來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Julie Zhuo

編譯丨張三豐

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?領(lǐng)導(dǎo)者說：

不管你的優(yōu)勢(shì)是什么，記住并珍惜它們。因?yàn)槟銜?huì)一次又一次地依賴他們。

成為一名優(yōu)秀的管理者是一個(gè)非常個(gè)人化的過程，如果你不能很好自我掌控，你就不能很好地掌控你的團(tuán)隊(duì)。

不管你面對(duì)什么困難，你首先需要了解自己——你的優(yōu)勢(shì)、你的價(jià)值觀、你的舒適區(qū)、你的劣勢(shì)和你的偏見。當(dāng)你完全了解自己的時(shí)候，你就會(huì)知道你真正的方向在哪里。

01

人人都會(huì)感到才不配位

我第一次聽說“冒名頂替綜合癥”（Imposter Syndrome）是在大學(xué)三年級(jí)的時(shí)候。

一位研究性別差異的教授站在人山人海的講堂前，舉了一個(gè)又一個(gè)讓我不寒而栗的例子。是的！他說的正是我的感受！我不應(yīng)該出現(xiàn)在這個(gè)禮堂，在這個(gè)令人眼花繚亂的學(xué)院，有這么多才華橫溢的學(xué)生。我到這里來，一定是由于偶然的機(jī)會(huì)，或者是運(yùn)氣。

 

人們什么時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)我取得好成績(jī)是因?yàn)槲业挠洃浟?，而不是因?yàn)槲衣斆鳎?/strong>

（“冒名頂替綜合癥”(Impostor Syndrome)，又稱自我能力否定傾向。這種現(xiàn)象由臨床心理學(xué)家保琳（Pauline R. Clance）和蘇珊娜（Suzanne A. Imes）在1978年發(fā)現(xiàn)并命名，是指?jìng)€(gè)體按照客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)為已經(jīng)獲得了成功或取得成就，但是其本人卻認(rèn)為這是不可能的，他們沒有能力取得成功，感覺是在欺騙他人，并且害怕被他人發(fā)現(xiàn)此欺騙行為的一種現(xiàn)象。

 

根據(jù)美國(guó)喬治亞州立大學(xué)（Georgia State University）的調(diào)查，成功成年人中，有33%的人感覺自己的成功不是理所應(yīng)得的，他們往往會(huì)將自己的成功歸結(jié)于一些外在因素，比如運(yùn)氣、環(huán)境、時(shí)機(jī)等，常常忽略或者否定自己的能力；但是在失敗時(shí)，他們又會(huì)認(rèn)為，這是由自身問題（比如智商、性格等）所導(dǎo)致的。長(zhǎng)此以往，他們會(huì)表現(xiàn)得不自信、焦慮等。

作為一名新上任的管理者，我有過無數(shù)次同樣的感受。我可能犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，我不知道自己在做什么，每次我笨拙地交流或努力做出決策時(shí)，我的內(nèi)心感到不安。

但這些年來，我慢慢發(fā)現(xiàn)：幾乎每個(gè)管理者有時(shí)都覺得自己像個(gè)冒名頂替。每一位管理者在他的崗位上都是新手，在面試和尷尬的談話中磕磕絆絆。這很常見，與其假裝我們都是水面上平靜前行的鴨子，我們還不如承認(rèn)我們?cè)谒嫦虏煌５貏潣?/p>

當(dāng)你走進(jìn)一個(gè)滿是你崇拜的人的房間時(shí)，“冒名頂替綜合癥”會(huì)讓你覺得你是唯一一個(gè)一無是處的人。這種情況會(huì)導(dǎo)致你在發(fā)送郵件前反復(fù)檢查郵件，只有這樣才沒有人會(huì)發(fā)現(xiàn)任何錯(cuò)誤，也沒有人會(huì)發(fā)現(xiàn)你實(shí)際上缺乏什么水平。它還會(huì)讓你感覺自己在懸崖邊搖搖欲墜，在空中揮舞著手臂，而整個(gè)世界都在注視著你什么時(shí)候會(huì)掉下去。

需要記住的是，這種感覺是完全正常的。

哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授琳達(dá)?希爾(Linda Hill)多年來一直在研究員工向管理者角色的轉(zhuǎn)變。你可以問任何一位新上任的管理者關(guān)于他或她早年的經(jīng)歷，或者問任何一位高管回想一下當(dāng)他或她進(jìn)入管理崗位時(shí)的感受。如果他們?nèi)鐚?shí)回答，你會(huì)聽到很多關(guān)于當(dāng)初笨拙以及犯錯(cuò)的故事，對(duì)一些人來說，這是一種無法抗拒的困惑。這個(gè)新角色完全不像它應(yīng)該有的樣子。這對(duì)任何人來說都不容易解決?！?/p>

為什么冒名頂替綜合征對(duì)管理者的打擊如此之大？有兩個(gè)原因。

首先，作為管理者，人們經(jīng)常來找你尋求答案。

一些同事向我反映了一些個(gè)人問題，并向我尋求建議。我還收到了一些需求，要求允許我做一些公司以前從未做過的事情——比如花幾十萬美元啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目。我接受過很多人的情感咨詢，雖然我沒有經(jīng)歷過很多情感體驗(yàn)，但是我仍然需要幫助他們解決這個(gè)問題。

當(dāng)事情不順利的時(shí)候，管理者往往是第一個(gè)求助的對(duì)象，因此，作為管理者，知道該做什么或該說什么的壓力會(huì)很大。

如果你不知道，你當(dāng)然會(huì)想：我適合這份工作嗎?

第二個(gè)原因是，你總是被放在一個(gè)位置去做你從來沒有做過的事情。

例如，你必須解雇一些員工。你如何準(zhǔn)備這樣一個(gè)任務(wù)？畢竟，不像提高你的繪畫或?qū)懽骷记桑憧梢栽谕砩虾椭苣┊嬎孛杌驅(qū)懚唐≌f。你不能只是打響指然后說：“這個(gè)月我要解雇幾個(gè)人來練練手?！睘榱双@得你所需要的經(jīng)驗(yàn)，你必須有真實(shí)發(fā)生的親身體驗(yàn)。

管理不是天生的技能。沒有人是“全能偉大的管理者”可以毫不費(fèi)力地在不同的領(lǐng)導(dǎo)角色之間轉(zhuǎn)換。我們必須把注意力集中在具體的情況上。

例如，我認(rèn)為自己是一名有經(jīng)驗(yàn)的管理者，但如果我領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)規(guī)模是我的三倍，或者是在我不熟悉的部門，比如銷售，我可能不會(huì)立即帶來強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)。我需要弄清楚如何在這樣的環(huán)境中成長(zhǎng)——比如如何有效地與更多人溝通，或者如何設(shè)定好的銷售目標(biāo)——然后花時(shí)間磨練這些技能。

不管冒名頂替綜合征出現(xiàn)的頻率有多高，它都不會(huì)讓你脫軌。下面，我們將探索如何處理不可避免的問題和不安。

02

對(duì)自己誠(chéng)實(shí)

讓我告訴你一些關(guān)于我自己的事情：

我更喜歡小團(tuán)隊(duì)而不是大團(tuán)隊(duì)。我非常關(guān)注對(duì)第一原則的理解。我會(huì)花很多時(shí)間把問題寫的清楚清楚，而不是面對(duì)面交流。我需要花很多時(shí)間去思考和處理新的事情，才能形成自己的意見。我傾向于考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，這意味著我有時(shí)會(huì)做出不切實(shí)際的短期決策?？傊?，沒有什么比學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)更讓我滿足了。

為什么這些都很重要？因?yàn)檫@些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)直接影響我如何管理。

我的一些同事?lián)碛型耆煌某芰?。我最親密的同事有能力將極其復(fù)雜的話題轉(zhuǎn)化為易于記憶的體系，抓住真正重要的核心。一個(gè)人的戰(zhàn)略能力是如此之強(qiáng)，我相信他的父輩一定是五星上將。令我吃驚的是，還有一個(gè)人可以同時(shí)推動(dòng)數(shù)十項(xiàng)任務(wù)。然而，正是這些人告訴我，他們也會(huì)欣賞我的一些能力。

我們性格的每個(gè)方面都像是食譜中的一種配料。如果你在冰箱里看到一些西蘭花、雞蛋和雞肉，你能做一頓美味的晚餐嗎？可以啊。如果冰箱里有土豆、牛肉和菠菜怎么辦？你當(dāng)然可以。關(guān)鍵是要知道如何玩好手里的牌。

世界各國(guó)的最高領(lǐng)導(dǎo)人有著截然不同的性格——有些人性格外向(溫斯頓?丘吉爾[Winston Churchill])，有些人性格內(nèi)向(亞伯拉罕?林肯[Abraham Lincoln]);有些人要求嚴(yán)苛(瑪格麗特?撒切爾[Margaret Thatcher ])，有些人讓你想起摯愛的親人(特蕾莎修女[Blessed Teresa]);有些人的遠(yuǎn)見卓識(shí)使其他人黯然失色(納爾遜·曼德拉[Nelson Mandela])，而另一些人則寧愿避開聚光燈(比爾·蓋茨[Bill Gates])。

了解如何領(lǐng)導(dǎo)的第一步是了解你的優(yōu)勢(shì)——你擅長(zhǎng)和喜歡做的事情。這是至關(guān)重要的，因?yàn)楹玫墓芾硗鶃碜园l(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，而不是彌補(bǔ)你的劣勢(shì)。

有一些有用的體系可以幫助您了解自己的優(yōu)勢(shì)，比如Tom Rath的《Strength Finder 2.0》或Marcus Buckingham的《Stand Out》。

如果你沒有時(shí)間，問自己以下幾個(gè)問題，看看你首先想到的是什么:

用哪三個(gè)詞來形容最了解和愛我的人(家人、重要的人、親密的朋友)?

我的回答是:體貼、熱情、上進(jìn)

 

我最自豪的三個(gè)品質(zhì)是什么?

我的回答是:好奇、有思想、樂觀

 

當(dāng)我回顧自己的成功時(shí)，我認(rèn)為哪些個(gè)人品質(zhì)是值得稱贊的?

我的答案是:遠(yuǎn)見、決心、謙遜

 

我從老板或同事那里得到的最常見的三個(gè)正面反饋是什么?

我的回答是:原則性強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)

像我一樣，你的答案可能圍繞幾個(gè)主題。從上面的回答中你可以看出，我的優(yōu)勢(shì)是夢(mèng)想遠(yuǎn)大，學(xué)習(xí)迅速，永遠(yuǎn)樂觀。

不管你的優(yōu)勢(shì)是什么，記住并珍惜它們。因?yàn)槟銜?huì)一次又一次地依賴他們。

誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己還要求你了解自己的劣勢(shì)和誘因。因此你還可以問問自己以下問題：

每當(dāng)我反省自己的時(shí)候，我的理智會(huì)告訴我哪些弱點(diǎn)呢?

我的回答是:心煩意亂，過于擔(dān)心別人的想法，而不是表達(dá)自己的觀點(diǎn)

 

如果一個(gè)神奇的仙女來了，給了我三件我還不具備的能力，會(huì)是什么?

我的回答是:無限的自信、清晰的思維和令人難以置信的說服力

 

惹怒我的三件事是什么?

我的回答是:不公正的感覺，別人認(rèn)為我無能的想法，自我膨脹的人

 

關(guān)于如何提高工作效率，我從上司或同事那里得到的最常見的三個(gè)反饋是什么?

我的回答是:更直接一些、更有魄力一些、解釋事情更簡(jiǎn)單一些

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，阻礙我前進(jìn)的最大障礙是自我懷疑，一種把事情復(fù)雜化的傾向，以及思考做事不夠清晰和直接。

03

反饋和校準(zhǔn)

好了，現(xiàn)在我們有了一個(gè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的列表，下一部分就是校準(zhǔn)，以確保我們對(duì)自己的看法與事實(shí)相符。

這比聽起來要難。我們的自我意識(shí)就像過山車。有時(shí)我們掙扎于自我同情。我們犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我們的心在呼喊著我們是多么的沒用。

有時(shí)候，我們認(rèn)為自己是世界上最好的。甚至有一個(gè)認(rèn)知偏差的術(shù)語，叫做“鄧寧-克魯格效應(yīng)”(Dunning-Kruger effect，也叫達(dá)克效應(yīng))。

達(dá)克效應(yīng)是一種認(rèn)知偏差現(xiàn)象，指的是能力欠缺的人在自己欠考慮的決定的基礎(chǔ)上得出錯(cuò)誤結(jié)論，但是無法正確認(rèn)識(shí)到自身的不足，辨別錯(cuò)誤行為。

這些能力欠缺者們沉浸在自我營(yíng)造的虛幻的優(yōu)勢(shì)之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評(píng)價(jià)他人的能力。

校準(zhǔn)是很重要的，因?yàn)楫?dāng)世界和我對(duì)我自己看法不一致的時(shí)候，事情就會(huì)變得糟糕。

舉個(gè)例子，如果我認(rèn)為我是一個(gè)優(yōu)秀的演說家，但是其他人都認(rèn)為我的演講很無聊，我可能會(huì)做出一個(gè)糟糕的決定，比如選擇自己提出一個(gè)大膽的新想法，而不是去問那些想法更有創(chuàng)意的人。更糟糕的是，人們會(huì)開始懷疑我說的話，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為我有一個(gè)扭曲的現(xiàn)實(shí)。

為了提高我們的自我意識(shí)，校準(zhǔn)我們的優(yōu)劣勢(shì)，我們必須通過詢問人們的真實(shí)想法來了解我們到底是誰。我們的目標(biāo)不是尋求贊揚(yáng)，而是給我們的朋友一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們對(duì)情況誠(chéng)實(shí)——甚至極其誠(chéng)實(shí)——以便我們能夠得到最準(zhǔn)確的信息。就像為報(bào)告收集反饋一樣，你可以通過以下策略來了解自己。

讓你的經(jīng)理幫你解決兩個(gè)問題:

你認(rèn)為我有什么機(jī)會(huì)去做更多我擅長(zhǎng)的事情？你認(rèn)為阻礙我發(fā)揮更大影響力的最重要因素是什么？

 

你認(rèn)為在我崗位上的人應(yīng)該具備什么技能?你能給我每項(xiàng)技能打1到5分嗎？

選擇3到7位與你密切合作的同事，問他們是否愿意分享一些反饋，來幫助你提高你的能力。即使你的公司已經(jīng)有一個(gè)360度的反饋過程，也要清楚你想知道的內(nèi)容是什么，并確保你真的需要人們說出真相。以下面的例子為例：

嘿，我重視你的反饋，我想成為一個(gè)更高效的團(tuán)隊(duì)成員。你愿意回答以下問題嗎？

 

請(qǐng)盡可能地誠(chéng)實(shí)，因?yàn)檫@對(duì)我最有幫助——我保證不會(huì)因?yàn)槟阏f的話而冒犯我。

 

真實(shí)的反饋對(duì)我來說是一份禮物，我很感激你能抽出時(shí)間來幫我。

具體問題的例子如下:

你認(rèn)為我對(duì)我們上次做的項(xiàng)目有怎樣的影響？你認(rèn)為我本可以做些什么來產(chǎn)生更大的影響？

 

你希望我在我的團(tuán)隊(duì)中多什么事可以多做一些，什么事不要再做了？

 

我正在克服優(yōu)柔寡斷的缺點(diǎn)。你覺得我做的如何？有什么建議可以讓我做得更好嗎？

尋求具體的反饋來調(diào)整你的能力。

例如，如果你不確定自己是否擅長(zhǎng)演講，你可以在演講后對(duì)別人說:“我想提高我的演講技巧?！蹦阌X得我的演講怎么樣?有什么需要改進(jìn)的嗎?”

我在這里暫停一下，承認(rèn)尋求反饋是很困難的。你可能已經(jīng)讀過上面的建議，當(dāng)你想做的時(shí)候，你可能會(huì)畏縮。

我花了很多年才習(xí)慣向別人尋求反饋。這是為什么呢？都是冒名頂替綜合癥惹的禍。因?yàn)槲铱偸菗?dān)心自己不夠好，所以我不敢做任何可能驗(yàn)證這個(gè)觀點(diǎn)的事情。我可以想象一個(gè)我尊敬的人告訴我，是的，是的，你做的這個(gè)或那個(gè)不是很好。我說，天哪，他們發(fā)現(xiàn)了！瞞不下去了！然后我就會(huì)閉嘴，假裝一切都很好，不去嘗試改變。

獲得批評(píng)的反饋需要一定的自信。

對(duì)我來說，當(dāng)我意識(shí)到我需要改變我的思維方式時(shí)，我才有了突破。如果我把每一個(gè)挑戰(zhàn)都看作是對(duì)我價(jià)值的考驗(yàn)，我就會(huì)一直擔(dān)心自己的現(xiàn)狀，而不是如何提高自己。這就像取得考試成績(jī)的壓力比你是否正在學(xué)習(xí)更大。

另一方面，如果我?guī)е灰湍茏龅酶玫男拍钊ッ鎸?duì)挑戰(zhàn)，那么這種焦慮的自我評(píng)價(jià)惡性循環(huán)就會(huì)被打破。不管我在某一項(xiàng)技能上是好是壞，只要我有能力去提高，我就會(huì)帶著好奇心而不是恐懼去學(xué)習(xí)。

而且回報(bào)是巨大的——如果我沒有邀請(qǐng)一位同事發(fā)表評(píng)論，我永遠(yuǎn)不會(huì)知道我的反饋往往是模糊的。一旦我知道了這一點(diǎn)，我就能讓我的想法更精確、更容易操作——這一點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)被大家稱贊為我的優(yōu)勢(shì)之一了。

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