來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Ash Jurberg

編譯丨張三豐

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?領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：

我們從失敗中學(xué)習(xí)到的智慧比從成功中學(xué)習(xí)到的智慧多。我們常常通過(guò)知道不做什么來(lái)發(fā)現(xiàn)該做什么；也許一個(gè)從未犯過(guò)錯(cuò)誤的人也從未發(fā)現(xiàn)過(guò)真知。"
 

--塞繆爾·斯邁爾斯（Samuel Smiles），蘇格蘭作家

正如沃倫·巴菲特（Warren Buffett）所說(shuō)，"從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)是件好事，尤其是從別人的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)"。
 

因此，我認(rèn)為有必要研究一些公司所犯的7個(gè)重大錯(cuò)誤，并談?wù)勎覀兛梢詮闹袑W(xué)到什么。
 

01

Excite的錯(cuò)誤決定
 

還記得1999年嗎？人們當(dāng)時(shí)都內(nèi)心惶恐不安，擔(dān)心Y2K千年蟲(chóng)病毒會(huì)摧毀電腦。

當(dāng)時(shí)，排名第二的搜索引擎是Excite，Google還不太有名，Google創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）找到Excite，提出以75萬(wàn)美元的價(jià)格出售他的公司。Excite在比較了Excite和Backrub（Google最初的名字）的搜索結(jié)果，發(fā)現(xiàn)Backrub的搜索引擎速度太快后拒絕了這筆交易。

Excite告訴佩奇說(shuō)：

如果Excite提供的搜索引擎能立即為用戶提供他們想要的信息，用戶就會(huì)立即離開(kāi)該Excite網(wǎng)站。由于Excite的廣告收入來(lái)自于留在網(wǎng)站上的用戶--"粘性 "是該網(wǎng)站當(dāng)時(shí)最希望的衡量標(biāo)準(zhǔn)--使用BackRub的技術(shù)會(huì)適得其反。

剩下的，正如他們所說(shuō)，都是歷史了。在2004年的時(shí)候，Excite公司在美國(guó)的市場(chǎng)份額只有2%，而Google的價(jià)值超過(guò)1萬(wàn)億美元。

錯(cuò)誤教訓(xùn)：專注于你的客戶所看重的指標(biāo)，而不是你的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所看重的指標(biāo)。

02

柯達(dá)（Kodak）發(fā)明了一項(xiàng)使自己被淘汰的技術(shù)
 

一個(gè)公司發(fā)明了一個(gè)有可能顛覆一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品，然后又放棄了它，這是很罕見(jiàn)的。然而，柯達(dá)就扮演了這樣一個(gè)角色。

早在20世紀(jì)70年代，柯達(dá)發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)并申請(qǐng)了專利。然而，由于柯達(dá)的膠片業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)非常有利可圖，它決定只專注于膠片和膠片相機(jī)。即使市場(chǎng)趨勢(shì)在向數(shù)碼方向發(fā)展，柯達(dá)仍然堅(jiān)定地致力于膠片。

“

（因?yàn)椋┻@是一款非膠片相機(jī)，管理層的反應(yīng)是，'這很可愛(ài)，但不要告訴任何人'。

--史蒂夫·薩森（Steve Sasson），發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)工程師

柯達(dá)最終意識(shí)到，當(dāng)世界其他公司早已注意到數(shù)碼技術(shù)是攝影設(shè)備的未來(lái)時(shí)，它仍然專注于錯(cuò)誤的產(chǎn)品。1996年，柯達(dá)花費(fèi)5億美元開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷Advantix膠片和數(shù)碼相機(jī)系統(tǒng)。作為一個(gè)消費(fèi)者，你是不是發(fā)現(xiàn)自己壓根沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這些產(chǎn)品？原因很簡(jiǎn)單：作為數(shù)碼相機(jī)，它允許用戶預(yù)覽照片，但仍然需要購(gòu)買膠片和沖洗照片，這怎么能打開(kāi)市場(chǎng)呢？

柯達(dá)始終無(wú)法放棄成為膠卷行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想，最后，它一步步離沖洗的趨勢(shì)越來(lái)越遠(yuǎn)?？逻_(dá)最終沒(méi)能恢復(fù)元?dú)猓?012年申請(qǐng)了破產(chǎn)。

錯(cuò)誤教訓(xùn)：適應(yīng)市場(chǎng)需求，進(jìn)行長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。不要像柯達(dá)一樣，為未來(lái)做好準(zhǔn)備，以免為時(shí)已晚。

03

美國(guó)聯(lián)合航空（United Airlines）摔碎了吉他，傷了股東的心
 

2008年，在從加拿大哈利法克斯飛往奧馬哈（Omaha）的中轉(zhuǎn)航班上，美國(guó)聯(lián)合航空公司把音樂(lè)家戴夫·卡羅爾（Dave Carroll）價(jià)值3500美元的吉他摔壞了。卡羅爾很不高興，要求賠償。美聯(lián)航并不以其客戶服務(wù)而聞名，卡羅爾忍受了長(zhǎng)達(dá)九個(gè)月的訴訟。起初美聯(lián)航說(shuō)他花了太長(zhǎng)時(shí)間才提起訴訟，并想出各種辦法拒絕道歉后，這位音樂(lè)家不得不采取了一種不同尋常的策略。

他寫(xiě)了一首名為 "美聯(lián)航弄壞吉他 "（United Breaks Guitars）的歌曲，并將其發(fā)布在YouTube上。這首朗朗上口的歌曲于2009年7月6日發(fā)布，并在第一個(gè)月就獲得了500萬(wàn)次瀏覽。這導(dǎo)致美國(guó)聯(lián)合航空公司的股價(jià)下跌10%，共計(jì)1.8億美元。

他們本可以通過(guò)更換一把3500美元的吉他來(lái)避免一場(chǎng)公關(guān)和財(cái)務(wù)災(zāi)難。

錯(cuò)誤教訓(xùn)：杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）如此關(guān)心客戶需求是有原因的--客戶決定了企業(yè)的成敗。社交媒體為擁護(hù)者提供了一個(gè)維護(hù)其權(quán)利的渠道，并能對(duì)品牌造成破壞?？_爾充分利用了這一渠道，他最初的視頻已經(jīng)有超過(guò)2000萬(wàn)的瀏覽量和無(wú)數(shù)的模仿者。

04

如何在十秒鐘內(nèi)摧毀一家公司

杰拉爾德·拉特納（Gerald Ratner）在1984年從他父親手中接管了拉特納集團(tuán)（Ratners Group），在不到六年的時(shí)間里，該集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)年銷售額12億英鎊的企業(yè)，擁有2500家門(mén)店。雖然質(zhì)量不是最好的，但公司的產(chǎn)品對(duì)顧客很有吸引力，公司在向工人市場(chǎng)提供低價(jià)產(chǎn)品方面非常成功。

1991年4月23日，拉特納在皇家阿爾伯特音樂(lè)廳（Royal Albert Hall）舉行的董事協(xié)會(huì)會(huì)議上發(fā)言。我在此分享演講中的兩段話：

"人們會(huì)說(shuō)，你怎么能把價(jià)格賣這么低？我說(shuō)，因?yàn)檫@些東西本來(lái)就是垃圾。"。

 

他還說(shuō)，他們賣的耳環(huán) "比瑪莎百貨（M&S）的蝦仁三明治還便宜，但它們的保質(zhì)期可能沒(méi)有三明治長(zhǎng)"。

媒體抓住了這些評(píng)論，他的公司的股價(jià)在幾天內(nèi)下跌了5億英鎊，處于崩潰的邊緣。拉特納立即被解雇，公司最終改名為印捷集團(tuán)（Signet Group）。

拉特納的確給商界留下了深刻印象--當(dāng)一家公司因失言而瀕臨倒閉時(shí)，這種現(xiàn)象現(xiàn)在被稱為 "拉特納效應(yīng)"（Ratner Effect）。

錯(cuò)誤教訓(xùn)：聽(tīng)從那些了解你的人的建議。拉特納的妻子在災(zāi)難發(fā)生后說(shuō)："我絕對(duì)建議杰拉爾德不要發(fā)表演講，盡管他知道自己想要什么。" 拉特納承認(rèn)，他應(yīng)該聽(tīng)取她的意見(jiàn)，而不是試圖在演講中加入 "笑話"。

05

將電話作為玩具

1876年，一位名叫亞歷山大·格雷厄姆·貝爾（Alexander Graham Bell）的年輕人找到了西方聯(lián)合電報(bào)公司（Western Union）。他提出要出售他發(fā)明的一種裝置的專利，這種裝置通過(guò)電線上的電波傳送聲音，是的，就是電話。貝爾的要價(jià)是100,000美元。

當(dāng)時(shí)，西聯(lián)電報(bào)公司是一家商業(yè)巨頭，在美國(guó)有7000個(gè)電報(bào)局，賬面價(jià)值為5500萬(wàn)美元，他們主導(dǎo)著通信市場(chǎng)。據(jù)報(bào)道，西聯(lián)電報(bào)公司董事長(zhǎng)威廉·霍頓（William Horton）嘲笑貝爾說(shuō)："這家公司能用這個(gè)電動(dòng)玩具做什么？"

事實(shí)證明這是一個(gè)代價(jià)高昂的決定，因?yàn)樨悹柍闪⒘俗约旱碾娫捁?-貝爾電話公司（Bell Telephone），并迅速證明他的發(fā)明不僅僅是一個(gè)玩具。兩年后，霍頓承認(rèn)他犯了一個(gè)大錯(cuò)，說(shuō)他現(xiàn)在認(rèn)為2500萬(wàn)美元的專利是一筆便宜的交易。霍頓請(qǐng)托馬斯·愛(ài)迪生（Thomas Edison）改進(jìn)專利，發(fā)明另一個(gè)版本的電話，但貝爾將他們告上法庭并贏得了官司，因此西聯(lián)電報(bào)公司無(wú)法進(jìn)入這個(gè)新市場(chǎng)，只能繼續(xù)發(fā)展電報(bào)業(yè)務(wù)。
 

而貝爾電話公司繼續(xù)發(fā)展，最終改名為AT&T。

錯(cuò)誤教訓(xùn)：不要滿足于現(xiàn)狀。隨著技術(shù)的發(fā)展，你的產(chǎn)品也必須隨之發(fā)展。

06

他愛(ài)你--不，不，不
 

1962年初，四位來(lái)自利物浦的年輕音樂(lè)家為一次試聽(tīng)錄制了15首歌曲。他們把錄音交給了迪卡唱片公司（Decca Records）。

迪卡公司的負(fù)責(zé)人迪克·羅（Dick Rowe）不得不在這支利物浦樂(lè)隊(duì)和另一支參加試演的樂(lè)隊(duì)之間做出選擇。

他們都很好，但一個(gè)是本地樂(lè)隊(duì)，另一個(gè)來(lái)自利物浦，"迪克回憶起這個(gè)決定。我們決定還是選擇當(dāng)?shù)氐臉?lè)隊(duì)為好。我們可以更容易地與他們合作，畢竟他們來(lái)自達(dá)格納姆（Dagenham），我們覺(jué)得我們和她們保持更密切的聯(lián)系。"。

事實(shí)證明這是一個(gè)代價(jià)高昂的決定，因?yàn)榱_和迪卡拒絕了可能是有史以來(lái)最偉大的樂(lè)隊(duì)--披頭士樂(lè)隊(duì)（the Beatles）。這次拒絕讓德卡公司損失了數(shù)億美元。

幸運(yùn)的是，這個(gè)故事有一個(gè)快樂(lè)的結(jié)局。1963年，當(dāng)披頭士的狂熱席卷全球時(shí)，喬治·哈里森為迪卡感到遺憾，建議他們簽下另一支哈里森認(rèn)為會(huì)成功的年輕樂(lè)隊(duì)。這一次，羅沒(méi)有選擇一個(gè)本地樂(lè)隊(duì)，最后簽下了滾石樂(lè)隊(duì)。

錯(cuò)誤教訓(xùn)：不應(yīng)該純粹根據(jù)地理位置來(lái)做決定，尤其是在全球經(jīng)濟(jì)如此發(fā)達(dá)的時(shí)候。即使某筆交易沒(méi)有成功，與你的同行保持良好的關(guān)系也很重要--通過(guò)與哈里森保持聯(lián)系，德卡最終加入了滾石樂(lè)隊(duì)。

07

你需要成為一名火箭科學(xué)家 ------ 是的，成為一名火箭科學(xué)家

我想我可以給你一個(gè)例子，說(shuō)明即使是最聰明的人也會(huì)犯代價(jià)高昂的愚蠢錯(cuò)誤。

1999年，由于一個(gè)基本的數(shù)學(xué)錯(cuò)誤，美國(guó)宇航局（NASA）在太空中失去了一個(gè)火星軌道器。制造火箭的洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）的工程師在他們的計(jì)算中使用英制單位，而美國(guó)國(guó)家航空航天局的工程師則使用公制單位。由于這一差異，該探測(cè)器出現(xiàn)故障并偏離航線。它丟失了，再也沒(méi)有被找回來(lái)。

這個(gè)錯(cuò)誤的代價(jià)是1.25億美元，唯一可以肯定的是，這艘飛船現(xiàn)在在太空的某個(gè)地方，甚至可能被外星人發(fā)現(xiàn)。

錯(cuò)誤教訓(xùn)：當(dāng)與來(lái)自不同國(guó)家的全球團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，確保你的溝通是清晰的，并遵循相同的流程。

這些公司學(xué)到了一個(gè)個(gè)代價(jià)高昂的教訓(xùn)。通過(guò)閱讀這篇文章，希望我們也能吸取這些教訓(xùn)，從他們的失敗中取得成功。

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