來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Julie Zhuo

編譯丨張三豐

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?領(lǐng)導(dǎo)者說：

不管你的優(yōu)勢是什么，記住并珍惜它們。因為你會一次又一次地依賴他們。

成為一名優(yōu)秀的管理者是一個非常個人化的過程，如果你不能很好自我掌控，你就不能很好地掌控你的團(tuán)隊。

不管你面對什么困難，你首先需要了解自己——你的優(yōu)勢、你的價值觀、你的舒適區(qū)、你的劣勢和你的偏見。當(dāng)你完全了解自己的時候，你就會知道你真正的方向在哪里。

01

人人都會感到才不配位

我第一次聽說“冒名頂替綜合癥”（Imposter Syndrome）是在大學(xué)三年級的時候。

一位研究性別差異的教授站在人山人海的講堂前，舉了一個又一個讓我不寒而栗的例子。是的！他說的正是我的感受！我不應(yīng)該出現(xiàn)在這個禮堂，在這個令人眼花繚亂的學(xué)院，有這么多才華橫溢的學(xué)生。我到這里來，一定是由于偶然的機(jī)會，或者是運(yùn)氣。

 

人們什么時候會發(fā)現(xiàn)我取得好成績是因為我的記憶力好，而不是因為我聰明？

（“冒名頂替綜合癥”(Impostor Syndrome)，又稱自我能力否定傾向。這種現(xiàn)象由臨床心理學(xué)家保琳（Pauline R. Clance）和蘇珊娜（Suzanne A. Imes）在1978年發(fā)現(xiàn)并命名，是指個體按照客觀標(biāo)準(zhǔn)評價為已經(jīng)獲得了成功或取得成就，但是其本人卻認(rèn)為這是不可能的，他們沒有能力取得成功，感覺是在欺騙他人，并且害怕被他人發(fā)現(xiàn)此欺騙行為的一種現(xiàn)象。

 

根據(jù)美國喬治亞州立大學(xué)（Georgia State University）的調(diào)查，成功成年人中，有33%的人感覺自己的成功不是理所應(yīng)得的，他們往往會將自己的成功歸結(jié)于一些外在因素，比如運(yùn)氣、環(huán)境、時機(jī)等，常常忽略或者否定自己的能力；但是在失敗時，他們又會認(rèn)為，這是由自身問題（比如智商、性格等）所導(dǎo)致的。長此以往，他們會表現(xiàn)得不自信、焦慮等。

作為一名新上任的管理者，我有過無數(shù)次同樣的感受。我可能犯了一個嚴(yán)重的錯誤，我不知道自己在做什么，每次我笨拙地交流或努力做出決策時，我的內(nèi)心感到不安。

但這些年來，我慢慢發(fā)現(xiàn)：幾乎每個管理者有時都覺得自己像個冒名頂替。每一位管理者在他的崗位上都是新手，在面試和尷尬的談話中磕磕絆絆。這很常見，與其假裝我們都是水面上平靜前行的鴨子，我們還不如承認(rèn)我們在水面下不停地劃槳。

當(dāng)你走進(jìn)一個滿是你崇拜的人的房間時，“冒名頂替綜合癥”會讓你覺得你是唯一一個一無是處的人。這種情況會導(dǎo)致你在發(fā)送郵件前反復(fù)檢查郵件，只有這樣才沒有人會發(fā)現(xiàn)任何錯誤，也沒有人會發(fā)現(xiàn)你實際上缺乏什么水平。它還會讓你感覺自己在懸崖邊搖搖欲墜，在空中揮舞著手臂，而整個世界都在注視著你什么時候會掉下去。

需要記住的是，這種感覺是完全正常的。

哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)教授琳達(dá)?希爾(Linda Hill)多年來一直在研究員工向管理者角色的轉(zhuǎn)變。你可以問任何一位新上任的管理者關(guān)于他或她早年的經(jīng)歷，或者問任何一位高管回想一下當(dāng)他或她進(jìn)入管理崗位時的感受。如果他們?nèi)鐚嵒卮穑銜牭胶芏嚓P(guān)于當(dāng)初笨拙以及犯錯的故事，對一些人來說，這是一種無法抗拒的困惑。這個新角色完全不像它應(yīng)該有的樣子。這對任何人來說都不容易解決?！?/p>

為什么冒名頂替綜合征對管理者的打擊如此之大？有兩個原因。

首先，作為管理者，人們經(jīng)常來找你尋求答案。

一些同事向我反映了一些個人問題，并向我尋求建議。我還收到了一些需求，要求允許我做一些公司以前從未做過的事情——比如花幾十萬美元啟動一個新項目。我接受過很多人的情感咨詢，雖然我沒有經(jīng)歷過很多情感體驗，但是我仍然需要幫助他們解決這個問題。

當(dāng)事情不順利的時候，管理者往往是第一個求助的對象，因此，作為管理者，知道該做什么或該說什么的壓力會很大。

如果你不知道，你當(dāng)然會想：我適合這份工作嗎?

第二個原因是，你總是被放在一個位置去做你從來沒有做過的事情。

例如，你必須解雇一些員工。你如何準(zhǔn)備這樣一個任務(wù)？畢竟，不像提高你的繪畫或?qū)懽骷记?，你可以在晚上和周末畫素描或?qū)懚唐≌f。你不能只是打響指然后說：“這個月我要解雇幾個人來練練手。”為了獲得你所需要的經(jīng)驗，你必須有真實發(fā)生的親身體驗。

管理不是天生的技能。沒有人是“全能偉大的管理者”可以毫不費(fèi)力地在不同的領(lǐng)導(dǎo)角色之間轉(zhuǎn)換。我們必須把注意力集中在具體的情況上。

例如，我認(rèn)為自己是一名有經(jīng)驗的管理者，但如果我領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊規(guī)模是我的三倍，或者是在我不熟悉的部門，比如銷售，我可能不會立即帶來強(qiáng)勁的業(yè)績。我需要弄清楚如何在這樣的環(huán)境中成長——比如如何有效地與更多人溝通，或者如何設(shè)定好的銷售目標(biāo)——然后花時間磨練這些技能。

不管冒名頂替綜合征出現(xiàn)的頻率有多高，它都不會讓你脫軌。下面，我們將探索如何處理不可避免的問題和不安。

02

對自己誠實

讓我告訴你一些關(guān)于我自己的事情：

我更喜歡小團(tuán)隊而不是大團(tuán)隊。我非常關(guān)注對第一原則的理解。我會花很多時間把問題寫的清楚清楚，而不是面對面交流。我需要花很多時間去思考和處理新的事情，才能形成自己的意見。我傾向于考慮長遠(yuǎn)，這意味著我有時會做出不切實際的短期決策。總之，沒有什么比學(xué)習(xí)和成長更讓我滿足了。

為什么這些都很重要？因為這些優(yōu)勢和劣勢直接影響我如何管理。

我的一些同事?lián)碛型耆煌某芰?。我最親密的同事有能力將極其復(fù)雜的話題轉(zhuǎn)化為易于記憶的體系，抓住真正重要的核心。一個人的戰(zhàn)略能力是如此之強(qiáng)，我相信他的父輩一定是五星上將。令我吃驚的是，還有一個人可以同時推動數(shù)十項任務(wù)。然而，正是這些人告訴我，他們也會欣賞我的一些能力。

我們性格的每個方面都像是食譜中的一種配料。如果你在冰箱里看到一些西蘭花、雞蛋和雞肉，你能做一頓美味的晚餐嗎？可以啊。如果冰箱里有土豆、牛肉和菠菜怎么辦？你當(dāng)然可以。關(guān)鍵是要知道如何玩好手里的牌。

世界各國的最高領(lǐng)導(dǎo)人有著截然不同的性格——有些人性格外向(溫斯頓?丘吉爾[Winston Churchill])，有些人性格內(nèi)向(亞伯拉罕?林肯[Abraham Lincoln]);有些人要求嚴(yán)苛(瑪格麗特?撒切爾[Margaret Thatcher ])，有些人讓你想起摯愛的親人(特蕾莎修女[Blessed Teresa]);有些人的遠(yuǎn)見卓識使其他人黯然失色(納爾遜·曼德拉[Nelson Mandela])，而另一些人則寧愿避開聚光燈(比爾·蓋茨[Bill Gates])。

了解如何領(lǐng)導(dǎo)的第一步是了解你的優(yōu)勢——你擅長和喜歡做的事情。這是至關(guān)重要的，因為好的管理往往來自發(fā)揮你的優(yōu)勢，而不是彌補(bǔ)你的劣勢。

有一些有用的體系可以幫助您了解自己的優(yōu)勢，比如Tom Rath的《Strength Finder 2.0》或Marcus Buckingham的《Stand Out》。

如果你沒有時間，問自己以下幾個問題，看看你首先想到的是什么:

用哪三個詞來形容最了解和愛我的人(家人、重要的人、親密的朋友)?

我的回答是:體貼、熱情、上進(jìn)

 

我最自豪的三個品質(zhì)是什么?

我的回答是:好奇、有思想、樂觀

 

當(dāng)我回顧自己的成功時，我認(rèn)為哪些個人品質(zhì)是值得稱贊的?

我的答案是:遠(yuǎn)見、決心、謙遜

 

我從老板或同事那里得到的最常見的三個正面反饋是什么?

我的回答是:原則性強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、眼光長遠(yuǎn)

像我一樣，你的答案可能圍繞幾個主題。從上面的回答中你可以看出，我的優(yōu)勢是夢想遠(yuǎn)大，學(xué)習(xí)迅速，永遠(yuǎn)樂觀。

不管你的優(yōu)勢是什么，記住并珍惜它們。因為你會一次又一次地依賴他們。

誠實面對自己還要求你了解自己的劣勢和誘因。因此你還可以問問自己以下問題：

每當(dāng)我反省自己的時候，我的理智會告訴我哪些弱點呢?

我的回答是:心煩意亂，過于擔(dān)心別人的想法，而不是表達(dá)自己的觀點

 

如果一個神奇的仙女來了，給了我三件我還不具備的能力，會是什么?

我的回答是:無限的自信、清晰的思維和令人難以置信的說服力

 

惹怒我的三件事是什么?

我的回答是:不公正的感覺，別人認(rèn)為我無能的想法，自我膨脹的人

 

關(guān)于如何提高工作效率，我從上司或同事那里得到的最常見的三個反饋是什么?

我的回答是:更直接一些、更有魄力一些、解釋事情更簡單一些

你會發(fā)現(xiàn)，阻礙我前進(jìn)的最大障礙是自我懷疑，一種把事情復(fù)雜化的傾向，以及思考做事不夠清晰和直接。

03

反饋和校準(zhǔn)

好了，現(xiàn)在我們有了一個優(yōu)勢和劣勢的列表，下一部分就是校準(zhǔn)，以確保我們對自己的看法與事實相符。

這比聽起來要難。我們的自我意識就像過山車。有時我們掙扎于自我同情。我們犯了一個錯誤，我們的心在呼喊著我們是多么的沒用。

有時候，我們認(rèn)為自己是世界上最好的。甚至有一個認(rèn)知偏差的術(shù)語，叫做“鄧寧-克魯格效應(yīng)”(Dunning-Kruger effect，也叫達(dá)克效應(yīng))。

達(dá)克效應(yīng)是一種認(rèn)知偏差現(xiàn)象，指的是能力欠缺的人在自己欠考慮的決定的基礎(chǔ)上得出錯誤結(jié)論，但是無法正確認(rèn)識到自身的不足，辨別錯誤行為。

這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優(yōu)勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。

校準(zhǔn)是很重要的，因為當(dāng)世界和我對我自己看法不一致的時候，事情就會變得糟糕。

舉個例子，如果我認(rèn)為我是一個優(yōu)秀的演說家，但是其他人都認(rèn)為我的演講很無聊，我可能會做出一個糟糕的決定，比如選擇自己提出一個大膽的新想法，而不是去問那些想法更有創(chuàng)意的人。更糟糕的是，人們會開始懷疑我說的話，因為他們會認(rèn)為我有一個扭曲的現(xiàn)實。

為了提高我們的自我意識，校準(zhǔn)我們的優(yōu)劣勢，我們必須通過詢問人們的真實想法來了解我們到底是誰。我們的目標(biāo)不是尋求贊揚(yáng)，而是給我們的朋友一個機(jī)會，讓他們對情況誠實——甚至極其誠實——以便我們能夠得到最準(zhǔn)確的信息。就像為報告收集反饋一樣，你可以通過以下策略來了解自己。

讓你的經(jīng)理幫你解決兩個問題:

你認(rèn)為我有什么機(jī)會去做更多我擅長的事情？你認(rèn)為阻礙我發(fā)揮更大影響力的最重要因素是什么？

 

你認(rèn)為在我崗位上的人應(yīng)該具備什么技能?你能給我每項技能打1到5分嗎？

選擇3到7位與你密切合作的同事，問他們是否愿意分享一些反饋，來幫助你提高你的能力。即使你的公司已經(jīng)有一個360度的反饋過程，也要清楚你想知道的內(nèi)容是什么，并確保你真的需要人們說出真相。以下面的例子為例：

嘿，我重視你的反饋，我想成為一個更高效的團(tuán)隊成員。你愿意回答以下問題嗎？

 

請盡可能地誠實，因為這對我最有幫助——我保證不會因為你說的話而冒犯我。

 

真實的反饋對我來說是一份禮物，我很感激你能抽出時間來幫我。

具體問題的例子如下:

你認(rèn)為我對我們上次做的項目有怎樣的影響？你認(rèn)為我本可以做些什么來產(chǎn)生更大的影響？

 

你希望我在我的團(tuán)隊中多什么事可以多做一些，什么事不要再做了？

 

我正在克服優(yōu)柔寡斷的缺點。你覺得我做的如何？有什么建議可以讓我做得更好嗎？

尋求具體的反饋來調(diào)整你的能力。

例如，如果你不確定自己是否擅長演講，你可以在演講后對別人說:“我想提高我的演講技巧?！蹦阌X得我的演講怎么樣?有什么需要改進(jìn)的嗎?”

我在這里暫停一下，承認(rèn)尋求反饋是很困難的。你可能已經(jīng)讀過上面的建議，當(dāng)你想做的時候，你可能會畏縮。

我花了很多年才習(xí)慣向別人尋求反饋。這是為什么呢？都是冒名頂替綜合癥惹的禍。因為我總是擔(dān)心自己不夠好，所以我不敢做任何可能驗證這個觀點的事情。我可以想象一個我尊敬的人告訴我，是的，是的，你做的這個或那個不是很好。我說，天哪，他們發(fā)現(xiàn)了！瞞不下去了！然后我就會閉嘴，假裝一切都很好，不去嘗試改變。

獲得批評的反饋需要一定的自信。

對我來說，當(dāng)我意識到我需要改變我的思維方式時，我才有了突破。如果我把每一個挑戰(zhàn)都看作是對我價值的考驗，我就會一直擔(dān)心自己的現(xiàn)狀，而不是如何提高自己。這就像取得考試成績的壓力比你是否正在學(xué)習(xí)更大。

另一方面，如果我?guī)е灰湍茏龅酶玫男拍钊ッ鎸μ魬?zhàn)，那么這種焦慮的自我評價惡性循環(huán)就會被打破。不管我在某一項技能上是好是壞，只要我有能力去提高，我就會帶著好奇心而不是恐懼去學(xué)習(xí)。

而且回報是巨大的——如果我沒有邀請一位同事發(fā)表評論，我永遠(yuǎn)不會知道我的反饋往往是模糊的。一旦我知道了這一點，我就能讓我的想法更精確、更容易操作——這一點現(xiàn)在已經(jīng)被大家稱贊為我的優(yōu)勢之一了。

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