來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者丨胡中俊

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在信譽(yù)樓人心目中，企業(yè)不僅是安身立命之地，還承載著我們的追求和幸福；在公眾眼中，信譽(yù)樓是誠信企業(yè)的代名詞，充滿活力、口碑極佳、受人敬重。

信譽(yù)樓是一家商業(yè)績(jī)效與口碑令一些明星企業(yè)都望塵莫及，很賺錢又很道義，并且還充滿著快樂與趣味、修為與文化的個(gè)性企業(yè)。

無疑，信譽(yù)樓獨(dú)特的精神氣質(zhì)來自于創(chuàng)始人的追求與特質(zhì)。張洪瑞為什么要辦企業(yè)、想要辦成什么樣的企業(yè)？希望通過本篇的解讀給大家一個(gè)更為清晰的答案。

1 

創(chuàng)業(yè)初衷

每一個(gè)信譽(yù)樓人都知道，我們的企業(yè)使命是：“讓員工體現(xiàn)自身價(jià)值，享有成功人生?！边@確實(shí)就是張洪瑞創(chuàng)辦企業(yè)的初衷。大家能懂，但不一定真正理解和信服，一個(gè)普通農(nóng)民怎么可能會(huì)有如此大的格局與情懷？

解放初期，人們特別淳樸、無私、愛國，到處都是滿滿的正能量。上學(xué)時(shí)老師就灌輸學(xué)生要有遠(yuǎn)大志向，報(bào)效國家。雷鋒、歐陽海是那個(gè)時(shí)代的楷模。

他們的偉大精神對(duì)張洪瑞這一代人產(chǎn)生了巨大影響。在那樣的環(huán)境下，老師的教導(dǎo)、楷模的影響，讓張洪瑞對(duì)報(bào)效國家這個(gè)信念非常堅(jiān)定。

可是，后來就趕上三年自然災(zāi)害、文化大革命，張洪瑞的伯父被迫害致死，整個(gè)家族都受到牽連；他父親因?yàn)檎f實(shí)話，被群眾專政10個(gè)月，家人備受欺辱。

張洪瑞當(dāng)時(shí)一腔熱血，但想當(dāng)兵不讓去，想入黨被卡下。盡管在哪兒干都踏實(shí)用心、領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，但最后還是被“別有用心”的人阻礙種種發(fā)展途徑，最終回到了村里務(wù)農(nóng)。

張洪瑞就是種地，當(dāng)一個(gè)生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)，管著百十來個(gè)社員，他也把樓西二隊(duì)干出了花兒，干成了全縣先進(jìn)典型。

正當(dāng)他想進(jìn)一步施展抱負(fù)的時(shí)候，生產(chǎn)隊(duì)解體。鄧小平改革開放，新的機(jī)遇來了——曾經(jīng)是城關(guān)公社書記的夏相臣夏縣長(zhǎng)，建議他到黃驊海園市場(chǎng)帶頭經(jīng)商。
 

他特別珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，他知道有志向有能力而沒處施展的滋味，再加上天性是個(gè)有大愛、私心小、有遠(yuǎn)見的人，所以一干信譽(yù)樓，就想讓它成為百年老店，就想給那些像他一樣報(bào)國無門的有志者搭建一個(gè)平臺(tái)來施展自己，過上好日子！

信譽(yù)樓剛一創(chuàng)建的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的商業(yè)部長(zhǎng)劉毅在全國的會(huì)議上說了這么一段話：“現(xiàn)在農(nóng)業(yè)改革已經(jīng)見到了成效，工業(yè)企業(yè)改革也已經(jīng)開始了。唯獨(dú)商業(yè)，現(xiàn)在還沒有。我期待著商業(yè)工作者共同努力，把這項(xiàng)工作做好。”

這段話深深印在張洪瑞的心里。他興奮而堅(jiān)定地跟創(chuàng)業(yè)伙伴們說：“我們現(xiàn)在也要有這種抱負(fù)，就像參加賽跑一樣，不一定能夠拿到冠軍，但是我們也要努力奮斗——探索一條適合中國國情的商業(yè)發(fā)展路子，做成百年老店。”

2

堅(jiān)持特色

“準(zhǔn)備工作千頭萬緒，但一切都在八五年元月一日前準(zhǔn)備完畢。張經(jīng)理（張洪瑞）帶著他的信譽(yù)樓隊(duì)伍，滿懷信心地準(zhǔn)備正式踏上一條對(duì)他們來說完全陌生的道路?！?/span>

雖然我們沒有親歷創(chuàng)業(yè)過程，也不好體會(huì)“舉步維艱、摸爬滾打”的滋味，但是通過《十五年耕耘》中的點(diǎn)滴描述，依然能感受到這群經(jīng)商門外漢，在改革開放初期，國家對(duì)私營企業(yè)的存在政策還不明朗的背景下，開啟探索之路的艱難。

例如，一位采購人員到南方買棕絲，到達(dá)目的地后才知道沒貨。無奈，只好乘車返回。在返回前，他將空白的供銷合同交給了對(duì)方，請(qǐng)對(duì)方在有貨后代辦。

誰知一段時(shí)間以后，遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)格的滿滿兩火車廂的甘蔗，從南方發(fā)了過來。這群憨厚樸實(shí)的莊稼人，為了能使自己成為標(biāo)準(zhǔn)的商人，付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。

信譽(yù)樓從開業(yè)起，就按期如數(shù)交納各類稅費(fèi)，但和國營、集體企業(yè)相比，所承擔(dān)的數(shù)額明顯極不公平。

這使它本就脆弱的體質(zhì)難以承受，幾乎是給信譽(yù)樓的經(jīng)營形勢(shì)雪上加霜。作為總經(jīng)理，張洪瑞不得不費(fèi)盡心機(jī)為企業(yè)謀求一個(gè)寬松一些的生存環(huán)境，給縣領(lǐng)導(dǎo)寫信求助。

當(dāng)時(shí)，管理問題同樣非常嚴(yán)重，一次次的失誤，就像一次次的錘煉。信譽(yù)樓在這千錘百煉中頑強(qiáng)地成長(zhǎng)了起來。

總經(jīng)理從一開始便堅(jiān)持的進(jìn)銷一體的業(yè)務(wù)方式，既減少了大的失誤，又訓(xùn)練出了大批的業(yè)務(wù)人才。逐漸摸索著創(chuàng)立、完善財(cái)務(wù)、賬務(wù)制度，尋找堵塞漏洞的方法，針對(duì)工作中出現(xiàn)的各種問題，一點(diǎn)點(diǎn)建立初具模式的規(guī)章制度。

雖然開端確實(shí)無比艱辛，但張洪瑞真實(shí)的感受并非完全如此。因?yàn)樗麆?chuàng)辦企業(yè)的目的不是為了發(fā)財(cái)，所以不急躁、不氣餒，就按照做人的本分和事物的規(guī)律一步步往前摸索。

經(jīng)過六年的探索，到1990年賬面利潤(rùn)還是零的時(shí)候，張洪瑞卻在職工大會(huì)上自信地宣布：“信譽(yù)樓成功了！以后無論市場(chǎng)發(fā)生什么樣的變化，信譽(yù)樓的利潤(rùn)將直線上升！”

成功的標(biāo)志主要有三個(gè)：

●  一、創(chuàng)下了一塊被廣大消費(fèi)者認(rèn)可的、信譽(yù)樓講信譽(yù)的牌子；

●  二、造就了一批基本熟悉經(jīng)營管理的干部職工隊(duì)伍；

●  三、探索了一條行之有效的管理模式。

果然，信譽(yù)樓在1991年，利潤(rùn)20萬，1992年40萬，1993年達(dá)到了80萬。

這足以說明張洪瑞的遠(yuǎn)見卓識(shí)，他認(rèn)定能夠保證企業(yè)生存發(fā)展的三個(gè)關(guān)鍵要素就是信譽(yù)、團(tuán)隊(duì)和模式。以后更加著力在完善企業(yè)制度、建設(shè)企業(yè)文化、提高全員素質(zhì)這些基礎(chǔ)建設(shè)上下功夫。

因?yàn)閯?chuàng)始人的追求和基因，信譽(yù)樓從一創(chuàng)辦，就具備顯著特色，經(jīng)過三十多年的探索和實(shí)踐，已經(jīng)形成了許多與眾不同之處。
 

僅舉幾個(gè)方面：

經(jīng)營管理的原則方向

信譽(yù)樓最顯著的特色是善于學(xué)習(xí)吸收先進(jìn)思想，但絕不隨波逐流。

從給企業(yè)取名“信譽(yù)樓”開始，張洪瑞就顛覆了傳統(tǒng)的觀念和做法，堅(jiān)信一心想賺錢的路越走越窄，只有誠心誠意為消費(fèi)者和供應(yīng)商著想，財(cái)源才會(huì)滾滾而來。

將“信譽(yù)”視為企業(yè)生存和發(fā)展的根本，一切經(jīng)營活動(dòng)都站在顧客的立場(chǎng)上審視自已，都切實(shí)從維護(hù)消費(fèi)者的利益出發(fā)。從始至終，堅(jiān)定不移，用行動(dòng)和效果驗(yàn)證了“大商不奸”。

今年8月份，人民大學(xué)的劉松博教授在講解“公司的目的”課程時(shí)提到：“美國的零售巨頭Costco在上海開業(yè)，當(dāng)天就被熱情的消費(fèi)者逼癱瘓了，不得不采取限流措施。”

“這家打敗了沃爾瑪?shù)纳衿婀酒鋵?shí)早就是無數(shù)中國商業(yè)大佬的偶像，它有一個(gè)很著名的做法就是近乎變態(tài)的無理由退換貨。”

新鮮的特價(jià)肉類和海鮮剛包裝好，就被等候多時(shí)的市民一搶而空

“很多人擔(dān)心就憑這一點(diǎn)，Costco在中國也沒法成功，畢竟咱們中國同胞在利用政策方面是全球出名的?！?/span>

“Costco在中國未來怎么樣我不清楚，但是你要說因?yàn)闊o理由退換貨這個(gè)原因會(huì)導(dǎo)致它失敗，可能是多慮了，因?yàn)樵谥袊缇陀羞@樣的成功企業(yè)——總部雖然在河北一個(gè)很小的城市黃驊，但是在業(yè)界卻是大大的有名，叫信譽(yù)樓?！?/span>

“他們可是在30多年前剛一創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就開始施行無理由退換貨政策，真是不敢想象。因?yàn)橹袊臒o理由退換貨是2014年才由消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法規(guī)定實(shí)施的，而且只能是7天內(nèi)的貨品。為這，中國的公司就已經(jīng)是哀號(hào)一片了?！?/span>
 

真正做到以人為本

辦企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都是為了讓員工體現(xiàn)自身價(jià)值，享有成功人生。

在信譽(yù)樓，員工是目的，企業(yè)組織是手段。幾十年如一日，投入大量資金和人力，建設(shè)教學(xué)型組織；員工的收入不與經(jīng)營業(yè)績(jī)掛鉤，取而代之的是關(guān)注關(guān)愛和成就員工；不提倡加班，反對(duì)滿負(fù)荷，倡導(dǎo)輕松高效地干好工作。

找準(zhǔn)定位，抗拒誘惑，懂得取舍

1999年，當(dāng)企業(yè)有了穩(wěn)固的財(cái)力基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)、人才基礎(chǔ)，張洪瑞在研究了大量的國內(nèi)外失敗企業(yè)案例之后，就確立了企業(yè)定位和發(fā)展原則，到20年后的今天，一字未動(dòng)。

●  企業(yè)定位：以百貨零售業(yè)為主，向連鎖經(jīng)營方向發(fā)展，決不涉足高風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域。

●  發(fā)展原則：夯實(shí)基礎(chǔ)，把握規(guī)律，順其自然，留有余地。

張洪瑞認(rèn)為：“找準(zhǔn)企業(yè)定位，一切行為都不偏離企業(yè)目標(biāo)，這是最根本的一條。作為企業(yè)，不但要清醒地知道自己能做什么，更要知道自己不能做什么。企業(yè)家的精力和企業(yè)的實(shí)力都是有限的，顧及太多的結(jié)果往往是精力分散、顧此失彼，事與愿違。”

“企業(yè)盈利不等于成功，但成功的企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該盈利，而且是長(zhǎng)久的盈利、可持續(xù)發(fā)展，并且對(duì)社會(huì)有益。信譽(yù)樓創(chuàng)立之初就沒有追求短期利益，而是把追求成功作為最終目標(biāo)。今天，我們成功很重要的一條經(jīng)驗(yàn)就是抗拒誘惑。一是抗拒金錢暴利的誘惑，二是抗拒短期利益的點(diǎn)子的誘惑。始終如一地用核心理念指導(dǎo)我們的經(jīng)營和發(fā)展?！?/span>

信譽(yù)樓的特色還有很多，但想要完整地把它的發(fā)展歷程及其成功因素表述出來，太過困難。它是一個(gè)體系，所有要素的目的和結(jié)果都指向同一個(gè)中心——核心價(jià)值觀：追求價(jià)值最大化，而不是利潤(rùn)最大化。在維護(hù)自己根本利益的同時(shí)，切實(shí)為所有利益相關(guān)者著想。

這些顛覆了傳統(tǒng)的觀念和做法，看似一種創(chuàng)新，實(shí)則是在還原，還原到事物的本質(zhì)和人性的需求。

《讀書摘抄》中有一句話：“在零售業(yè)，關(guān)鍵不在于哪種風(fēng)格更好，而在于長(zhǎng)期堅(jiān)持這種特色和風(fēng)格?！毕旅娴睦邮莻€(gè)典型驗(yàn)證：

2013年，信譽(yù)樓進(jìn)入省會(huì)發(fā)展。市內(nèi)有一家實(shí)力雄厚的商場(chǎng)處于壟斷地位，曾使國內(nèi)外諸多有名的商超在此折戟沉沙。

信譽(yù)樓很自信——進(jìn)銷一體的自營模式、視客為友的服務(wù)理念、積累多年的良好信譽(yù)、企業(yè)發(fā)展規(guī)模及態(tài)勢(shì)在供方市場(chǎng)的分量，都是別人無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于信譽(yù)樓的到來，對(duì)方進(jìn)行了強(qiáng)力阻擊：一是給供應(yīng)商施壓，多個(gè)品牌不允許給市區(qū)店供貨；二是大力度搞促銷，尤其是對(duì)于生鮮等民生商品特別明顯。

而區(qū)域總經(jīng)理張建港的應(yīng)對(duì)措施是，不和對(duì)方正面交鋒。通過和供應(yīng)商爭(zhēng)取，能拿下來的牌子就上，拿不下來的開發(fā)新品、錯(cuò)位經(jīng)營；對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)，信譽(yù)樓不接招——合理加價(jià)，只要對(duì)方搞促銷，一定保證員工及時(shí)得知信息，并且告訴購買的顧客，買與不買讓顧客自行決定。

一開始部分干部并不理解，張建港給總經(jīng)理下了死命令——必須執(zhí)行，并且親自跟進(jìn)。在張建港的帶領(lǐng)下，裕華店很快啟動(dòng)起來，經(jīng)營效果非常理想。

認(rèn)清企業(yè)優(yōu)勢(shì)，需要我們堅(jiān)定不移地踐行企業(yè)文化，堅(jiān)定不移地走誠信之路，去除雜念、心無旁騖地把我們的企業(yè)文化落實(shí)得更堅(jiān)定、更純粹。

3

公司治理

人民大學(xué)的劉松博教授對(duì)于“公司治理”這一概念有個(gè)非常形象的比喻：如果公司是一棵大樹，治理就是樹根，管理就是輸送養(yǎng)分的樹干，而表現(xiàn)出來的銷售業(yè)績(jī)、股價(jià)這些就是樹的花花果果。

具體到我們企業(yè)，管理，指的是經(jīng)營管理，比如業(yè)務(wù)、服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、員工行為規(guī)范等；治理，解決的則是企業(yè)利潤(rùn)分配方式以及經(jīng)營者、所有者之間的權(quán)力安排，它屬于公司頂層制度設(shè)計(jì)。
 

也就是說，公司治理設(shè)計(jì)的先進(jìn)性、適用性，決定了一個(gè)企業(yè)的前途命運(yùn)。

所以，為了讓信譽(yù)樓能夠健康長(zhǎng)壽，讓依附于這個(gè)企業(yè)的員工能夠體現(xiàn)自身價(jià)值、過上幸福生活，張洪瑞從1988年信譽(yù)樓出現(xiàn)了暫時(shí)性的贏利開始，就著手探索解決利潤(rùn)分配和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有效模式——股份制，1989年4月召開第一屆股東大會(huì)，信譽(yù)樓成為了一家勞動(dòng)股份制企業(yè)。

此后，在對(duì)國內(nèi)外各種各樣的股份制形式進(jìn)行了細(xì)致研究之后，確立了一套獨(dú)特的，以追求企業(yè)活力、長(zhǎng)壽為目的的股權(quán)設(shè)置方案。

核心內(nèi)容是：

●  全部實(shí)行崗位股，而非全員持股

●  不允許繼承，包括創(chuàng)業(yè)者

●  不允許個(gè)人控股

從2002年正式施行的這套股權(quán)設(shè)置方案，將貨幣資本和人力資本融為一體，為員工創(chuàng)造了一條依靠自己的勞動(dòng)、技術(shù)、能力和智慧來參與公司治理、分享公司利潤(rùn)的途徑，使員工個(gè)人利益與企業(yè)前途緊密結(jié)合，形成了深度的利益和命運(yùn)共同體。
 

人力資本股權(quán)化制度的實(shí)施，也決定了信譽(yù)樓成為無終極所有者的獨(dú)創(chuàng)企業(yè)。

無終極所有者，就是這個(gè)企業(yè)誰創(chuàng)造的價(jià)值歸誰所有。進(jìn)一步解釋：信譽(yù)樓不是創(chuàng)始人張洪瑞自己的，沒有繼承人、沒有接班人，它永遠(yuǎn)屬于給這個(gè)企業(yè)創(chuàng)造較大價(jià)值的干部員工所有，企業(yè)利潤(rùn)除用于發(fā)展之外，沒有誰可以獨(dú)自支配，而是合理地給大家分配下去。

把苦心經(jīng)營多年、本該屬于自己的企業(yè)所有權(quán)自愿放棄，當(dāng)初做這個(gè)決定的時(shí)候，一片嘩然，沒人理解、沒人支持。

其實(shí)，張洪瑞這樣做，除了對(duì)名利的超然之外，更是因?yàn)槊髦牵浅Ｈ穗y以企及的遠(yuǎn)見卓識(shí)和對(duì)事物本質(zhì)的透悟。

正如他自己所講的：“我干信譽(yù)樓，不是為了發(fā)財(cái)，而是為了做點(diǎn)兒事，想探索一條適合中國國情的商業(yè)發(fā)展路子，追求企業(yè)健康長(zhǎng)壽。可是在中國，一直有‘富不過三’的說法，我想打破這個(gè)魔咒?！徊贿^三’，不僅指家族，也指企業(yè)和國家。守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。只有建立有效的制度，使人才輩出，才能保證企業(yè)健康長(zhǎng)壽。”

“無終極所有者，是個(gè)創(chuàng)新，別處沒有這樣做的。我也是在探索，但是從規(guī)律的角度，我認(rèn)為它適合我們企業(yè)，能實(shí)現(xiàn)我的愿望。”

“為什么這樣說？因?yàn)橹灰恰薪K極所有者’了，不管給誰，他就有了私心、有了占有欲，有了吃凈利的，人力資源就發(fā)揮不了應(yīng)有的價(jià)值。中國到現(xiàn)在沒有長(zhǎng)壽企業(yè)，歷史上的封建王朝也沒有長(zhǎng)盛不衰的，因?yàn)樵械闹贫缺旧砭陀芯窒扌?。我就想打破這個(gè)魔咒，試著探索一條民主的、共建、共有的路子?！?/span>

“有人認(rèn)為，我把本該屬于自己的財(cái)產(chǎn)和利潤(rùn)都分給大家，我是最大的犧牲者。實(shí)際上，我是最大的受益者。因?yàn)槠髽I(yè)無終極所有者，把創(chuàng)造的利潤(rùn)合理地分配下去，大家都認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，忠于企業(yè)、高度負(fù)責(zé)、用心做好本職，這個(gè)企業(yè)就一定生機(jī)勃勃。企業(yè)搞好了，這是我最大的收獲。300年以后，信譽(yù)樓的員工還會(huì)自豪地懷念創(chuàng)始人張洪瑞，這是我的愿望?！?/span>
 

企業(yè)所有權(quán)的創(chuàng)新，必然帶來一種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。張洪瑞學(xué)習(xí)借鑒國外政治體制的運(yùn)行模式，在公司內(nèi)創(chuàng)造性地設(shè)立了三權(quán)分立運(yùn)行模式：監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、總裁，相互制衡、相互促進(jìn)，使企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)健高效。

如何使這一運(yùn)行模式真正達(dá)到理想狀態(tài)，張洪瑞還在不斷進(jìn)行探索和完善。經(jīng)過慎重考慮，決定今年對(duì)三套班子的換屆選舉做新的嘗試：從今年開始，監(jiān)事會(huì)副主席、董事長(zhǎng)、總裁這三個(gè)崗位嘗試兩年一換屆，暫定可連選連任。

鼓勵(lì)符合條件的人員主動(dòng)報(bào)名，采用自薦、實(shí)名他薦的方式，讓更多的人參與，選舉過程公開透明、公平公正，他本人沒有任何偏袒和傾向。

兩年一選舉的目的：

樹立導(dǎo)向

沒有一勞永逸，也不需要在“好人緣”上費(fèi)心思。不管誰干，你就一顆公心，按照企業(yè)理念，帶好隊(duì)伍、搞好管理，讓企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，自然就會(huì)受到公司器重、下屬擁戴。

釋放信號(hào)

企業(yè)不論資排輩、英雄不問出處，只要你是優(yōu)秀人才，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入公司高層，施展自己的抱負(fù)，為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。

張洪瑞說：“企業(yè)需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是優(yōu)秀企業(yè)的‘產(chǎn)品’，而不是原因。制度優(yōu)秀的企業(yè)自然就‘代有人才出’?！?/span>

“用制度來約束人的行為，把最合適的人才放到最合適的位置上，并且在他不適合的時(shí)候，能及時(shí)讓他離開。我現(xiàn)在的責(zé)任就是繼續(xù)探索完善制度，用制度來保證企業(yè)健康長(zhǎng)久地運(yùn)行?！?/span>

4

堅(jiān)定信念

十幾年前張洪瑞就說過：“我們現(xiàn)在走的是一條完全創(chuàng)新的路子，是一條用實(shí)踐證明了的先進(jìn)而有效的路子，我們要堅(jiān)定不移地走下去?！?/span>

無論外界環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，張洪瑞都堅(jiān)定地相信，信譽(yù)樓只要始終做好“切實(shí)為他人著想，把主要精力用在做企業(yè)，而不是賺錢上”這兩條，企業(yè)就一定能夠健康長(zhǎng)壽。

這種信心來自于企業(yè)核心能力，即不依靠能人，擁有能夠源源不斷地造就具有團(tuán)隊(duì)精神人才的文化、組織和制度。主要指：以人為本的企業(yè)文化、教學(xué)型組織和人力資本股權(quán)化的制度。

核心能力是一種內(nèi)在的、無形的、本源性的東西，是企業(yè)與企業(yè)之間最重要的差異，也就是優(yōu)勢(shì)所在，是企業(yè)立于不敗之地的核心要素。它具備兩個(gè)特點(diǎn)：

●  不易復(fù)制

●  難以效仿

信譽(yù)樓具備這樣的核心能力是因?yàn)閺埡槿鸬膭?chuàng)業(yè)初衷。他說：“有的人創(chuàng)業(yè)是想賺錢，通過賺錢體現(xiàn)自身價(jià)值，而我做企業(yè)就是想干成點(diǎn)兒事?！?/span>

“做事和賺錢有很大差別：為了賺錢的企業(yè)，把員工的各種待遇都納入成本，為了做事的則將其納入投資范疇。納入成本的人總想削減成本，但是作為投資就舍得了。所以，信譽(yù)樓在對(duì)待員工方面比其它企業(yè)做得要好。”

張洪瑞還說：“我剛一干信譽(yù)樓就明白這個(gè)關(guān)系了——不是顧客第一，是員工第一?！?/span>

“人是第一要素，一切為員工著想，一切從員工的根本利益出發(fā)，員工就會(huì)愉快地干好工作。形成這樣的核心能力，企業(yè)就會(huì)立于不敗之地。當(dāng)然，我們提高核心能力的目的，不圖打敗別人，但求立于不敗?！?/span>

張洪瑞想象中的企業(yè)未來是這樣的：人與人之間都很和諧，工作盡職盡責(zé)、輕松愉快，收入滿意，感覺幸福，企業(yè)沒難題。

他認(rèn)為，最多30年，也許更短，企業(yè)就能達(dá)到這個(gè)程度。這份自信基于對(duì)自我的認(rèn)知和對(duì)規(guī)律的把握。

因?yàn)樾抛u(yù)樓沒有終極所有者，企業(yè)利潤(rùn)除用于發(fā)展之外，都合理地給大家分配下去，各層面的收入在國內(nèi)同行業(yè)中名列前茅。

現(xiàn)在的經(jīng)營管理模式越來越完善，企業(yè)各方面也都有余地了，下一步就考慮向培訓(xùn)方面傾斜力度。通過教學(xué)型組織建設(shè)，使干部員工的知識(shí)、素養(yǎng)、能力不斷提升，讓大家能夠輕松、愉快地干好工作。大家干勁越大，經(jīng)營水平就越高，經(jīng)營效果就越好。

以后隨著企業(yè)知名度、美譽(yù)度的提高，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)更加明顯，許多年輕人會(huì)爭(zhēng)搶著要進(jìn)來，而企業(yè)選擇留用的人員質(zhì)量則會(huì)更高。這就形成一個(gè)良性循環(huán)。等干到那個(gè)程度，認(rèn)同價(jià)值觀的、更高層次的優(yōu)秀人才就會(huì)被吸引進(jìn)來，再把企業(yè)帶到一個(gè)更高水平。

到那時(shí)，信譽(yù)樓在中國鶴立雞群。學(xué)習(xí)力是我們的長(zhǎng)項(xiàng)，把進(jìn)入中國的國外優(yōu)秀零售企業(yè)當(dāng)作教練，跟它學(xué)，學(xué)著追它，這樣自己又能得到提升。競(jìng)爭(zhēng)伙伴水平越高，我們進(jìn)步越快。

張洪瑞說：“我們一邊探索，一邊前進(jìn)。但是寧要第一，不要最好。信譽(yù)樓作為一個(gè)企業(yè)，必然會(huì)存在各種問題，但是沒有難題。存在問題，說明我們的潛力還很大，在改進(jìn)中不斷提升；要是沒有問題了，企業(yè)就會(huì)發(fā)展緩慢、停滯不前，因?yàn)樗呀?jīng)走到了極限。我們追求的不是盡善盡美，而是生機(jī)勃勃，健康長(zhǎng)壽?！?/span>

十幾年前，原北京商學(xué)院院長(zhǎng)賀名侖在對(duì)信譽(yù)樓做了全面了解后，激動(dòng)地握住張洪瑞的手說：“我是第一次知道中國還有信譽(yù)樓這樣的企業(yè)，中國百貨零售業(yè)的希望在你們身上?！?/span>

專家的預(yù)言已成為現(xiàn)實(shí)。未來，我們會(huì)做得更好。

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