來(lái)源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者丨劉向東

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《Death By Meeting》是組織健康大師蘭西奧尼的第四本書，在他著作的解讀者和翻譯者、蘭西奧尼組織健康深入研究者和分享者劉向東看來(lái)也是最有實(shí)操價(jià)值的一本書——“通過(guò)改變行為，進(jìn)而改變理念”。

企業(yè)有很多種死法，太多的企業(yè)因?yàn)殚_不好會(huì)而走向沒(méi)落，甚至死亡。從某種程度上，企業(yè)的所有活動(dòng)都是企業(yè)高管會(huì)議的延長(zhǎng)線，所以會(huì)議是一家企業(yè)的企業(yè)文化和管理方式的真實(shí)寫照。

兄臺(tái)們好！此次我們不是培訓(xùn)，而是一起學(xué)習(xí)蘭西奧尼關(guān)于組織健康的12本書。當(dāng)今公認(rèn)的全球領(lǐng)導(dǎo)力大師中，蘭西奧尼先生最年輕，只有50多歲，跟他齊名的基本上都七八十了。

他到目前為止一共出版了12本書，其中《團(tuán)隊(duì)協(xié)作五大障礙》是其全球發(fā)行量最大、影響也最大的一本書。書中描述的是一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何從功能失調(diào)的泥沼中一步一步走向健康的組織發(fā)展道路的。

在這本書中，作者描繪的場(chǎng)景幾乎都是在會(huì)議上，所以就有很多讀者提出：帕特，你能否出一本有關(guān)會(huì)議的書？因?yàn)槲覀冊(cè)诮M織中最痛苦的事情莫過(guò)于開會(huì)了！

于是，蘭西奧尼創(chuàng)作了這本以《團(tuán)隊(duì)協(xié)作五大障礙》主人公凱瑟琳的兒子威爾為主人公，關(guān)于如何改變組織會(huì)議現(xiàn)狀的書《Death By Meeting》。

很多人說(shuō)我講“組織健康”是自吹自擂，經(jīng)常挑戰(zhàn)我：“您覺(jué)得中國(guó)哪一個(gè)企業(yè)是組織比較健康的？您是否真的在特別健康的組織中工作過(guò)？您在中國(guó)的成功案例是否有特殊性？”大家不太相信這套東西適用于自己，認(rèn)為只有那些組織化程度非常高、業(yè)績(jī)很好的成熟企業(yè)，才能推行組織健康體系。

我最初也有這樣的誤解，講大企業(yè)案例時(shí)自己都覺(jué)得沒(méi)有說(shuō)服力。后來(lái)，我在國(guó)內(nèi)很多小企業(yè)、小團(tuán)隊(duì)甚至非營(yíng)利性組織上做了一系列刻意嘗試，最后得出關(guān)于組織健康的一條結(jié)論：一把手才是推動(dòng)組織健康的決定性因素。
 

1

一把手高效開會(huì)的三要素

團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作集中體現(xiàn)在會(huì)議的高效，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)待在一起最多的、最有價(jià)值的時(shí)間，就是在會(huì)議室里。實(shí)際上，有的公司已經(jīng)把看似不起眼的周會(huì)打造成推動(dòng)公司整體運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。

在《打破部門壁壘》一書中，蘭西奧尼談到了三個(gè)關(guān)于會(huì)議的主題詞。

●  明確性（Clarity）：開會(huì)的目的就是解決問(wèn)題，而且是解決重要的、值得大家開會(huì)的問(wèn)題。

●  一致性（Alignment）：不是簡(jiǎn)單的上傳下達(dá)，而是要確保TMT的決策真正貫徹到一線，讓聽見炮火的人得到一致的信息。

●  整體性（Integrity）：執(zhí)行打折扣，很大程度上是由于缺乏整體性的系統(tǒng)運(yùn)作。

具體怎么操作呢？我們先對(duì)周例會(huì)進(jìn)行剖析。
 

“例會(huì)”的翻譯其實(shí)有一點(diǎn)問(wèn)題，讓人感覺(jué)是例行公事、到點(diǎn)就必須開的會(huì)。周例會(huì)的流程通常是這樣的：上周總結(jié)，本周計(jì)劃，老板點(diǎn)評(píng)，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，給出指導(dǎo)意見，鼓掌通過(guò)。

在復(fù)盤和部署時(shí)，一般都是每個(gè)人依次發(fā)言。這種情況下，只有老板的注意力始終集中，其他人隨時(shí)可以溜號(hào)。所謂“該死的會(huì)議”，先累死的就是領(lǐng)導(dǎo)，他必須一直專注，對(duì)每個(gè)人都要把控好表?yè)P(yáng)或者批評(píng)的尺度，對(duì)每件事都要點(diǎn)評(píng)到位。

如此單打獨(dú)斗，必然產(chǎn)生部門墻。就算你在會(huì)上刻意提出一個(gè)議題讓大家協(xié)同，基本上也得不到回應(yīng)，除非是有利益沖突和邊界重疊。

蘭西奧尼對(duì)日常開會(huì)的議程進(jìn)行了梳理，大致分為四類：

●  第一類，信息通報(bào)，也就是匯報(bào)情況、互通有無(wú)，通常會(huì)占去很長(zhǎng)時(shí)間；

●  第二類，明確下一步最核心的工作；

●  第三類，針對(duì)重點(diǎn)工作開展集體討論，找到解決辦法并拍板；

●  第四類，老板重新調(diào)配資源，資源全都在部門高管手里，但老板的權(quán)利和義務(wù)就是調(diào)配這些資源。

通過(guò)分析，蘭西奧尼提出了“明確性”。首先，他砍掉信息通報(bào)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)、有報(bào)表，大家平時(shí)還可以一起吃飯、可以在辦公室面對(duì)面溝通，為什么還要周會(huì)上用兩個(gè)小時(shí)來(lái)通報(bào)呢？這不光是巨大的浪費(fèi)，也反映出公司內(nèi)部缺少日常溝通。
 

其次，蘭西奧尼指出，每次會(huì)議在計(jì)劃結(jié)束時(shí)間前的15分鐘時(shí)，應(yīng)當(dāng)停止所有討論，然后在白板上列出剛剛討論所做出的決定、決議、決策。

所謂決定，指的是和議題沒(méi)有任何關(guān)系、老板臨時(shí)安排的事項(xiàng)或者提出的意見。很多時(shí)候，決定容易被大家誤解和忽略，有的人認(rèn)為老板已經(jīng)當(dāng)場(chǎng)拍板了，有的人卻認(rèn)為它只是領(lǐng)導(dǎo)一時(shí)興起、隨口說(shuō)說(shuō)而已。因此，包括會(huì)議記錄者在內(nèi)的所有參會(huì)人員，都應(yīng)當(dāng)有權(quán)讓老板對(duì)此進(jìn)行澄清。

所謂決議，指的是與今天議題相關(guān)的最終結(jié)論、總結(jié)性說(shuō)法。

所謂決策，關(guān)鍵在于“策”。兵馬俑中的銅車馬上，駕車的人拿著一根帶刺的竹竿扎馬屁股，用以控制前進(jìn)方向。所以，決策就是那些涉及方向性調(diào)整的重大決定事項(xiàng)，看似是局部動(dòng)作，實(shí)則事關(guān)全局，必須單獨(dú)劃分出來(lái)。

列出這三種東西，需要大家深入解讀、共同討論，務(wù)必要使每一條內(nèi)容準(zhǔn)確、清晰，不允許模棱兩可。如果內(nèi)容不明確，卻又要求下級(jí)把事情做正確，這不僅是推卸責(zé)任的表現(xiàn)，還會(huì)花費(fèi)更多時(shí)間予以糾正。

緊接著，蘭西奧尼強(qiáng)調(diào)的是“一致性”。完成羅列、解讀、澄清之后，所有參會(huì)人必須做出承諾：既要承諾每個(gè)人的理解是一致的，更要承諾在規(guī)定時(shí)間、向特定人群、傳達(dá)口徑一致的信息。會(huì)后傳達(dá)必須要有統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，假如傳遞速度有快有慢，下邊肯定是小道消息滿天飛。消息向誰(shuí)傳達(dá)、傳達(dá)到哪一級(jí)、督導(dǎo)到哪一級(jí)，同樣需要做好約定。

為了實(shí)現(xiàn)一致性，蘭西奧尼在《該死的會(huì)議》中分享了一條經(jīng)驗(yàn)：不允許使用Email傳遞信息，必須面對(duì)面溝通。傳遞，僅僅是單向的“我告訴你了”，溝通則是雙向的，應(yīng)當(dāng)允許對(duì)方提問(wèn)、征求對(duì)方意見，觀察對(duì)方反應(yīng)并及時(shí)給予必要的的解釋。沒(méi)有雙向溝通，一致性無(wú)法向下傳遞。

最后，蘭西奧尼闡釋了“整體性”。對(duì)于整體性的系統(tǒng)運(yùn)作，他用兩種球類運(yùn)動(dòng)作為比喻。一種是高爾夫球的集體項(xiàng)目，最后的成績(jī)等于每一個(gè)人的桿數(shù)之和；放到企業(yè)當(dāng)中，就是集體業(yè)績(jī)?nèi)Q于個(gè)人業(yè)績(jī)，大家只要做好本職工作，不需要協(xié)同就能獲得好的團(tuán)隊(duì)結(jié)果。如此過(guò)度強(qiáng)調(diào)職責(zé)分工，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生組織壁壘。

另一種是籃球。一支籃球隊(duì)大概有12球員，還有總教練（也就是企業(yè)家）、助教、陪練、隊(duì)醫(yī)等等，但比賽時(shí)只有5個(gè)人上場(chǎng)。一家公司要解決某一問(wèn)題，并不需要所有部門、所有人全部上場(chǎng)，但是需要根據(jù)情況變換排兵布陣、調(diào)配各類資源。
 

此外，籃球隊(duì)打比賽不是只打一場(chǎng)，而是一整個(gè)賽季，面對(duì)不同的對(duì)手，需要總教練著眼整個(gè)賽季來(lái)考慮戰(zhàn)術(shù)打法，并且讓對(duì)內(nèi)所有人員不論上場(chǎng)與否，都保持好的狀態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備被替換上場(chǎng)或給予支持，這才是蘭西奧尼心目中健康組織的整體性運(yùn)作方式。

2

周戰(zhàn)術(shù)會(huì)議的六步走

會(huì)議開得好，萬(wàn)事無(wú)煩惱。蘭西奧尼認(rèn)為，開好周會(huì)的前提是在會(huì)前一周之中，老板逐一跟所有參會(huì)人員進(jìn)行至少一次一對(duì)一溝通。

這里的一對(duì)一，是指把對(duì)方當(dāng)做一個(gè)完整的人，兩個(gè)人在一起的時(shí)間。在一對(duì)一溝通中，上級(jí)應(yīng)該引導(dǎo)下級(jí)講出他當(dāng)前最關(guān)切的問(wèn)題（比如工作的困難阻力、個(gè)人能力的缺失等等），仔細(xì)聆聽反饋，真正關(guān)心陪伴，但不直接解決工作上的問(wèn)題，不給出過(guò)多的具體指導(dǎo)，最終實(shí)現(xiàn)跳出工作談工作的效果。一對(duì)一的時(shí)間可長(zhǎng)可短，但一定要讓下級(jí)講得多、聽得少。此外，不僅是老板對(duì)高管團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行一對(duì)一，每一個(gè)高管也需要對(duì)其直接下屬開展。

通過(guò)一對(duì)一，其實(shí)是讓高管向老板傳遞真實(shí)信息和想法。這樣一來(lái)，周會(huì)上也就不需要通報(bào)那些修飾過(guò)的、變形的信息。如果你覺(jué)得自己沒(méi)法做到每周一對(duì)一全覆蓋，那很可能是你直接管理的團(tuán)隊(duì)太大了，必須盡快縮小規(guī)模。

一對(duì)一解決不了的問(wèn)題，需要開周會(huì)來(lái)解決，但僅限于戰(zhàn)術(shù)層面。周戰(zhàn)術(shù)會(huì)議主要是起到練兵作用，推動(dòng)參會(huì)人員強(qiáng)配合、提升狀態(tài)，做好隨時(shí)上場(chǎng)準(zhǔn)備，總教練也可以通過(guò)周會(huì)了解到派誰(shuí)上場(chǎng)、打哪種戰(zhàn)術(shù)更好。

我們必須改掉每次開周會(huì)一定要有主題、議程的習(xí)慣。老板離一線很遠(yuǎn)，對(duì)基層人員狀態(tài)也不了解，沒(méi)有理由在周會(huì)之前敲定主題。相反，主題應(yīng)該是從參會(huì)人員中得來(lái)，每一個(gè)人都帶著問(wèn)題參會(huì)。他不是觀眾、聽眾，而是演員，并且很有可能是這場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)會(huì)議中的主演。

具體而言，蘭西奧尼將周戰(zhàn)術(shù)會(huì)議分為6個(gè)步驟。

閃電回合

每名參會(huì)人員表明本周他們2～3個(gè)當(dāng)務(wù)之急的事項(xiàng)。每個(gè)人應(yīng)該用不到1分鐘的時(shí)間（沒(méi)錯(cuò)，60秒?。┛焖倜枋龈髯允诸^上的工作。
 

并且在這一過(guò)程中大家不解釋、不分解、不討論，把提出的議題部列在白板上即可。

回顧目標(biāo)

這里只需要回顧本月截至本周組織整體目標(biāo)進(jìn)度完成情況，并且只定性、不定量，用紅、橙、黃、綠等顏色標(biāo)出不同項(xiàng)目的進(jìn)展快慢，找出大家一致認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是紅色的部分。之所以只定性、不定量，是因?yàn)檫@一步的目的是找到周會(huì)的主題，而不是傳導(dǎo)壓力和追責(zé)。
 

劃分議題

蘭西奧尼提出了“停車場(chǎng)”的概念：如果一個(gè)問(wèn)題15～20分鐘討論不清楚，那就應(yīng)該視作戰(zhàn)略問(wèn)題，不應(yīng)在周會(huì)上討論，而是進(jìn)入停車場(chǎng)，由戰(zhàn)略專題會(huì)議研究解決。
 

確定議題

蘭西奧尼建議只選擇2～3個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題上周會(huì)，其他問(wèn)題單純地帶著往前走，以后的周會(huì)再來(lái)解決。如果你想要一次周會(huì)解決六七個(gè)問(wèn)題，最后很可能導(dǎo)致下周還是討論這些問(wèn)題，因?yàn)樗鼈兌紱](méi)有解決。
 

快速?zèng)Q定

正式開會(huì)時(shí)，每個(gè)議題在15分鐘內(nèi)必須做出決定，一旦限時(shí)15分鐘，很多話題三四分鐘就能搞定。其實(shí)，很多戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題真的就是yes和no的問(wèn)題，只要大家在同一時(shí)刻進(jìn)入專注的狀態(tài)，并且接受“我不同意、但我會(huì)承諾全力以赴”。
 

“disagree but commitment”是英特爾公司的理念，“我并不同意，但決策做出了我也將全力以赴”、“disagree and commit”是亞馬遜的理念，我有不同意見就說(shuō)出來(lái)，并且會(huì)全力支持。亞馬遜文化中，貝佐斯認(rèn)為，當(dāng)我們不同意并做出承諾時(shí)，并不意味著我們認(rèn)為我們的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。相反，貝佐斯說(shuō)道：“這是一種真正的表達(dá)不同意見——坦率地表達(dá)我的觀點(diǎn)，讓團(tuán)隊(duì)有機(jī)會(huì)權(quán)衡我的觀點(diǎn)，并迅速、真誠(chéng)地承諾commitment按照他們自己的方式行事?！?/p>

就算決定錯(cuò)了，也就是一星期的事兒，在周會(huì)上應(yīng)該采用這種低風(fēng)險(xiǎn)激進(jìn)決策法。美國(guó)軍隊(duì)有句諺語(yǔ)說(shuō)道：“任何決定都比沒(méi)有決定好?！比绻谥軙?huì)上沒(méi)有做任何決定，這個(gè)會(huì)還不如不開，并且大家還養(yǎng)成了習(xí)慣：開周會(huì)就是過(guò)關(guān)，散會(huì)了就算完事了。

統(tǒng)一口徑

彼此之間需要作一個(gè)溝通的約定，關(guān)于做出的決定，對(duì)上、對(duì)下、對(duì)外的說(shuō)法要一樣。在約定時(shí)，要忽略掉整個(gè)討論的過(guò)程，并且要有紀(jì)律要求。
 

周會(huì)的會(huì)議紀(jì)要，也只需要記錄四個(gè)部分，完全可以壓縮到一頁(yè)紙以內(nèi)。

第一部分，記錄會(huì)議主題，也就是會(huì)上討論的那2～3個(gè)問(wèn)題。

第二部分，保密約定。這是開好周會(huì)最關(guān)鍵的部分，但往往被忽略。在這個(gè)部分，必須清楚地記錄今天的討論發(fā)言哪些能講、哪些不能講，具體說(shuō)明保密到哪種程度、泄密會(huì)有哪些處罰，這樣才能營(yíng)造安全感，才能讓大家保持毫不猶豫參與的狀態(tài)和熱烈的討論氛圍。

第三部分，列出所有決定、決議、決策。

第四部分，明確溝通責(zé)任，講清楚哪些人負(fù)責(zé)和誰(shuí)溝通。

這樣的會(huì)議紀(jì)要，對(duì)接下來(lái)的工作具有極大的推動(dòng)作用。每天的報(bào)到會(huì)、晨會(huì)，都可以拎出來(lái)對(duì)照檢查一遍：大家每天干的工作是不是圍繞紀(jì)要在干？

3

逐步摘掉部門帽子

只有參會(huì)人員提出的問(wèn)題完全來(lái)自一線，老板的參與才真正有效，不然就容易搞成華山論劍式的學(xué)術(shù)會(huì)議。

還有一種會(huì)議像早朝。老板跟皇帝一樣輕易不開會(huì)，好不容易終于開次會(huì)，一上來(lái)就是“有事啟奏、無(wú)事退朝”，有人提出問(wèn)題，大家才議一議。此時(shí)提出來(lái)的問(wèn)題一定很尖銳，但老板掌握的信息不夠，會(huì)議時(shí)間又短，所以肯定沒(méi)法拍板。會(huì)后，大家還會(huì)怪老板“成天議而不決”。

對(duì)此，蘭西奧尼有一句經(jīng)典的話來(lái)概括：在組織當(dāng)中，會(huì)議最大的問(wèn)題是會(huì)議亂燉。很多企業(yè)對(duì)問(wèn)題沒(méi)有區(qū)分，全都是憑經(jīng)驗(yàn)、憑想象開會(huì)，都是為了開會(huì)而開會(huì)。

實(shí)際上，周會(huì)是解決問(wèn)題的戰(zhàn)術(shù)會(huì)議，并對(duì)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題和戰(zhàn)略問(wèn)題作了區(qū)分。周會(huì)上發(fā)現(xiàn)無(wú)法解決的問(wèn)題，自然地成為了月度會(huì)議的主題。

關(guān)于月度會(huì)議是否需要分析經(jīng)營(yíng)情況，很大程度上取決于行業(yè)特點(diǎn)。例如戴爾作為直銷公司，按周計(jì)酬、考核，他們就是每周做經(jīng)營(yíng)復(fù)盤。

通常情況下，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)每季度開一次，在國(guó)外叫Off-set外出會(huì)議，相對(duì)于On-set內(nèi)部會(huì)議而言。周會(huì)是帶著時(shí)間壓力來(lái)開的，但季度會(huì)議需要冷靜和充分的時(shí)間，在遠(yuǎn)離公司、沒(méi)有時(shí)間壓力的情況下做決策。

外出季度會(huì)議大致包括四個(gè)維度的內(nèi)容。

開展經(jīng)營(yíng)分析

開展經(jīng)營(yíng)分析，也叫戰(zhàn)略回顧，回顧從年初到目前為止經(jīng)營(yíng)情況，不僅是了解進(jìn)度，還要看數(shù)字、分析業(yè)績(jī)。

團(tuán)隊(duì)復(fù)盤

這一過(guò)程注重于人，高管團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人開展批評(píng)與自我批評(píng)，反思季度表現(xiàn)如何、配合怎樣。
 

關(guān)鍵崗位研討

把那些高管團(tuán)隊(duì)以外、對(duì)公司影響非常巨大的關(guān)鍵崗位拿出來(lái)，評(píng)估崗位上現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)。這些關(guān)鍵崗位就是蘭西奧尼所說(shuō)的“腰部”，作為一把手，不需要熟識(shí)公司所有腰部人員，但需要知道他們的名頭，這樣才能更好地在工作接觸中觀察和輔導(dǎo)。

就像指揮戰(zhàn)斗似的，不能光指揮司令，還得掌握各軍軍長(zhǎng)、政委的情況。關(guān)鍵崗位研討是該會(huì)議非常重要的一個(gè)部分，直接決定了決策再往下的落實(shí)效果。

行業(yè)研究分析

可以邀請(qǐng)專家解讀，也可以彼此之間就行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開研討。
 

回過(guò)頭來(lái)看，從周會(huì)、到月戰(zhàn)略會(huì)、再到外出季度會(huì)議，其實(shí)專注于一件事——一步步地讓大家摘掉部門帽子。

在周會(huì)上，我們通過(guò)六步法讓大家不戴部門帽子，但大家依然會(huì)不自覺(jué)從部門角度出發(fā)。等到戰(zhàn)略會(huì)議時(shí)，參會(huì)人員圍繞戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行更高層次討論，部門帽子就摘掉了一些。到了季度會(huì)議，大家全部離開公司原有的環(huán)境，聚焦人、公司、行業(yè)進(jìn)行研討，并沒(méi)有部門的身份和要素，部門帽子也就完全摘掉了。

這里再延伸一下：每周都開周會(huì)，這個(gè)月的最后一次周會(huì)能否代替月會(huì)？每季度都開季度會(huì)，第二季度會(huì)議能否半年會(huì)？蘭西奧尼的答案是否定的。

老板一定要給予所有參會(huì)人員一個(gè)非常穩(wěn)定的預(yù)期，那就是會(huì)議召開時(shí)間。月會(huì)的時(shí)間一確定，大家就知道要開戰(zhàn)略會(huì)議了，自然不會(huì)急于在周會(huì)上解決戰(zhàn)略問(wèn)題；季度會(huì)的時(shí)間一確定，大家也就不會(huì)每個(gè)月都去做戰(zhàn)略回顧……所有人就能把不同性質(zhì)的問(wèn)題區(qū)分得很清楚，對(duì)每天、每周、每月、每季度的目標(biāo)和任務(wù)也了然于胸。

4

團(tuán)隊(duì)協(xié)作并非美德，而是一種選擇

會(huì)議是團(tuán)隊(duì)開展工作的重要表現(xiàn)形式，最后終究要回歸到老板這一根源。一把手首先必須想明白：我有那么多的員工，可以直接發(fā)號(hào)施令。我真的需要一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)嗎？

蘭西奧尼說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)協(xié)作并非美德，而是一種選擇?！边@是組織高層的戰(zhàn)略選擇：你選擇了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)成立；你不選擇，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不存在的。有的行業(yè)、有的企業(yè)就比較特殊，其實(shí)并不需要高管團(tuán)隊(duì)，反而更需要助理和秘書班子。比如科技公司，老板既是技術(shù)老大，又是最大的股東，建立高管團(tuán)隊(duì)反而會(huì)降低效率。

另一方面，一把手還得想明白：我需要一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)？想清楚之后，你要和TMT團(tuán)隊(duì)開誠(chéng)布公地討論，看看整個(gè)團(tuán)隊(duì)到底缺什么樣的人，然后再去精心地去挑選和征招。

最可怕的情況，就是招了一堆公司根本不缺的人，并且讓他進(jìn)了高管團(tuán)隊(duì)。我去過(guò)一家企業(yè)，老板是軍人出身，他說(shuō)自己帶人打仗可以，但管人的能力實(shí)在太差了。
 

他一路走來(lái)，用的都是業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)、但比他還不會(huì)管人的人，一段時(shí)間后又只能讓這些人離開，公司需要的人一直沒(méi)有招到。當(dāng)老板的必須意識(shí)到，招聘團(tuán)隊(duì)成員是為公司招，不是為自己在招。如果你招自己喜歡的，那永遠(yuǎn)都是不斷地招、又不斷地走；但如果你招公司真正需要的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)招一個(gè)，就穩(wěn)定一個(gè)。

讓新人進(jìn)入TMT團(tuán)隊(duì)，一般有兩種方式：要么直接進(jìn)入，要么鍛煉以后再進(jìn)入，其實(shí)不必對(duì)此糾結(jié)，這只是籃球隊(duì)里的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。

真正重要的戰(zhàn)略問(wèn)題，是你作為老板，對(duì)你現(xiàn)有的、新進(jìn)的團(tuán)隊(duì)成員是否真正關(guān)注？是否投入了足夠豐富的資源？只要關(guān)注到位、投入到位，怎么讓新人進(jìn)入TMT團(tuán)隊(duì)都是小兒科，處理起來(lái)往往水到渠成；但如果沒(méi)有關(guān)注、缺乏投入，你很可能連新的人選都沒(méi)有，無(wú)論做什么都會(huì)覺(jué)得捉襟見肘。

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