來源丨香港第一勝任力（ID：TopCompetency）

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干部強則企業(yè)強，公司在發(fā)展中如果缺乏得力干部，干部培養(yǎng)不起來，那很可能就守不住陣地，導(dǎo)致敗退。然而很多企業(yè)正或多或少遭遇以下境遇：

◆業(yè)務(wù)發(fā)展快，干部能力提升慢，跟不上公司發(fā)展的要求，出現(xiàn)脫節(jié)；
 

◆提拔干部時沒有合適人選，明知有問題也只能勉強上陣；

◆受限于現(xiàn)有管理團隊，基層干部成長不起來，外來干部不易存活，最終陷入了一個惡性循環(huán)。
 

對標華為，我們看到華為內(nèi)部人才倍出，但實際上華為的干部隊伍也是從諸多問題到最后逐漸完善的。對于干部隊伍建設(shè)，華為主張采用訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的方式，將軍是打出來的，并形成了一整套的管理者培養(yǎng)實操，幫助干部實現(xiàn)由士兵、英雄、班長到將軍，這樣逐步進階的職業(yè)發(fā)展路徑。本文將重點圍繞華為的將軍是如何產(chǎn)生的這一主題，進行華為干部培養(yǎng)實操的分享。

實踐篇：“將軍”的成長歷程

背景：2014年，華為公司銷售額達460 億美元，實現(xiàn)超過15% 的增長。2015年初，華為輪值CEO 胡厚崑發(fā)表了新年賀詞，提出未來將是一個全聯(lián)接的世界，“做全聯(lián)接世界的使能者，是華為在這個最好時代的最佳角色?！?/p>

然而，華為高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地認識到，組織管理能力是滿足未來使命和業(yè)務(wù)增長需要的關(guān)鍵要素。

任正非早就指出，“我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們?nèi)狈Υ罅拷?jīng)過正規(guī)訓(xùn)練、經(jīng)過考驗的干部。華為現(xiàn)在的塔山，就是后備干部的培養(yǎng)?！薄肮驹诎l(fā)展過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退?！?/strong>

而在2015 年賀詞中，提升組織管理能力被明確視為華為未來的戰(zhàn)略重點：“我們要使組織運行更靈活機動、響應(yīng)速度更快；我們的管理運作要從以功能為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)變；我們要推進管理變革，提升運營效率……”

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。根據(jù)華為公司人才培養(yǎng)工作的實踐特點，華為管理者的培養(yǎng)過程劃分為三個階段：

一、基層歷練階段：“將軍是打出來的”

對于華為的基層員工，任正非強調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。“士兵”要在本職崗位上不斷提高業(yè)務(wù)水平和績效產(chǎn)出，當然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。那么：

1、基層員工如何實現(xiàn)晉升？

與其他企業(yè)的做法不同，華為對于干部只強調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。公司的干部不是培養(yǎng)出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實際工作證明自己的能力。正如任總在2013 年EMT 辦公例會的講話中稱，“苗子是自己竄出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認可你，然后給你機會，但能不能往上走在于你自己。機會是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的?！?/strong>

2、選拔的標準是什么？

基層經(jīng)驗與成功的實踐，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡?！?/strong>“每個人都應(yīng)該從最基層的項目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來的，最大的缺點就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實際?！币虼耍?strong>將軍必須從實踐產(chǎn)生，而且是從成功的實踐中產(chǎn)生。公司的組織建設(shè)也與軍隊的組織建設(shè)類似，先上戰(zhàn)場，再建組織，“扛著炸藥包打下兩個山頭你就當連長，沒有什么服氣不服氣。”

二、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段：干部的“之”字形成長

“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環(huán)做大項目，將來再擔負更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強對種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上將上校上走?！?/p>

有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，將進入培訓(xùn)與實戰(zhàn)相結(jié)合的階段，此時公司會提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)。“自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢？要善于學(xué)習(xí)，擴大視野，提升自己的能力”。

人力資源部和片聯(lián)負責選拔優(yōu)秀的管理型人才進行循環(huán)輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓(xùn)任務(wù)，由華為大學(xué)承擔。

1、循環(huán)輪換

在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中對于“戰(zhàn)”的部分，華為學(xué)習(xí)美國航空母艦艦長的培養(yǎng)機制，關(guān)注干部的“之”字形成長。“直線”成長起來的干部缺少擔負全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強的事務(wù)的實踐歷練。“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展。”“之”字成長意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔任科以上干部?！?/p>

各部門將負責幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，也要通過學(xué)習(xí)去適應(yīng)新環(huán)境和新工作。

任正非同時也強調(diào)干部的循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動而流動。“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當艦長的人進行循環(huán)流動；其他職員不需要海外經(jīng)驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。”

2、賦能培訓(xùn)

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段中“訓(xùn)”的部分主要由華為大學(xué)承擔，華大通過短訓(xùn)賦能輸出“能擔當并愿意擔當?shù)娜瞬拧薄?/strong>為此，華為大學(xué)教育學(xué)院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發(fā)了相關(guān)培訓(xùn)項目——后備干部項目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項目（簡稱“青訓(xùn)班”）和一線管理者培訓(xùn)項目（First-LineManagerLeadership Program，簡稱“FLMP”）。

◆ 管事：項目管理——青訓(xùn)班

項目管理是華為公司管理的基本細胞，被視為是公司最重要的一種管理。任正非說過，“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項目經(jīng)理，有成功的項目實踐經(jīng)驗?！?strong>“項目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是昏君。”因此，華為以項目管理為主線去培養(yǎng)后備干部。

以拉通端到端項目管理和經(jīng)營為主要培訓(xùn)目標的“青訓(xùn)班”，其覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，旨在為公司未來以項目為中心的科學(xué)管理奠定基礎(chǔ)。青訓(xùn)班項目并不僅僅包括課程講授，而是一個包括自學(xué)、課堂、實戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項目。

◆管人：從骨干到管理者的轉(zhuǎn)身——FLMP

對于一個志在未來成為“將軍”的華為人來說，僅靠業(yè)務(wù)的項目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會“管事”，還要會“管人”。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，新任干部持續(xù)上崗，如何使他們盡快完成“轉(zhuǎn)身”并幫助他們持續(xù)提升管理能力呢？

華為大學(xué)教育學(xué)院推出了專門為基層管理者設(shè)計的FLMP項目，旨在幫助學(xué)員完成從骨干（個人貢獻者）到管理者的轉(zhuǎn)身，并“點燃每個基層管理者的內(nèi)心之火”。

作為基層管理者的“班長”，承上啟下，在公司責任重大。正如FLMP 項目負責人在2014 年華為大學(xué)項目榮譽獎評選宣講會上講到：“點燃這1.5 萬基層管理者的內(nèi)心之火，就意味著通過他們可點燃所有一線員工！”

同青訓(xùn)班類似，F(xiàn)LMP 也是一個集學(xué)習(xí)研討、在崗實踐、述職答辯與綜合驗收于一體的系統(tǒng)性賦能項目。

三、理論收斂階段：理念、文化與哲學(xué)的“發(fā)酵”

在華為，從基層到高層培養(yǎng)是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優(yōu)秀的人員?！霸诮鹱铀膺@層人，最主要是抓住方向?！?/p>

走過訓(xùn)戰(zhàn)階段進入高階后，干部若想成長為真正的將軍，進一步成為戰(zhàn)略領(lǐng)袖和思想領(lǐng)袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術(shù)’上的先進，跨越到‘道’上的領(lǐng)路，進而在商業(yè)、技術(shù)模式上進行創(chuàng)造。”

為此，華為要求高層干部要學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華。“我們公司很多高級干部根本不學(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的?！睘閹椭懈呒壐刹繉崿F(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變，公司規(guī)定每位高級干部都必須參與華為大學(xué)的干部高級管理研討項目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。

高研班的主要目標不僅是讓學(xué)員理解并應(yīng)用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學(xué)員研討公司核心戰(zhàn)略和管理理念，傳遞公司管理哲學(xué)和核心價值觀。和一般企業(yè)大學(xué)的做法不同，華大的高研班向每位參訓(xùn)學(xué)員收取20000元的學(xué)費，學(xué)費由學(xué)員個人承擔，目的是為了讓每位參訓(xùn)干部增強自主學(xué)習(xí)的意識，而且不經(jīng)過高研班培訓(xùn)的干部不予提拔。

據(jù)華為大學(xué)相關(guān)人員介紹，“華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實踐中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，是干部保持正確的管理方向、帶領(lǐng)團隊成功的基礎(chǔ)和前提。

干部參加高級管理研討班，旨在促進干部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運用，同時通過高層親自授課和考察，識別可能進入公司關(guān)鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子。”目前，每年走過“高級管理研討班”的學(xué)員約1000 多人。

總結(jié)篇：管理者的成長路徑

一、管理者的成長路徑模型：羅伯特?卡茨的三種可開發(fā)技能

著名管理學(xué)家羅伯特·卡茨早在上世紀五十年代就提出，培養(yǎng)管理者不應(yīng)只關(guān)注其個人特質(zhì)，而真正該關(guān)注的是“一個人能做什么”。有效的管理行為依賴于三種可開發(fā)的基本能力——
 

執(zhí)行技術(shù)活動的技能（技術(shù)技能），理解與激勵個人和團隊的技能（人際技能），以及協(xié)調(diào)和整合組織中所有活動和利益以便趨向共同目標的技能（概念技能），它們的相對重要性隨管理層級變化而變化。

以此理論為基礎(chǔ)，結(jié)合案例資料我們發(fā)現(xiàn)：

1、基層歷練階段，基層員工以技術(shù)技能開發(fā)為主。

華為強調(diào)基層員工在本職崗位上“埋頭苦干”，干一行愛一行，不提倡基層員工換崗。

正如新員工培訓(xùn)班“領(lǐng)導(dǎo)座談”課程環(huán)節(jié)中某位高級干部在對剛?cè)肼毜膯T工的寄語中提到：“希望大家走上工作崗位之后，要踏踏實實地把業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好。本職崗位前幾年在扎根，一旦扎下之后，你會成長地很快。”

2、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，成為“班長”后的干部以人際技能開發(fā)為主，技術(shù)技能開發(fā)與概念技能開發(fā)為輔，實現(xiàn)管理能力的全面提升。

青訓(xùn)班項目重在開發(fā)項目管理能力，拉通項目管理的全流程，使受訓(xùn)者從本職崗位的單一視角擴展到項目管理全過程的整體視角，體現(xiàn)了技術(shù)技能的開發(fā)。FLMP 項目對基層管理者在團隊管理與激勵等方面進行團隊領(lǐng)導(dǎo)力賦能，實現(xiàn)“士兵”到“仕官”的角色轉(zhuǎn)變，有效開發(fā)人際技能。
 

根據(jù)卡茨的研究，工作輪換是提升概念技能的有效方法，基層管理者通過輪崗循環(huán)實現(xiàn)了概念技能的提升。此外，無論是項目管理各角色協(xié)同，還是進行輪崗循環(huán)去適應(yīng)新的工作環(huán)境，都包含了對人際技能的開發(fā)。因此，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段的重點始終圍繞人際技能開發(fā)。

3、理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級干部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變。

具體來說，學(xué)員通過干部高級管理研討班系統(tǒng)研討，把實踐經(jīng)驗總結(jié)上升到理論高度，深度發(fā)酵。這一過程的重點是概念技能的開發(fā)，從組織層面出發(fā)，建構(gòu)戰(zhàn)略管理與公司文化管理思維。

根據(jù)上述分析，我們以重點開發(fā)的技能維度和不同培養(yǎng)階段為坐標軸，可以建立“管理者成長路徑模型”。沿此路徑，華為的管理者逐步完成從“士兵”到“將軍”的進階。羅伯特·卡茨認為，技術(shù)技能對較低層次的管理有最大的重要性，人際技能對于任何層次的管理者都是必需的，而隨著管理層次的提升，對人際技能的需求相對減少了，概念技能變得逐漸重要起來。

二、管理者培養(yǎng)過程的特征規(guī)律：個體內(nèi)在動機與人才培養(yǎng)721定律

1、特征一：有效的管理者培養(yǎng)工作需要激發(fā)個體的內(nèi)部動機，以個體的自我管理為主，并輔之以充分的組織支持。

通過華為公司管理實踐提煉出的管理者成長路徑模型相對系統(tǒng)地展現(xiàn)了華為管理者培養(yǎng)的過程，大批善打硬仗的“班長”和“將軍”構(gòu)成了華為強大的組織能力。在此過程中，華為公司始終堅持職業(yè)生涯自我管理的理念——“每位員工必須對自己的職業(yè)生涯進行設(shè)計，進行真正的個人設(shè)計！”

員工方面，職業(yè)發(fā)展由員工自己負責，“個人要有進步的渴望，個人如果沒有渴望進步的壓力和動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的?！惫痉矫嬉步⒘送晟频淖詫W(xué)引導(dǎo)體系和各種激勵機制，促進下屬自我潛能的發(fā)揮。

雖然人力資源管理部和華為大學(xué)提供了各種賦能培訓(xùn)，但自我學(xué)習(xí)始終是員工的責任。任正非強調(diào)，“員工視野不寬闊不是我們的責任，視野怎么去培養(yǎng)？我們只有選拔責任，不承擔培養(yǎng)責任，不要把責任都攬在自己身上?！?/p>

由此我們可以得出有關(guān)管理者培養(yǎng)方面的第一個規(guī)律性發(fā)現(xiàn)如下：有效的管理者培養(yǎng)工作需要激發(fā)個體的內(nèi)部動機，以個體的自我管理為主，并輔之以充分的組織支持。

2、特征二：有效的管理者培養(yǎng)方式是以實踐培養(yǎng)為主，培訓(xùn)賦能為輔，遵循“實踐與經(jīng)驗總結(jié)——理論與方法論賦能——實踐檢驗與應(yīng)用”的邏輯過程。

李常倉等人基于多年的理論研究和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗指出，在理解人才培養(yǎng)的70-20-10定律（成人的學(xué)習(xí)70% 依靠經(jīng)驗獲得，20% 依靠與人互動獲得，10% 依靠培訓(xùn)獲得）時，需要意識到這三種方式任何一種單獨使用都不能取得最大化效果，需要有機整合在一起方可產(chǎn)生最大收益。因此，高級管理人才“光靠培訓(xùn)是培養(yǎng)不出來的?！?/p>

正如任正非所說，“誰培訓(xùn)了鄧小平，誰培訓(xùn)了毛澤東？最優(yōu)秀最杰出的人都是靠自我培訓(xùn)出來的。”在華為，項目實踐是干部最主要的培養(yǎng)方式。

任正非認為，“其實每個崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時不有。”而針對華為大學(xué)的培訓(xùn)，公司有明確的要求——“關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事”。“要學(xué)以致用，不要學(xué)天橋把式，練是為干，而不是為了看。”因此，高研班、青訓(xùn)班和FLMP 的課程設(shè)計與課堂演練均從實戰(zhàn)出發(fā)，教學(xué)內(nèi)容與一線作戰(zhàn)實踐保持一致。

所用案例來自項目一線，由華大案例咨詢?nèi)藛T專門采集編寫而成，課程研討環(huán)節(jié)也需要學(xué)員在參訓(xùn)前提前準備好來自自己以往實際工作中案例。“這些培訓(xùn)，不是從任何西方課本中下載的，而是要結(jié)合我司的實踐。要活學(xué)活用，急用先學(xué)，系統(tǒng)全面的教育要與解決現(xiàn)實問題結(jié)合起來。”

其次，公司強調(diào)華大培訓(xùn)“教精神、教方法論重于教知識”，“后備干部總隊不是為學(xué)習(xí)內(nèi)容的培訓(xùn)，而是學(xué)一個方法論”。

此外，華為大學(xué)的培訓(xùn)更多是短訓(xùn)班，并不支持長訓(xùn)，青訓(xùn)班和FLMP 的課堂教學(xué)階段均不超過一周。

培訓(xùn)的結(jié)束也并非整個賦能項目的終結(jié)，青訓(xùn)班和FLMP 均有學(xué)員奔赴戰(zhàn)場實踐并結(jié)業(yè)答辯的環(huán)節(jié)。選拔上來的后備干部在華為大學(xué)“學(xué)一點、學(xué)個方法就上戰(zhàn)場，我們有個平臺，告訴你可以在網(wǎng)上學(xué)習(xí)，然后你認識幾個老師，網(wǎng)上及時交流。”“今天你們來參加研討，并不等于明天就被承認，你們研討出來的結(jié)果還需要你們到具體的工作崗位上去實踐和檢驗。”“我們不可能系統(tǒng)教你們?nèi)绾萎擟FO，你們需要在實際工作中去悟出來。”

由此可見，在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，華為的干部培養(yǎng)遵循從實踐中來再到實踐中去的邏輯路線：通過一線實踐采編案例和教學(xué)素材，在華大培訓(xùn)期間由學(xué)員進行案例研討以總結(jié)歸納理論和方法論，再由學(xué)員回到實踐中去檢驗和應(yīng)用。

綜上所述，我們可以得出管理者培養(yǎng)方面的第二個規(guī)律性發(fā)現(xiàn)如下：有效的管理者培養(yǎng)方式是以實踐培養(yǎng)為主，培訓(xùn)賦能為輔，遵循“實踐與經(jīng)驗總結(jié)——理論與方法論賦能——實踐檢驗與應(yīng)用”的邏輯過程。

好的干部應(yīng)該具備四種能力：決斷力、理解力、執(zhí)行力、人際連接力。

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