來源丨劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）

作者丨劉潤(rùn)

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前幾天，我采訪了黃旭老師。

黃旭老師，曾是阿里的人力資源副總裁，有14年的人力資源、7年運(yùn)營和6年投資的經(jīng)驗(yàn)，先后服務(wù)于外企、國企、民企，傳統(tǒng)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，咨詢、投資等領(lǐng)域，是一位做業(yè)務(wù)出身的人力資源專家。

在嘉御基金做合伙人時(shí)，黃旭老師主要負(fù)責(zé)兩件事：投資前的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，投資后的企業(yè)管理能力提升。

為做好這個(gè)工作，黃旭老師把他這么多年在管理上、人力資源上的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)為一套叫做“13+1”的方法。

黃旭老師說，現(xiàn)在的企業(yè)管理實(shí)在是太復(fù)雜了，管理其實(shí)可以做到又簡(jiǎn)單、又深入、還扎實(shí)。

我希望用“13+1”幫助那些我所投資和服務(wù)的企業(yè)，把公司管理中最簡(jiǎn)單、最核心的東西抓住并做到最好。

有意思的是，這些最核心、最基礎(chǔ)的東西，卻只有20%的企業(yè)能真正做好。

如果管理是一門學(xué)問，比如數(shù)學(xué)，那么“13+1”就是其中的加、減、乘、除。

“13+1”對(duì)管理的最大貢獻(xiàn)就是：首次把管理的關(guān)鍵點(diǎn)按次序梳理清楚，把它們之間的邏輯關(guān)系給講明白了。

聽完黃旭老師的“13+1”體系，我深受震撼。

黃旭老師用一整條邏輯線，把管理中最核心的內(nèi)容串聯(lián)起來，先做什么，后做什么，怎么去做，可執(zhí)行性非常強(qiáng)，可以拿來就用。把這些做起來，你的管理至少也有80分啦。

黃旭老師的《13+1體系》，就像企業(yè)版的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》，是每一個(gè)企業(yè)、每一位創(chuàng)業(yè)者、CEO、管理者、或者想要當(dāng)管理者的朋友，都應(yīng)該深入并反復(fù)學(xué)習(xí)和實(shí)踐的內(nèi)容。

所以今天的文章，我就把黃旭老師的“13+1”，也分享給你。

（以下第一人稱為黃旭老師）

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“13+1”體系，從上到下有四個(gè)基本層面。

第一個(gè)層面，叫精神層面，包括1.使命、2.愿景、3.價(jià)值觀。

第二個(gè)層面，叫商業(yè)層面，包括4.戰(zhàn)略、5.三年規(guī)劃、6.一年1-3件事。

第三個(gè)層面，叫組織保障層面，包括7.架構(gòu)、8.KPI、9.計(jì)劃、10.激勵(lì)。

第四個(gè)層面，叫執(zhí)行力層面，包括11.溝通、12.考核、13.人才盤點(diǎn)，和+1.領(lǐng)導(dǎo)力。

我們一個(gè)一個(gè)來說。

一、精神層面

首先，我們來看精神層面：1.使命、2.愿景、3.價(jià)值觀。

什么是使命？使命，就是要說清楚你公司是干什么的？以及為什么而干？

比如，“讓天下沒有難做的生意”，就是阿里的使命。

我舉個(gè)具體的例子。

在建筑工地上，有三個(gè)建筑工人。你問他們：“你們?cè)诟墒裁茨兀俊?/p>

第一個(gè)人回答說：“這不是人干的活兒，天氣這么熱，這活兒太辛苦了?！?/p>

第二個(gè)人回答說：“為了老婆孩子，我在養(yǎng)家糊口??！”

第三個(gè)人回答說：“我在建世界上最漂亮的教堂！”

三個(gè)人，三種感覺，三種狀態(tài)。

第一種：眼睛里沒光，只有負(fù)能量、消極情緒。

在做“被迫的、不得已”的事情，說不出“為什么而做，要做什么”。

沒有方向感，屬于不靠譜、不擔(dān)當(dāng)、不負(fù)責(zé)，甚至?xí)X得自己委屈。

他還有一個(gè)特征是“從來不差理由”。

第二種：眼睛里有光，有責(zé)任，有方向。

為了家人他說“我要努力工作、努力掙錢”，屬于靠譜、擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé)，有小目標(biāo)、小追求。

第一種和第二種的區(qū)別是無和有的區(qū)別，負(fù)和正的區(qū)別。

第三種：有使命感、宏大的目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的追求（something bigger than yourself）。

比如馬云做電商、喬布斯做iPhone、任正非做5G等，屬于大靠譜、大擔(dān)當(dāng)、大責(zé)任、大夢(mèng)想。

第二種和第三種的區(qū)別是：小和大的區(qū)別，1和10、100、1000甚至10000的區(qū)別。

我們做人或做公司別做第一種，至少做第二種，最好能做第三種。

不管是公司還是個(gè)人，我們每天都應(yīng)該有使命感，在做著有意思、有價(jià)值的事。

這事可能需要我們花10年、20年，甚至一輩子的時(shí)間去做。

這是我們的人生價(jià)值所在，是我們的追求。

問：你公司的使命是什么呢？你的部門呢？你呢？

什么是愿景？使命是一輩子要完成的事情。

而愿景是十年后你們要干成什么樣？是公司的長(zhǎng)期目標(biāo)。

愿景不能隨便說說，不能說得很模糊，一定要非常明確，一定要有數(shù)字。

比如，阿里巴巴成立10周年時(shí)，馬云提出了要實(shí)現(xiàn)“3個(gè)1”的未來十年的目標(biāo)：

為全球1000萬家小企業(yè)創(chuàng)造生存、成長(zhǎng)、發(fā)展的平臺(tái)；創(chuàng)造1億人的就業(yè)機(jī)會(huì)；為全世界10億人解決消費(fèi)問題。

這就是愿景。

使命和愿景，是要拿來用的，特別是要用來招人的。

按馬云的話來說，如果你招的人不認(rèn)同你的使命和愿景，那你就招錯(cuò)人了。

問：你公司十年的長(zhǎng)期目標(biāo)有了嗎？沒有十年的，那有五年的嗎？有數(shù)字嗎？

什么是價(jià)值觀？價(jià)值觀是你們?yōu)樽龊蒙?，給自己定的規(guī)矩，它就像交通法規(guī)一樣，是說明什么可以做，什么不可以做。

使命和愿景是你企業(yè)的屋頂，它們決定了你的企業(yè)的高度。

而價(jià)值觀是你企業(yè)的地基，它決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

就像每個(gè)地方的麻將規(guī)則不一樣，每家公司的價(jià)值觀也不一樣。

價(jià)值觀不是抄來的，而是從自己企業(yè)做生意的過程中內(nèi)生出來的。比如三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，就是在軍隊(duì)和老百姓打交道的過程中產(chǎn)生的。

它來自你創(chuàng)業(yè)第一天開始，你們定下來的待人處事的行為方式，然后每一年再不斷修改完善。

價(jià)值觀不是用來貼在墻上的，價(jià)值觀是要用的，要用在每一天的生意當(dāng)中。

我舉個(gè)例子。

學(xué)而思的價(jià)值觀，是把教學(xué)質(zhì)量放在第一位。

這樣每個(gè)校長(zhǎng)的責(zé)任不是招生，而是抓教學(xué)質(zhì)量。

他們還定了一條規(guī)則，就是前三節(jié)課試聽不滿意，可以退費(fèi)。

一切的行為，都是為保證教育質(zhì)量而服務(wù)。

所以他們?cè)跊Q定一件事情該不該做的時(shí)候，只要思考一下：這件事是否能幫助提升教學(xué)質(zhì)量。

這，才是價(jià)值觀。

價(jià)值觀就是你的商業(yè)模式，因?yàn)槟阆嘈胖挥姓罩@樣做，你的生意會(huì)越做越成功。

問：你公司的價(jià)值觀是來自你的生意嗎？過去一年有因?yàn)閮r(jià)值觀，進(jìn)行過大獎(jiǎng)或大罰嗎？

以上是精神層面的使命、愿景、價(jià)值觀。

企業(yè)文化，能做好這三樣就夠了。

它們共同決定了企業(yè)能做多大，能走多遠(yuǎn)，能活多久。

二、商業(yè)層面

下面，我們來看商業(yè)層面：4.戰(zhàn)略、5.三年規(guī)劃、6.一年1-3件事。

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略，就是為實(shí)現(xiàn)十年長(zhǎng)期目標(biāo)，你們的具體的打法和步驟。

我舉個(gè)例子。

麥當(dāng)勞的打法就是4個(gè)字母：Q、S、C、V。

Q，是產(chǎn)品質(zhì)量。無論任何時(shí)候，都要把產(chǎn)品質(zhì)量放在第一位。

S，是服務(wù)。產(chǎn)品質(zhì)量好，同時(shí)也要做到服務(wù)好。禮貌、熱情、快速響應(yīng)。

C，是環(huán)境。環(huán)境必須要干凈整潔。

V，是物有所值。每個(gè)月做促銷活動(dòng)來吸引和回饋顧客。

Q、S、C、V，這就是麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略打法，麥當(dāng)勞的成功之道。

那么，具體應(yīng)該怎么做戰(zhàn)略呢？

首先，做戰(zhàn)略必須要關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)。

你一定要對(duì)你的客戶有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，能夠用一頁紙把客戶描述得很清楚。你也一定要對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，也能夠用一頁紙把競(jìng)爭(zhēng)描述得很清楚。

我在書里，和大家介紹了杰克韋爾奇的戰(zhàn)略5頁紙練習(xí)。通過5頁紙，把你對(duì)行業(yè)（客戶）、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)自己、對(duì)未來都梳理了一遍，然后找到要去突破和行動(dòng)的方向。

其次，戰(zhàn)略就是要選擇、要排序和取舍。

只有確定做什么以及不做什么，你才能把資源集中在最重要的事情上，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

做戰(zhàn)略是考驗(yàn)?zāi)愕呐袛嗪蜎Q策能力。

韋爾奇接任通用CEO后沒多久，就把30萬員工砍掉了10萬，為什么？

因?yàn)樗膽?zhàn)略是要做數(shù)一數(shù)二。能做到行業(yè)老大、老二的公司就留下，做不到的公司就賣掉。

這就是選擇、排序和取舍。

馬云很好地概括了戰(zhàn)略上常犯的錯(cuò)誤：看不見，看不起，看不懂，跟不上。

最后，戰(zhàn)略需要邊戰(zhàn)邊略，八分戰(zhàn)，二分略。

戰(zhàn)略是否清晰，就看能否轉(zhuǎn)化為下一步的：三年規(guī)劃和每年1-3件事。

問：你公司有了如何實(shí)現(xiàn)十年長(zhǎng)期目標(biāo)的思路了嗎？你們對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)足夠嗎？

什么是三年規(guī)劃？企業(yè)有了戰(zhàn)略思路之后，接著就要把它轉(zhuǎn)化為更具體的三年實(shí)現(xiàn)路徑，和后面的一年1-3件事。

如果是初創(chuàng)企業(yè)，看不了三年那么遠(yuǎn)，那么也應(yīng)該看今年和明年。

就像高鐵要分階段通車，我們要知道今年通車到哪，明年到哪，后年到哪。為實(shí)現(xiàn)十年的長(zhǎng)期目標(biāo)，我們需要做相應(yīng)的三年中期規(guī)劃，然后邊做邊調(diào)整，不斷滾動(dòng)前進(jìn)，接近十年目標(biāo)。

我舉個(gè)例子。

我們?cè)?jīng)投了一家跨境電商公司，叫安克，他們這方面做得非常好。

有一次，在我們投資年會(huì)的論壇上，我作為主持人，和4家公司的CEO進(jìn)行互動(dòng)。其中一個(gè)話題就是聊聊他們?nèi)司鶢I業(yè)收入，即公司全年?duì)I收除以員工總?cè)藬?shù)。

其他3家公司的人均介于30萬到50萬之間，而安克能做到人均380萬，非?？鋸?。

我就問這家公司的創(chuàng)始人，你們?cè)趺催@么厲害，是怎么做到的？

他說，這不算什么，其實(shí)我們只需要一半的人，就能完成今年的業(yè)績(jī)。

換句話說，他們?nèi)司蔬€可以再翻一倍。這令我更加好奇，問他，那你為什么還要招這么多人呢？

他說，因?yàn)槲覀冞€需要另一半的人，去做明年和后年的事呀。

比如他們當(dāng)時(shí)有個(gè)100多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一分錢業(yè)績(jī)都不產(chǎn)生，他們?cè)谧雒髂旰秃竽甑氖虑椤?/p>

你看，這就是三年規(guī)劃的好榜樣。

我喜歡用三塊肉來形容三年規(guī)劃：吃一塊，夾一塊，看一塊。我們做生意，要會(huì)吃在嘴里，夾在碗里，看在鍋里。

問：你公司有把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為三年規(guī)劃嗎？你們公司有多少比例的人在忙明年、后年的事呢？

每個(gè)CEO都應(yīng)該有兩個(gè)KPI，三年規(guī)劃是第一個(gè)，而一年1-3件事是第二個(gè)。

什么是一年1-3件事？定好三年規(guī)劃之后，接下來，還要確定每年最重要的1-3件事。

這些是今年最重要的、最能帶來突破的、不做會(huì)耽誤戰(zhàn)機(jī)的1-3件事。

為什么是1-3件事呢？不是7件、8件？

過去一年里，對(duì)你公司、你個(gè)人影響最大、最有價(jià)值的事情，有哪幾件？一般來說，也就那兩、三件，甚至是一件。

即使你有100件事要去做，你也永遠(yuǎn)要知道：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三。這樣你才能引導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)、你的資源，把時(shí)間和精力放在最有戰(zhàn)略意義、最能帶來突破的事情上。

這還是在考驗(yàn)?zāi)愕膽?zhàn)略能力，是否會(huì)選擇、排序和取舍，能否聚焦和突破。

李小龍說：我不怕練一萬招的人，我只怕一招練一萬遍的人。

只有當(dāng)CEO把公司的三年規(guī)劃和一年1-3件事想清楚了，后面組織保障層面和執(zhí)行力層面的各項(xiàng)工作才有了要瞄準(zhǔn)的兩個(gè)靶子。

公司里常見的問題是目標(biāo)太多，總覺得3個(gè)不夠，其實(shí)還是沒有找到能改變格局的突破口。

所以我說：有本事提一件，沒本事提兩件，最多可以提三件。

馬云給下屬定目標(biāo)，向來都只定一件事，而且是又狠又準(zhǔn)。

陸兆禧接任淘寶CEO以后發(fā)現(xiàn)，淘寶遍地都是黃金，認(rèn)為可以很快讓淘寶盈利。當(dāng)時(shí)是每年虧損兩個(gè)億。

馬云被他的想法嚇壞了，當(dāng)年只給他定了一個(gè)目標(biāo)：不準(zhǔn)盈利一分錢。否則所有的人都沒有獎(jiǎng)金、沒有股票。而且還宣布集團(tuán)再追加投資淘寶50億。

為什么？

因?yàn)閷?duì)于馬云來說，當(dāng)時(shí)的淘寶體量還太小了，才1000億交易額。在他看來，做不到1萬億交易額，這公司就白干了。

馬云能做到這樣，說明他對(duì)公司未來有清楚的想法，他能看得更遠(yuǎn)。

至此，我們已經(jīng)確定了CEO的兩個(gè)KPI：三年規(guī)劃和一年1-3件事，一個(gè)是公司的中期目標(biāo)，一個(gè)是短期目標(biāo)。它們是推著公司往前走的兩個(gè)輪子，去實(shí)現(xiàn)我們的十年長(zhǎng)期目標(biāo)。他們對(duì)我們后面的工作非常非常重要。

問：你公司今年最重要的1-3件事是什么？如果隨機(jī)問你們各部門負(fù)責(zé)人：公司的今年最重要的1-3件事是什么? 大家給的答案會(huì)是一樣的嗎？

以上，就是商業(yè)層面的戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、和一年1-3件事。

三、組織保障層面

接著，我們來講組織保障層面：7.架構(gòu)、8.KPI、9.計(jì)劃、10.激勵(lì)。

什么是架構(gòu)？架構(gòu)就是分工。

就像我們是一家人，有人負(fù)責(zé)買菜，有人負(fù)責(zé)做飯，有人負(fù)責(zé)洗衣服。

一個(gè)公司里，在前面確定了三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)之后，接著我們就要確定誰來干。

戰(zhàn)略變，架構(gòu)變。

很多的時(shí)候，很多公司在戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化之后，在組織架構(gòu)上還是一成不變，結(jié)果戰(zhàn)略只會(huì)落空。

厲害的公司，往往都比較敢在組織架構(gòu)上進(jìn)行不斷嘗試。

在阿里，一年搬三次辦公室，20多個(gè)高級(jí)干部大輪崗，都很正常。無論員工理不理解，公司要成立、要合并或拆掉哪些部門，每一次背后都是競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略的需要。

公司應(yīng)該在架構(gòu)上做各種嘗試、各種折騰，只為一個(gè)目的：實(shí)現(xiàn)公司的三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。

在架構(gòu)安排上，我們要知人善用，用人之長(zhǎng)，避其之短。

還要老人做新事，新人做老事，千萬別新人做新事。

問：你公司的架構(gòu)是否能很好地支持公司的三年目標(biāo)和一年目標(biāo)？

什么是KPI？定KPI就是分任務(wù)，是把公司的三年目標(biāo)和一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的一年1-3件事。

定KPI需要認(rèn)真考慮，不要還停留在每年在數(shù)字上簡(jiǎn)單加碼的水平。

定KPI一定要有含金量，要體現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖。

舉幾個(gè)例子。

2012年，馬云給淘寶的KPI是人均實(shí)現(xiàn)1億的交易額。這是在大發(fā)展背景下，提了一個(gè)對(duì)效率的要求。

當(dāng)時(shí)的淘寶有7000員工。管理班子趕緊急剎車，人員只能出，不能進(jìn)。進(jìn)人要CEO特批?？梢钥吹終PI就是風(fēng)向標(biāo)，大家都是KPI動(dòng)物。

結(jié)果那年很不錯(cuò)，超額完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了一萬億交易額。

2013年，馬云給淘寶的KPI是100萬x100萬，即100萬家店鋪實(shí)現(xiàn)100萬/年交易額。這次是追求賣家結(jié)構(gòu)更健康的指標(biāo)。

馬云知道，社會(huì)穩(wěn)定靠中產(chǎn)階級(jí)，淘寶必須要牢牢抓住和服務(wù)好自己的中堅(jiān)力量。

最后的結(jié)果是，僅中堅(jiān)力量就能貢獻(xiàn)一年1萬億交易額（100萬x100萬）。

所以說定KPI，要有含金量，要體現(xiàn)你的戰(zhàn)略意圖。

定KPI要上下打通，公開透明。

CEO目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)：一年短期目標(biāo)（解決今天的飯碗）和三年中期目標(biāo)（解決明天的飯碗）。

為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他需要把這兩大目標(biāo)分解到各部門負(fù)責(zé)人身上，幫助每個(gè)人確定他們需要負(fù)責(zé)的1-3件事。

而且，各部門負(fù)責(zé)人的1-3件事加起來要大于等于CEO負(fù)責(zé)的三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。否則三年和一年的目標(biāo)就會(huì)落空。

大家每個(gè)人都要聚焦，同時(shí)公開透明，相互支持！

問：你公司定的KPI是否有含金量，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？CEO和各部門之間的KPI是否上下打通，是否公開透明？

什么是計(jì)劃？計(jì)劃就是把任務(wù)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計(jì)劃，并進(jìn)行資源分配。

很多公司把這個(gè)環(huán)節(jié)稱為預(yù)算，我覺得計(jì)劃更貼切。

前面定了KPI，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都清楚了自己的1-3件事。接著就要制定出相應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃。

我們每個(gè)管理者的KPI計(jì)劃，都要用需要多少時(shí)間、多少人、多少錢這三個(gè)維度來描述清楚。

沒有計(jì)劃的KPI，那就只能靠拍胸脯，靠運(yùn)氣。

制定計(jì)劃的過程，其實(shí)在檢驗(yàn)執(zhí)行思路是否靠譜。

計(jì)劃，是后面執(zhí)行層面進(jìn)行跟進(jìn)的依據(jù)。

這就相當(dāng)于，我把房子交給你負(fù)責(zé)裝修。你總得先給我拿一個(gè)施工方案和效果圖吧？

在開工之前，我也需要對(duì)這個(gè)方案進(jìn)行確認(rèn)，知道會(huì)裝修成什么樣，要不要修改，知道我每星期去工地上看什么，知道什么時(shí)候需要搬家具等等。

做計(jì)劃，還要關(guān)注效率，一定要和競(jìng)爭(zhēng)比，要和過去比。

問：你公司在KPI確定后，有制定和檢查計(jì)劃的動(dòng)作嗎？

什么是激勵(lì)？首先，請(qǐng)你在紙上，按照員工的重要性，在紙上排個(gè)序，即第1位是最重要的，第2位是第二重要的，以此類推。再在每個(gè)數(shù)字和名字的后面，填上他們每個(gè)人的年收入。

檢查一下：是不是一一對(duì)應(yīng)的，即排在第一的員工，收入也最高；排在第二的員工，收入也第二。

理想狀態(tài)下，他們是一一對(duì)應(yīng)的，但現(xiàn)實(shí)往往是錯(cuò)位的。所以我們需要對(duì)激勵(lì)進(jìn)行管理。

激勵(lì)是對(duì)員工最直接、最實(shí)在的認(rèn)可。

激勵(lì)就是要通過一次又一次的資源再分配，把員工的利益和公司的目標(biāo)結(jié)合起來。這里公司的目標(biāo)就是兩個(gè)：三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。

做2-7-1，是激勵(lì)工作的前提。即永遠(yuǎn)要清楚，誰是你公司里最優(yōu)秀的20%，誰是中間的70%，誰是最后那10%。

2-7-1是管理上繞不過去的課題。無論你公司做與不做，現(xiàn)實(shí)生活中，2-7-1無處不在。如學(xué)校有好學(xué)生差學(xué)生，餐廳有點(diǎn)評(píng)，電影有票房榜，體育有金銀銅牌等等。

通過2-7-1，我們才能做到區(qū)分開來，區(qū)別對(duì)待。我們才知道該如何分配工資、獎(jiǎng)金、股票和機(jī)會(huì)。

記住：前20%的員工代表著我們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)他們?cè)俸枚疾粸檫^。

好的激勵(lì)，要瞄準(zhǔn)公司三年和一年目標(biāo)，進(jìn)行重獎(jiǎng)重罰。

問：你公司的激勵(lì)是如何支持三年和一年目標(biāo)的？

以上，就是組織保障層面的架構(gòu)、KPI、計(jì)劃、激勵(lì)。

四、執(zhí)行力層面

前三個(gè)層面都還是在設(shè)計(jì)階段，只完成了全部工作的20%。而真正能否實(shí)現(xiàn)這些，要看執(zhí)行力層面，這占了我們?nèi)抗ぷ鞯?0%。包括：11.溝通、12.考核、13.人才盤點(diǎn)，和+1.領(lǐng)導(dǎo)力。

什么是溝通？溝通就是過程管理，抓例會(huì)，跟進(jìn)KPI，拿結(jié)果。

例會(huì)最能體現(xiàn)一個(gè)公司的執(zhí)行力。

這里面有兩個(gè)例會(huì)要開好。

一個(gè)是各部門負(fù)責(zé)人開好部門例會(huì)，通過跟進(jìn)部門內(nèi)的KPI進(jìn)度，來實(shí)現(xiàn)自己的KPI。

一個(gè)是CEO開好公司例會(huì)，通過跟進(jìn)各部門負(fù)責(zé)人的KPI進(jìn)展，來實(shí)現(xiàn)公司的三年長(zhǎng)期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。

例會(huì)的重點(diǎn)就是，每個(gè)人匯報(bào)自己的1-3件事的進(jìn)展。哪里快了，哪里慢了，有什么問題，需要什么幫助，怎么辦等等。就相當(dāng)于在開每周高鐵施工的進(jìn)度會(huì)。

例會(huì)要講究頻率。建議是每周一次，一年52次機(jī)會(huì)推進(jìn)、反饋和改進(jìn)。這方面很多公司把重點(diǎn)放在了月度會(huì)，甚至季度會(huì)，執(zhí)行力大打折扣。

道理很簡(jiǎn)單：周例會(huì)一年52次機(jī)會(huì)糾偏，雙周會(huì)一年26次糾偏，月例會(huì)一年12次糾偏，季度會(huì)一年4次糾偏。

大家一起做事要坦誠。

這樣大家有什么說什么，誰做的好，好在哪里；誰做的不好，不好在哪里?？梢詤⒖家幌乱环昼娊?jīng)理人的：一分鐘目標(biāo)、一分鐘表揚(yáng)和一分鐘批評(píng)。

平時(shí)溝通坦誠，這樣到了后面考核、盤點(diǎn)，就不會(huì)讓人感到意外，因?yàn)槠綍r(shí)有什么就說什么。

溝通，除了正式的例會(huì)之外，還要做些辦公室之外的非正式溝通。比如大家一起吃吃飯，爬爬山，打打牌，唱唱歌等等，這些都很重要。

問：你們公司是如何跟進(jìn)KPI的進(jìn)展的？開會(huì)的頻率夠嗎？

什么是考核？考核，就是結(jié)果管理，對(duì)員工階段表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)。

前面高頻的例會(huì)，坦誠的溝通，為考核打下了很好的基礎(chǔ)。

因公司和崗位不同，有的是做季度考核，有的是做半年度考核，也有的是做年度考核。

基本的原則是級(jí)別越低的員工，考核頻度要越高。級(jí)別高的考核周期略長(zhǎng)。

無論考核頻率，每個(gè)季度都需要排271。每個(gè)上級(jí)和上上級(jí)兩個(gè)人一起討論決定，并白紙黑字寫下來。這樣經(jīng)過一年四次，全年的271就會(huì)清清楚楚。

考核還需要做績(jī)效面談。借這個(gè)機(jī)會(huì)，聆聽員工的想法，表達(dá)公司的期望，讓員工的追求和公司的目標(biāo)結(jié)合起來。每次員工的自我評(píng)價(jià)和上級(jí)的評(píng)價(jià)都要保存在每個(gè)人的檔案里，就像我們以前讀書的時(shí)候一樣

打完麻將要買單，誰贏誰輸，贏多少，清清楚楚。考核也要兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，并重獎(jiǎng)重罰，拉開差距。

每年要給最優(yōu)秀的20%的員工，發(fā)更大的紅包，用海報(bào)、大紅花等各種方式去宣傳，而不是做無名英雄。

同樣也要和最后的10%的員工進(jìn)行溝通，看如何調(diào)整，怎么找到更合適的位置，以及離開也是好的選擇。最主要的是不要耽誤，越早越好。

阿里經(jīng)驗(yàn)：我們?yōu)檫^程鼓掌，我們?yōu)榻Y(jié)果買單。業(yè)績(jī)決定蛋糕的大小，業(yè)績(jī)+價(jià)值觀決定蛋糕的分配。

問：你公司是否做271？是否拉開差距，重獎(jiǎng)重罰？是否面談？

什么是人才盤點(diǎn)？就像每個(gè)人每年都會(huì)整理自己的衣柜、書柜，團(tuán)隊(duì)也需要定期對(duì)人才進(jìn)行梳理。

人才盤點(diǎn)，就是每年一次，以人為中心的專題討論會(huì)議。借這個(gè)機(jī)會(huì)，CEO和班子一起把每個(gè)人手里的三手牌過一遍。

阿里每年有三件大事：9-10月確定來年的戰(zhàn)略，11-12月定預(yù)算。還有就是每年2月啟動(dòng)，5月向馬云匯報(bào)人才盤點(diǎn)。

人才盤點(diǎn)怎么做？

韋爾奇可以在20萬人中能關(guān)注5000人。那你們一般在企業(yè)關(guān)注多少人？

我得到最多的答案是10個(gè)人左右。而我建議你要關(guān)注三手牌，三種人，約52個(gè)人。

關(guān)注三種人：

第一種人，是你的直接下級(jí)，約5-10人。每個(gè)人都要很清楚，這里你是家長(zhǎng)。

第二種人，是下級(jí)的下級(jí)，你只要抓兩頭，最前面的20%和最后面的10%，約10-20人。這里你是校長(zhǎng)，你需要向各個(gè)班主任要名單。

我們有時(shí)候會(huì)忽略非管理崗的人才，所以我們還有抓：

第三種人，是專業(yè)明星，如最好的設(shè)計(jì)師、最好的銷售等。約10-20人。

比如阿里有一位馮大師就是專業(yè)明星。Oracle全世界只認(rèn)證了十個(gè)數(shù)據(jù)庫專家。他是其中之一。

CEO和班子里的每個(gè)人，要從關(guān)注5-10人開始，逐漸擴(kuò)大到20、30、40、50，到一副牌。

經(jīng)過前期的準(zhǔn)備，每個(gè)班子成員都要約CEO一起坐下來，把自己手里的一副牌過一遍。要討論對(duì)每個(gè)人的看法，下一步打算，并存檔和跟進(jìn)。

經(jīng)過每年一次人才盤點(diǎn)，CEO和班子一方面提高了對(duì)人的重視度，另一方面對(duì)公司里最關(guān)鍵的人心里也有了底，為下一輪的戰(zhàn)略和組織變動(dòng)做好準(zhǔn)備。

問：你公司人才盤點(diǎn)主要盤哪些人？

+1. 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

最后我們要提的是領(lǐng)導(dǎo)力。

前面價(jià)值觀是對(duì)全員的要求，而這里的領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)班子的要求。

公司做得好，功勞是大家的。公司出了問題，責(zé)任都在主席臺(tái)和前三排。

我們作為CEO和班子成員，就需要在很多關(guān)鍵的時(shí)候，去推一把。我們是執(zhí)行力里，最后的一環(huán)。

下面這個(gè)公式可以看一下你的領(lǐng)導(dǎo)力得分：

領(lǐng)導(dǎo)力＝尊重×信任。

其中，你的尊重分來自于你的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；你的信任分來自于你對(duì)他人的需求和感受的關(guān)心程度。

13+1式領(lǐng)導(dǎo)力

我花了兩年時(shí)間思考和尋找，想找一個(gè)提升領(lǐng)導(dǎo)力的好方法。轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，發(fā)現(xiàn)秘訣還在13+1里。

只要做好前面13個(gè)模塊，你的領(lǐng)導(dǎo)力水平已經(jīng)足夠牛了。

13+1式領(lǐng)導(dǎo)：感性+理性+人性+要

感性，他要干大事(使命)，能十年磨一劍(愿景)，是公司行為規(guī)范的踐行者和榜樣(價(jià)值觀)。

理性，他對(duì)行業(yè)、環(huán)境、客戶、競(jìng)爭(zhēng)有非常清楚的認(rèn)識(shí)，知道公司的長(zhǎng)短，打仗有章法、有邏輯(戰(zhàn)略)，明確今年、明年、后年的目標(biāo)(三年規(guī)劃)，很專注、很聚焦(一年1-3件事)。

人性，他會(huì)排兵布陣，知人善用(架構(gòu))。會(huì)分目標(biāo)(KPI)、分資源(計(jì)劃)，知道怎么用胡蘿卜和大棒(激勵(lì))。

要性，他盯過程，要結(jié)果(溝通)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰(考核)，不斷摸牌理牌(人才盤點(diǎn))。

問：除了價(jià)值觀，你們公司有對(duì)班子提要求嗎？

以上，就是執(zhí)行力層面的溝通、考核、人才盤點(diǎn)，和領(lǐng)導(dǎo)力。

最后的話

精神層面：1.使命、2.愿景、3.價(jià)值觀。

商業(yè)層面：4.戰(zhàn)略、5.三年規(guī)劃、6.一年1-3件事。

組織保障層面：7.架構(gòu)、8.KPI、9.計(jì)劃、10.激勵(lì)。

執(zhí)行力層面：11.溝通、12.考核、13.人才盤點(diǎn)，+1.和領(lǐng)導(dǎo)力。

這些就是黃旭老師總結(jié)的“13+1”體系，它們是管理中最核心、最重要的東西。

按照這個(gè)方法，做起來，你企業(yè)的管理就不會(huì)有太大的問題。

如果你不是創(chuàng)業(yè)者或者管理者，你也可以用“13+1”的方法來規(guī)劃你自己。

比如問問自己：我今年最重要的1-3件事是什么？

黃旭老師給我舉了他自己的例子，他今年最重要的1-3件事，也是他的三個(gè)突破：

My Book, My French and My Golf:

1、My Book 1萬本，靠好用，靠口碑，靠緣分 （突破：從基金和領(lǐng)教工坊內(nèi)部課程，到向大眾普及）

2、My French, 多鄰國 完成九年級(jí)（突破：零基礎(chǔ)到有基礎(chǔ)）

3、My Golf，減3桿，用Shawn Clément的方法 （突破：解決已經(jīng)十多年的揮桿問題）

這些是黃旭老師每天除了吃飯睡覺就在忙的事情。他說時(shí)間每天都不夠。截止目前，黃旭老師的進(jìn)度：

My book約完成5500本。My French 9個(gè)級(jí)別，完成了4個(gè)。再過一周會(huì)進(jìn)入5年級(jí)。My golf，現(xiàn)在是冬季，只在準(zhǔn)備階段，已經(jīng)看完Shawn Clement13年的教學(xué)視頻中的5年。

無論別人看不看好，你都要知道自己最想要什么。有了這1-3件事。你每天睡覺都會(huì)想著，起來就會(huì)去做。你會(huì)越做越有感覺，你也沒有時(shí)間可以浪費(fèi)。

日積跬步，終至千里。

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