和第三種的區(qū)別是：小和大的區(qū)別，1和10、100、1000甚至10000的區(qū)別。

我們做人或做公司別做第一種，至少做第二種，最好能做第三種。

不管是公司還是個人，我們每天都應該有使命感，在做著有意思、有價值的事。

這事可能需要我們花10年、20年，甚至一輩子的時間去做。

這是我們的人生價值所在，是我們的追求。

問：你公司的使命是什么呢？你的部門呢？你呢？

什么是愿景？使命是一輩子要完成的事情。

而愿景是十年后你們要干成什么樣？是公司的長期目標。

愿景不能隨便說說，不能說得很模糊，一定要非常明確，一定要有數(shù)字。

比如，阿里巴巴成立10周年時，馬云提出了要實現(xiàn)“3個1”的未來十年的目標：

為全球1000萬家小企業(yè)創(chuàng)造生存、成長、發(fā)展的平臺；創(chuàng)造1億人的就業(yè)機會；為全世界10億人解決消費問題。

這就是愿景。

使命和愿景，是要拿來用的，特別是要用來招人的。

按馬云的話來說，如果你招的人不認同你的使命和愿景，那你就招錯人了。

問：你公司十年的長期目標有了嗎？沒有十年的，那有五年的嗎？有數(shù)字嗎？

什么是價值觀？價值觀是你們?yōu)樽龊蒙猓o自己定的規(guī)矩，它就像交通法規(guī)一樣，是說明什么可以做，什么不可以做。

使命和愿景是你企業(yè)的屋頂，它們決定了你的企業(yè)的高度。

而價值觀是你企業(yè)的地基，它決定了你的企業(yè)能走多遠。

就像每個地方的麻將規(guī)則不一樣，每家公司的價值觀也不一樣。

價值觀不是抄來的，而是從自己企業(yè)做生意的過程中內生出來的。比如三大紀律八項注意，就是在軍隊和老百姓打交道的過程中產生的。

它來自你創(chuàng)業(yè)第一天開始，你們定下來的待人處事的行為方式，然后每一年再不斷修改完善。

價值觀不是用來貼在墻上的，價值觀是要用的，要用在每一天的生意當中。

我舉個例子。

學而思的價值觀，是把教學質量放在第一位。

這樣每個校長的責任不是招生，而是抓教學質量。

他們還定了一條規(guī)則，就是前三節(jié)課試聽不滿意，可以退費。

一切的行為，都是為保證教育質量而服務。

所以他們在決定一件事情該不該做的時候，只要思考一下：這件事是否能幫助提升教學質量。

這，才是價值觀。

價值觀就是你的商業(yè)模式，因為你相信只有照著這樣做，你的生意會越做越成功。

問：你公司的價值觀是來自你的生意嗎？過去一年有因為價值觀，進行過大獎或大罰嗎？

以上是精神層面的使命、愿景、價值觀。

企業(yè)文化，能做好這三樣就夠了。

它們共同決定了企業(yè)能做多大，能走多遠，能活多久。

二、商業(yè)層面

下面，我們來看商業(yè)層面：4.戰(zhàn)略、5.三年規(guī)劃、6.一年1-3件事。

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略，就是為實現(xiàn)十年長期目標，你們的具體的打法和步驟。

我舉個例子。

麥當勞的打法就是4個字母：Q、S、C、V。

Q，是產品質量。無論任何時候，都要把產品質量放在第一位。

S，是服務。產品質量好，同時也要做到服務好。禮貌、熱情、快速響應。

C，是環(huán)境。環(huán)境必須要干凈整潔。

V，是物有所值。每個月做促銷活動來吸引和回饋顧客。

Q、S、C、V，這就是麥當勞的戰(zhàn)略打法，麥當勞的成功之道。

那么，具體應該怎么做戰(zhàn)略呢？

首先，做戰(zhàn)略必須要關注客戶和競爭。

你一定要對你的客戶有一個清晰的認識，能夠用一頁紙把客戶描述得很清楚。你也一定要對你的競爭有一個清晰的認識，也能夠用一頁紙把競爭描述得很清楚。

我在書里，和大家介紹了杰克韋爾奇的戰(zhàn)略5頁紙練習。通過5頁紙，把你對行業(yè)（客戶）、對競爭、對自己、對未來都梳理了一遍，然后找到要去突破和行動的方向。

其次，戰(zhàn)略就是要選擇、要排序和取舍。

只有確定做什么以及不做什么，你才能把資源集中在最重要的事情上，形成競爭優(yōu)勢。

做戰(zhàn)略是考驗你的判斷和決策能力。

韋爾奇接任通用CEO后沒多久，就把30萬員工砍掉了10萬，為什么？

因為他的戰(zhàn)略是要做數(shù)一數(shù)二。能做到行業(yè)老大、老二的公司就留下，做不到的公司就賣掉。

這就是選擇、排序和取舍。

馬云很好地概括了戰(zhàn)略上常犯的錯誤：看不見，看不起，看不懂，跟不上。

最后，戰(zhàn)略需要邊戰(zhàn)邊略，八分戰(zhàn)，二分略。

戰(zhàn)略是否清晰，就看能否轉化為下一步的：三年規(guī)劃和每年1-3件事。

問：你公司有了如何實現(xiàn)十年長期目標的思路了嗎？你們對客戶和競爭的認識足夠嗎？

什么是三年規(guī)劃？企業(yè)有了戰(zhàn)略思路之后，接著就要把它轉化為更具體的三年實現(xiàn)路徑，和后面的一年1-3件事。

如果是初創(chuàng)企業(yè)，看不了三年那么遠，那么也應該看今年和明年。

就像高鐵要分階段通車，我們要知道今年通車到哪，明年到哪，后年到哪。為實現(xiàn)十年的長期目標，我們需要做相應的三年中期規(guī)劃，然后邊做邊調整，不斷滾動前進，接近十年目標。

我舉個例子。

我們曾經投了一家跨境電商公司，叫安克，他們這方面做得非常好。

有一次，在我們投資年會的論壇上，我作為主持人，和4家公司的CEO進行互動。其中一個話題就是聊聊他們人均營業(yè)收入，即公司全年營收除以員工總人數(shù)。

其他3家公司的人均介于30萬到50萬之間，而安克能做到人均380萬，非?？鋸垺?/p>

我就問這家公司的創(chuàng)始人，你們怎么這么厲害，是怎么做到的？

他說，這不算什么，其實我們只需要一半的人，就能完成今年的業(yè)績。

換句話說，他們人均效率還可以再翻一倍。這令我更加好奇，問他，那你為什么還要招這么多人呢？

他說，因為我們還需要另一半的人，去做明年和后年的事呀。

比如他們當時有個100多人的研發(fā)團隊，一分錢業(yè)績都不產生，他們在做明年和后年的事情。

你看，這就是三年規(guī)劃的好榜樣。

我喜歡用三塊肉來形容三年規(guī)劃：吃一塊，夾一塊，看一塊。我們做生意，要會吃在嘴里，夾在碗里，看在鍋里。

問：你公司有把戰(zhàn)略轉化為三年規(guī)劃嗎？你們公司有多少比例的人在忙明年、后年的事呢？

每個CEO都應該有兩個KPI，三年規(guī)劃是第一個，而一年1-3件事是第二個。

什么是一年1-3件事？定好三年規(guī)劃之后，接下來，還要確定每年最重要的1-3件事。

這些是今年最重要的、最能帶來突破的、不做會耽誤戰(zhàn)機的1-3件事。

為什么是1-3件事呢？不是7件、8件？

過去一年里，對你公司、你個人影響最大、最有價值的事情，有哪幾件？一般來說，也就那兩、三件，甚至是一件。

即使你有100件事要去做，你也永遠要知道：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三。這樣你才能引導你的團隊、你的資源，把時間和精力放在最有戰(zhàn)略意義、最能帶來突破的事情上。

這還是在考驗你的戰(zhàn)略能力，是否會選擇、排序和取舍，能否聚焦和突破。

李小龍說：我不怕練一萬招的人，我只怕一招練一萬遍的人。

只有當CEO把公司的三年規(guī)劃和一年1-3件事想清楚了，后面組織保障層面和執(zhí)行力層面的各項工作才有了要瞄準的兩個靶子。

公司里常見的問題是目標太多，總覺得3個不夠，其實還是沒有找到能改變格局的突破口。

所以我說：有本事提一件，沒本事提兩件，最多可以提三件。

馬云給下屬定目標，向來都只定一件事，而且是又狠又準。

陸兆禧接任淘寶CEO以后發(fā)現(xiàn)，淘寶遍地都是黃金，認為可以很快讓淘寶盈利。當時是每年虧損兩個億。

馬云被他的想法嚇壞了，當年只給他定了一個目標：不準盈利一分錢。否則所有的人都沒有獎金、沒有股票。而且還宣布集團再追加投資淘寶50億。

為什么？

因為對于馬云來說，當時的淘寶體量還太小了，才1000億交易額。在他看來，做不到1萬億交易額，這公司就白干了。

馬云能做到這樣，說明他對公司未來有清楚的想法，他能看得更遠。

至此，我們已經確定了CEO的兩個KPI：三年規(guī)劃和一年1-3件事，一個是公司的中期目標，一個是短期目標。它們是推著公司往前走的兩個輪子，去實現(xiàn)我們的十年長期目標。他們對我們后面的工作非常非常重要。

問：你公司今年最重要的1-3件事是什么？如果隨機問你們各部門負責人：公司的今年最重要的1-3件事是什么? 大家給的答案會是一樣的嗎？

以上，就是商業(yè)層面的戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、和一年1-3件事。

三、組織保障層面

接著，我們來講組織保障層面：7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。

什么是架構？架構就是分工。

就像我們是一家人，有人負責買菜，有人負責做飯，有人負責洗衣服。

一個公司里，在前面確定了三年中期目標和一年短期目標之后，接著我們就要確定誰來干。

戰(zhàn)略變，架構變。

很多的時候，很多公司在戰(zhàn)略和目標發(fā)生變化之后，在組織架構上還是一成不變，結果戰(zhàn)略只會落空。

厲害的公司，往往都比較敢在組織架構上進行不斷嘗試。

在阿里，一年搬三次辦公室，20多個高級干部大輪崗，都很正常。無論員工理不理解，公司要成立、要合并或拆掉哪些部門，每一次背后都是競爭和戰(zhàn)略的需要。

公司應該在架構上做各種嘗試、各種折騰，只為一個目的：實現(xiàn)公司的三年中期目標和一年短期目標。

在架構安排上，我們要知人善用，用人之長，避其之短。

還要老人做新事，新人做老事，千萬別新人做新事。

問：你公司的架構是否能很好地支持公司的三年目標和一年目標？

什么是KPI？定KPI就是分任務，是把公司的三年目標和一年目標轉化成每個部門負責人的一年1-3件事。

定KPI需要認真考慮，不要還停留在每年在數(shù)字上簡單加碼的水平。

定KPI一定要有含金量，要體現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖。

舉幾個例子。

2012年，馬云給淘寶的KPI是人均實現(xiàn)1億的交易額。這是在大發(fā)展背景下，提了一個對效率的要求。

當時的淘寶有7000員工。管理班子趕緊急剎車，人員只能出，不能進。進人要CEO特批?？梢钥吹終PI就是風向標，大家都是KPI動物。

結果那年很不錯，超額完成任務，實現(xiàn)了一萬億交易額。

2013年，馬云給淘寶的KPI是100萬x100萬，即100萬家店鋪實現(xiàn)100萬/年交易額。這次是追求賣家結構更健康的指標。

馬云知道，社會穩(wěn)定靠中產階級，淘寶必須要牢牢抓住和服務好自己的中堅力量。

最后的結果是，僅中堅力量就能貢獻一年1萬億交易額（100萬x100萬）。

所以說定KPI，要有含金量，要體現(xiàn)你的戰(zhàn)略意圖。

定KPI要上下打通，公開透明。

CEO目標就是要實現(xiàn)：一年短期目標（解決今天的飯碗）和三年中期目標（解決明天的飯碗）。

為實現(xiàn)目標，他需要把這兩大目標分解到各部門負責人身上，幫助每個人確定他們需要負責的1-3件事。

而且，各部門負責人的1-3件事加起來要大于等于CEO負責的三年中期目標和一年短期目標。否則三年和一年的目標就會落空。

大家每個人都要聚焦，同時公開透明，相互支持！

問：你公司定的KPI是否有含金量，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？CEO和各部門之間的KPI是否上下打通，是否公開透明？

什么是計劃？計劃就是把任務轉化為執(zhí)行計劃，并進行資源分配。

很多公司把這個環(huán)節(jié)稱為預算，我覺得計劃更貼切。

前面定了KPI，每個部門負責人都清楚了自己的1-3件事。接著就要制定出相應的執(zhí)行計劃。

我們每個管理者的KPI計劃，都要用需要多少時間、多少人、多少錢這三個維度來描述清楚。

沒有計劃的KPI，那就只能靠拍胸脯，靠運氣。

制定計劃的過程，其實在檢驗執(zhí)行思路是否靠譜。

計劃，是后面執(zhí)行層面進行跟進的依據(jù)。

這就相當于，我把房子交給你負責裝修。你總得先給我拿一個施工方案和效果圖吧？

在開工之前，我也需要對這個方案進行確認，知道會裝修成什么樣，要不要修改，知道我每星期去工地上看什么，知道什么時候需要搬家具等等。

做計劃，還要關注效率，一定要和競爭比，要和過去比。

問：你公司在KPI確定后，有制定和檢查計劃的動作嗎？

什么是激勵？首先，請你在紙上，按照員工的重要性，在紙上排個序，即第1位是最重要的，第2位是第二重要的，以此類推。再在每個數(shù)字和名字的后面，填上他們每個人的年收入。

檢查一下：是不是一一對應的，即排在第一的員工，收入也最高；排在第二的員工，收入也第二。

理想狀態(tài)下，他們是一一對應的，但現(xiàn)實往往是錯位的。所以我們需要對激勵進行管理。

激勵是對員工最直接、最實在的認可。

激勵就是要通過一次又一次的資源再分配，把員工的利益和公司的目標結合起來。這里公司的目標就是兩個：三年中期目標和一年短期目標。

做2-7-1，是激勵工作的前提。即永遠要清楚，誰是你公司里最優(yōu)秀的20%，誰是中間的70%，誰是最后那10%。

2-7-1是管理上繞不過去的課題。無論你公司做與不做，現(xiàn)實生活中，2-7-1無處不在。如學校有好學生差學生，餐廳有點評，電影有票房榜，體育有金銀銅牌等等。

通過2-7-1，我們才能做到區(qū)分開來，區(qū)別對待。我們才知道該如何分配工資、獎金、股票和機會。

記住：前20%的員工代表著我們公司的核心競爭力，對他們再好都不為過。

好的激勵，要瞄準公司三年和一年目標，進行重獎重罰。

問：你公司的激勵是如何支持三年和一年目標的？

以上，就是組織保障層面的架構、KPI、計劃、激勵。

四、執(zhí)行力層面

前三個層面都還是在設計階段，只完成了全部工作的20%。而真正能否實現(xiàn)這些，要看執(zhí)行力層面，這占了我們全部工作的80%。包括：11.溝通、12.考核、13.人才盤點，和+1.領導力。

什么是溝通？溝通就是過程管理，抓例會，跟進KPI，拿結果。

例會最能體現(xiàn)一個公司的執(zhí)行力。

這里面有兩個例會要開好。

一個是各部門負責人開好部門例會，通過跟進部門內的KPI進度，來實現(xiàn)自己的KPI。

一個是CEO開好公司例會，通過跟進各部門負責人的KPI進展，來實現(xiàn)公司的三年長期目標和一年短期目標。

例會的重點就是，每個人匯報自己的1-3件事的進展。哪里快了，哪里慢了，有什么問題，需要什么幫助，怎么辦等等。就相當于在開每周高鐵施工的進度會。

例會要講究頻率。建議是每周一次，一年52次機會推進、反饋和改進。這方面很多公司把重點放在了月度會，甚至季度會，執(zhí)行力大打折扣。

道理很簡單：周例會一年52次機會糾偏，雙周會一年26次糾偏，月例會一年12次糾偏，季度會一年4次糾偏。

大家一起做事要坦誠。

這樣大家有什么說什么，誰做的好，好在哪里；誰做的不好，不好在哪里?？梢詤⒖家幌乱环昼娊浝砣说模阂环昼娔繕恕⒁环昼姳頁P和一分鐘批評。

平時溝通坦誠，這樣到了后面考核、盤點，就不會讓人感到意外，因為平時有什么就說什么。

溝通，除了正式的例會之外，還要做些辦公室之外的非正式溝通。比如大家一起吃吃飯，爬爬山，打打牌，唱唱歌等等，這些都很重要。

問：你們公司是如何跟進KPI的進展的？開會的頻率夠嗎？

什么是考核？考核，就是結果管理，對員工階段表現(xiàn)進行總結。

前面高頻的例會，坦誠的溝通，為考核打下了很好的基礎。

因公司和崗位不同，有的是做季度考核，有的是做半年度考核，也有的是做年度考核。

基本的原則是級別越低的員工，考核頻度要越高。級別高的考核周期略長。

無論考核頻率，每個季度都需要排271。每個上級和上上級兩個人一起討論決定，并白紙黑字寫下來。這樣經過一年四次，全年的271就會清清楚楚。

考核還需要做績效面談。借這個機會，聆聽員工的想法，表達公司的期望，讓員工的追求和公司的目標結合起來。每次員工的自我評價和上級的評價都要保存在每個人的檔案里，就像我們以前讀書的時候一樣

打完麻將要買單，誰贏誰輸，贏多少，清清楚楚。考核也要兌現(xiàn)獎罰，并重獎重罰，拉開差距。

每年要給最優(yōu)秀的20%的員工，發(fā)更大的紅包，用海報、大紅花等各種方式去宣傳，而不是做無名英雄。

同樣也要和最后的10%的員工進行溝通，看如何調整，怎么找到更合適的位置，以及離開也是好的選擇。最主要的是不要耽誤，越早越好。

阿里經驗：我們?yōu)檫^程鼓掌，我們?yōu)榻Y果買單。業(yè)績決定蛋糕的大小，業(yè)績+價值觀決定蛋糕的分配。

問：你公司是否做271？是否拉開差距，重獎重罰？是否面談？

什么是人才盤點？就像每個人每年都會整理自己的衣柜、書柜，團隊也需要定期對人才進行梳理。

人才盤點，就是每年一次，以人為中心的專題討論會議。借這個機會，CEO和班子一起把每個人手里的三手牌過一遍。

阿里每年有三件大事：9-10月確定來年的戰(zhàn)略，11-12月定預算。還有就是每年2月啟動，5月向馬云匯報人才盤點。

人才盤點怎么做？

韋爾奇可以在20萬人中能關注5000人。那你們一般在企業(yè)關注多少人？

我得到最多的答案是10個人左右。而我建議你要關注三手牌，三種人，約52個人。

關注三種人：

第一種人，是你的直接下級，約5-10人。每個人都要很清楚，這里你是家長。

第二種人，是下級的下級，你只要抓兩頭，最前面的20%和最后面的10%，約10-20人。這里你是校長，你需要向各個班主任要名單。

我們有時候會忽略非管理崗的人才，所以我們還有抓：

第三種人，是專業(yè)明星，如最好的設計師、最好的銷售等。約10-20人。

比如阿里有一位馮大師就是專業(yè)明星。Oracle全世界只認證了十個數(shù)據(jù)庫專家。他是其中之一。

CEO和班子里的每個人，要從關注5-10人開始，逐漸擴大到20、30、40、50，到一副牌。

經過前期的準備，每個班子成員都要約CEO一起坐下來，把自己手里的一副牌過一遍。要討論對每個人的看法，下一步打算，并存檔和跟進。

經過每年一次人才盤點，CEO和班子一方面提高了對人的重視度，另一方面對公司里最關鍵的人心里也有了底，為下一輪的戰(zhàn)略和組織變動做好準備。

問：你公司人才盤點主要盤哪些人？

+1. 什么是領導力？

最后我們要提的是領導力。

前面價值觀是對全員的要求，而這里的領導力是對班子的要求。

公司做得好，功勞是大家的。公司出了問題，責任都在主席臺和前三排。

我們作為CEO和班子成員，就需要在很多關鍵的時候，去推一把。我們是執(zhí)行力里，最后的一環(huán)。

下面這個公式可以看一下你的領導力得分：

領導力＝尊重×信任。

其中，你的尊重分來自于你的知識和經驗；你的信任分來自于你對他人的需求和感受的關心程度。

13+1式領導力

我花了兩年時間思考和尋找，想找一個提升領導力的好方法。轉來轉去，發(fā)現(xiàn)秘訣還在13+1里。

只要做好前面13個模塊，你的領導力水平已經足夠牛了。

13+1式領導：感性+理性+人性+要

感性，他要干大事(使命)，能十年磨一劍(愿景)，是公司行為規(guī)范的踐行者和榜樣(價值觀)。

理性，他對行業(yè)、環(huán)境、客戶、競爭有非常清楚的認識，知道公司的長短，打仗有章法、有邏輯(戰(zhàn)略)，明確今年、明年、后年的目標(三年規(guī)劃)，很專注、很聚焦(一年1-3件事)。

人性，他會排兵布陣，知人善用(架構)。會分目標(KPI)、分資源(計劃)，知道怎么用胡蘿卜和大棒(激勵)。

要性，他盯過程，要結果(溝通)，兌現(xiàn)獎罰(考核)，不斷摸牌理牌(人才盤點)。

問：除了價值觀，你們公司有對班子提要求嗎？

以上，就是執(zhí)行力層面的溝通、考核、人才盤點，和領導力。

最后的話

精神層面：1.使命、2.愿景、3.價值觀。

商業(yè)層面：4.戰(zhàn)略、5.三年規(guī)劃、6.一年1-3件事。

組織保障層面：7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。

執(zhí)行力層面：11.溝通、12.考核、13.人才盤點，+1.和領導力。

這些就是黃旭老師總結的“13+1”體系，它們是管理中最核心、最重要的東西。

按照這個方法，做起來，你企業(yè)的管理就不會有太大的問題。

如果你不是創(chuàng)業(yè)者或者管理者，你也可以用“13+1”的方法來規(guī)劃你自己。

比如問問自己：我今年最重要的1-3件事是什么？

黃旭老師給我舉了他自己的例子，他今年最重要的1-3件事，也是他的三個突破：

My Book, My French and My Golf:

1、My Book 1萬本，靠好用，靠口碑，靠緣分 （突破：從基金和領教工坊內部課程，到向大眾普及）

2、My French, 多鄰國 完成九年級（突破：零基礎到有基礎）

3、My Golf，減3桿，用Shawn Clément的方法 （突破：解決已經十多年的揮桿問題）

這些是黃旭老師每天除了吃飯睡覺就在忙的事情。他說時間每天都不夠。截止目前，黃旭老師的進度：

My book約完成5500本。My French 9個級別，完成了4個。再過一周會進入5年級。My golf，現(xiàn)在是冬季，只在準備階段，已經看完Shawn Clement13年的教學視頻中的5年。

無論別人看不看好，你都要知道自己最想要什么。有了這1-3件事。你每天睡覺都會想著，起來就會去做。你會越做越有感覺，你也沒有時間可以浪費。

日積跬步，終至千里。

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