來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者丨辛敏琦

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企業(yè)老板們非常喜歡討論到底什么是好的戰(zhàn)略，往往對經(jīng)營環(huán)境的變化毫無察覺，或者對自己的假設(shè)毫不懷疑。但真正的挑戰(zhàn)，是建立有戰(zhàn)略進(jìn)化能力的組織。

從創(chuàng)業(yè)至今，領(lǐng)教工坊組員企業(yè)家，上海錦湖日麗塑料有限公司創(chuàng)始人辛敏琦，接觸過很多主流的戰(zhàn)略模型，這些模型在每一個(gè)階段都發(fā)揮過一定的作用，但過了這個(gè)階段就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的一些局限性。如何理解規(guī)模法則？企業(yè)組織變強(qiáng)大，有何內(nèi)在規(guī)律？本文將為您揭曉。

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戰(zhàn)略與組織績效模型

三點(diǎn)支撐模型

三點(diǎn)支撐模型——反映了戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、激勵(lì)之間的關(guān)系，該模型重激勵(lì)，認(rèn)為組織績效的關(guān)鍵是：界定好承擔(dān)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任主體，做好激勵(lì)。

局限在于：對于什么是戰(zhàn)略沒有定義，在用這個(gè)模型的時(shí)候，大部分企業(yè)對戰(zhàn)略的解讀，停留在藍(lán)圖規(guī)劃。

楊三角模型

楊三角模型——認(rèn)為企業(yè)的持續(xù)成功是戰(zhàn)略X組織能力。組織能力分為員工的思維、員工治理和員工的能力三個(gè)維度。

這個(gè)模型受到很多老板的歡迎，原因一是易懂，二是把老板和團(tuán)隊(duì)的任務(wù)做了分工：老板負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行。

局限在于，沒有考慮到員工個(gè)人的能力相加不一定等于組織能力；另外，戰(zhàn)略和組織能力真的是可以分離的嗎？而且該模型對戰(zhàn)略基本上沒有展開，只是對組織能力做了展開。

定位學(xué)派

定位學(xué)派——源于邁克爾波特的《什么是戰(zhàn)略》一文，認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)圍繞定位來做運(yùn)營配稱。
 

局限在于，難以回答企業(yè)戰(zhàn)略在多業(yè)務(wù)焦點(diǎn)、多品牌的情況下，如何做配稱；另外就是組織角色缺失，沒有反映出戰(zhàn)略與組織、員工是什么關(guān)系。

BLM模型

BLM模型（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）——在組織領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀護(hù)航下，從戰(zhàn)略到執(zhí)行由戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的組織規(guī)劃兩大模塊構(gòu)成，再細(xì)分10個(gè)子模塊落地。

這個(gè)模型最大的價(jià)值是不僅回答了戰(zhàn)略如何做設(shè)計(jì)，還回答了戰(zhàn)略如何通過組織推動(dòng)落實(shí)，把戰(zhàn)略到執(zhí)行打通。

不足之處在于：復(fù)雜，不易抓住要點(diǎn)；對于戰(zhàn)略到底是什么回答得不明確，需要其他知識對接。

戰(zhàn)略制定出來后，如何解碼、如何落實(shí)到各個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施，動(dòng)力機(jī)制是什么，沒有定義，只提供了一個(gè)思考框架。制訂戰(zhàn)略最重要的是把握外部趨勢的變化，并回答這些變化對企業(yè)意味著什么？

企業(yè)不僅需要老板有抓對戰(zhàn)略方向的能力，還要把這種能力轉(zhuǎn)化成組織的能力，讓組織具備抓對戰(zhàn)略方向，并且不斷迭代的能力，否則依賴個(gè)人能力企業(yè)難以長大。

站在實(shí)踐者的角度看戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略跟組織能力是相互依存的。

對于企業(yè)來說，真正的挑戰(zhàn)不是定義戰(zhàn)略，而是打造一個(gè)能夠找到好的戰(zhàn)略，并有能力讓好戰(zhàn)略得到實(shí)施的組織。

2

“生長”VS“死亡”，科學(xué)顯微鏡下的企業(yè)

企業(yè)的成功，歸根結(jié)底，是“多因一果”。

只研究成功，不足以提煉成功的關(guān)鍵因素，而失敗一定是違背了某個(gè)基本規(guī)律。因此，要從成功、失敗兩個(gè)方面找規(guī)律。

有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在美國，平均每10.5年就有50%的上市公司消亡。

按照這個(gè)統(tǒng)計(jì)推測，企業(yè)不論規(guī)模大小，能夠經(jīng)營到百年的概率非常小，超過200年的概率就幾乎為零。同為社會(huì)組織，為什么企業(yè)難逃一死，城市卻可以生生不息，規(guī)模越來越大？

英國理論物理學(xué)家杰弗里·韋斯特在《規(guī)?！芬粫薪沂玖诉M(jìn)化系統(tǒng)包括生物體、城市、公司等萬事萬物的生存、死亡邏輯。

規(guī)模法則：頂尖物理學(xué)家的洞見

進(jìn)化系統(tǒng)包括生物體、城市和公司。

規(guī)模方面：生物體是指體重（細(xì)胞數(shù)量），城市是指人口，公司是指人數(shù)；

汲取的能量方面：生物體是指機(jī)體代謝，城市是指產(chǎn)出，公司是指銷售收入；

消耗（或維護(hù)）的能量上：生物體是指身體的維護(hù)，城市是指基礎(chǔ)設(shè)施，公司是指成本。

通過海量的數(shù)據(jù)研究得出：物質(zhì)汲取的能量和規(guī)模的K次方成正比。不同的進(jìn)化系統(tǒng)，K值不同！

生物體的K值是3／4。說明生物體汲取能量的能力跟不上消耗能量的速度，所以無法無限長大。

城市的K值是1.15。說明城市的收入增長超過了規(guī)模的增長，所以城市可以越來越大，從收入的新陳代謝這個(gè)角度來看，城市不會(huì)滅亡。

公司的K值介于生命體和城市之間。一個(gè)公司規(guī)模小的時(shí)候，K值大于1；隨著人數(shù)增加公司收入增長，然后出現(xiàn)收入增速小于人數(shù)增速的轉(zhuǎn)變，K值變成略小于1。

如果我們能把公司這個(gè)組織的K值設(shè)計(jì)成大于1，公司可能會(huì)像城市一樣永生；如果把公司K值設(shè)計(jì)像現(xiàn)有企業(yè)一樣，在0.85～0.9之間，公司可能會(huì)像生命體一樣難逃一死，這也是大部分上市公司的半衰期只有10.5年的原因。

規(guī)模法則背后的物理意義

這里舉兩個(gè)例子來說明規(guī)模法則背后的邏輯是什么。

     1. 螞蟻真的比人更有力量嗎？

對于規(guī)模和功能之間的關(guān)系，我們一般會(huì)有一個(gè)誤解。比如，螞蟻可以舉起比自身重幾十倍的東西，人卻不可以，所以螞蟻的力氣比人更大。
 

這個(gè)結(jié)論是不對的，真正的情況是：螞蟻的體重和身體尺寸的立方（體積）成正比，力量和身體尺寸的平方（截面積）成正比。

力量變大的速度，永遠(yuǎn)趕不上體重變大的速度，螞蟻不是比人更有力氣，因?yàn)樗眢w尺寸足夠小，所以顯得“力量大”。

     2. 藥物劑量與體重的常見錯(cuò)誤

我們平時(shí)吃藥的時(shí)候，也會(huì)有一個(gè)誤解。認(rèn)為一般藥量是按照普通成年人體重做的配量，那么胖子的藥量就在此基礎(chǔ)上線性增加，小孩的藥量就線性減少，如果采取這種理解使用藥物，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。

四分之三次方，是代謝率和體重的關(guān)系。

為什么會(huì)是四分之三次方？

背后的邏輯是：新陳代謝和體重即尺寸的三次方成正比，和血管表面積即尺寸兩次方相關(guān)。但是，按照上述道理應(yīng)該是三分之二次方的關(guān)系。

因?yàn)檫€有一個(gè)分形，分形增加了一個(gè)維度，所以跟血管填充相關(guān)的變成四次方，血管交換面積從二次方變成三次方，所以是四分之三次方的關(guān)系。

     3. 對規(guī)模法則進(jìn)一步的解釋

進(jìn)化系統(tǒng)一般有三個(gè)基本結(jié)構(gòu)：系統(tǒng)的目的／功能、要素、連接關(guān)系。舉幾個(gè)例子，分別來看。

① 城市

城市有兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：社會(huì)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)。

餐廳跟人口是超線性關(guān)系，K值為1.15。但加油站跟人口規(guī)模是亞線性關(guān)系，K值為0.85～0.9。

同樣是城市的需求，為什么餐廳和加油站與人口規(guī)模的關(guān)系不一樣？這是個(gè)非常值得關(guān)注的問題！

對于餐廳，社會(huì)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)中的人越多，需求越大，同時(shí)越多樣化，因此餐廳數(shù)量增長比人口規(guī)模增長更快，體現(xiàn)出需求規(guī)模遞增效應(yīng)。

而加油站作為基礎(chǔ)設(shè)施，是相對同質(zhì)化的，人越多，需求量雖然也越大，但缺乏多樣化需求刺激，加油站表現(xiàn)為市場供應(yīng)端基礎(chǔ)設(shè)施，體現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，即規(guī)模效應(yīng)帶來節(jié)約，增長速度低于人口增長速度。
 

② 生物體
 

動(dòng)物體的基礎(chǔ)設(shè)施是血液輸送系統(tǒng)，也是有“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)，有節(jié)約的作用。細(xì)胞一旦長成，基本就消耗、維護(hù)現(xiàn)有功能，兩個(gè)細(xì)胞的連接不再生長新東西。

人不能一直長大難逃一死的原因，一是代謝和體積的亞線性關(guān)系，代謝跟不上細(xì)胞數(shù)量的增長。另一個(gè)就是血管的磨損帶來的整體器官的衰竭。

③ 公司

公司的網(wǎng)絡(luò)是人與人。所以在公司規(guī)模小的時(shí)候，人與人互動(dòng)會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新，公司穩(wěn)定以后追求的就不是創(chuàng)新了，而是效率最大化。

即使效率達(dá)到很好優(yōu)化，公司也要PK過大盤即GDP的增長，PK過競爭對手才能存活下來。

此外，公司還要面對管理復(fù)雜度的問題。隨著現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，出行半徑的擴(kuò)大，管理的復(fù)雜度也被技術(shù)賦能，企業(yè)規(guī)?？梢宰龅迷絹碓酱?，但管理復(fù)雜度的約束一直在。

所以不管多大的公司，半衰期都是一樣的存在，要面對跑贏大盤、跑贏競爭對手、克服管理復(fù)雜度三座大山的壓力。

企業(yè)和城市最大的不同，是企業(yè)必須拼命奔跑才能維持原地不動(dòng)。
 

     4. 規(guī)模法則的啟發(fā)

規(guī)模法則跨越生物體、城市、公司三個(gè)不同形態(tài)的系統(tǒng)，回答了什么是生，什么是死，為什么生，為什么死？

① 規(guī)模效應(yīng)有哪些？

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：講的是規(guī)模節(jié)約，規(guī)模越大，成本得到攤薄，單位產(chǎn)出成本越低。

規(guī)模累積效應(yīng)：一次性方向的投入尤其是在時(shí)間維度上累積以后，會(huì)堆積到上頭成本形成租值，上頭成本對于當(dāng)期是沉沒成本，不計(jì)入邊際成本，所以邊際成本和后來競爭者相比是非常有優(yōu)勢的。

規(guī)模收益遞增：規(guī)模越大，帶來的機(jī)會(huì)越多，創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)可能性越大。例如，有更多人用Windows軟件，微軟就可以做得更好，同時(shí)吸引更多人在上面開發(fā)，用的人越多。

② 結(jié)構(gòu)性的約束

公司如果不能突破結(jié)構(gòu)性的約束，是突破不了規(guī)模的天花板的。

現(xiàn)在絕大部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是考慮市場供應(yīng)端的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即公司作為供應(yīng)端，如何打敗競爭對手贏得競爭。

大部分情況下，公司面對的直接挑戰(zhàn)，的確是如何競爭，如何定位，如何打敗對手贏得競爭。所以大家的注意點(diǎn)都在跑贏大盤，跑贏競爭對手這個(gè)層面。

從供應(yīng)端的角度出發(fā)，企業(yè)是互相PK的，拼效率拼規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但最終趨于同質(zhì)化，成為前面說的加油站，利潤趨于客戶切換成本，一旦市場出現(xiàn)意外波動(dòng)，企業(yè)就可能死亡。

但如果戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在市場需求端，創(chuàng)新和多樣化帶來整體規(guī)模的增長，就像前面說的餐廳，體現(xiàn)的是收益遞增的效應(yīng)。

城市就是需求端規(guī)模收益遞增的典型：從需求端的視角出發(fā)，它允許個(gè)體死亡。舊的個(gè)體死亡，新的個(gè)體誕生，整體是上升的。城市的規(guī)模一年比一年大，產(chǎn)出也越來越大。以犧牲舊的個(gè)體，誕生新的個(gè)體，創(chuàng)造新的需求來推動(dòng)整體的生長。
 

所以要把公司設(shè)計(jì)成能夠兼顧面對競爭的壓力，同時(shí)能不斷創(chuàng)新獲取需求端新機(jī)會(huì)的進(jìn)化體。

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戰(zhàn)略：把企業(yè)設(shè)計(jì)成更好的進(jìn)化體

傳統(tǒng)戰(zhàn)略方法有效的兩大基本前提

預(yù)測未來：公司老板對未來很篤定，對未來何種戰(zhàn)略會(huì)成功，能夠做出預(yù)測。

做出戰(zhàn)略性承諾：對形成競爭優(yōu)勢的方向、路徑做出戰(zhàn)略性的承諾。

戰(zhàn)略承諾就是取舍，經(jīng)營動(dòng)作都是圍繞這個(gè)承諾去做的，也意味著一旦實(shí)施下去，隨時(shí)間推移運(yùn)營活動(dòng)越來越成為專有配稱，變得不可逆。

以上是傳統(tǒng)戰(zhàn)略獲得成功的兩個(gè)關(guān)鍵假設(shè)，但實(shí)際上，未來往往不會(huì)按照我們設(shè)想的樣子發(fā)展。

從更長時(shí)間維度看，基于預(yù)測的靜態(tài)戰(zhàn)略失效是大概率事件；而市場一變化，專有配稱就變成企業(yè)包袱。

關(guān)于上面的兩個(gè)假設(shè)，有太多的反面例子，包括知名的管理學(xué)家書上的正面案例，如《追求卓越》、《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)常青》等等?！镀髽I(yè)巫醫(yī)》中經(jīng)濟(jì)學(xué)記者出身的作者從調(diào)侃的角度，稱許多管理大師為企業(yè)“巫醫(yī)”。

不一樣的例子：微軟的選擇

預(yù)測準(zhǔn)確是非常難的，進(jìn)化則是一個(gè)更好的算法，更好的解決方案是通過科學(xué)的算法找到適應(yīng)環(huán)境的方向。微軟能夠在高速變化的高科技行業(yè)內(nèi)保持長盛不衰，它是怎么做戰(zhàn)略計(jì)劃的？

1987年，微軟的MS—DOS要轉(zhuǎn)型升級，當(dāng)時(shí)微軟的市值大概只有3.46億美元，與眾多競爭對手相比體量最小。

微軟的戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)了包括Windows在內(nèi)的6個(gè)戰(zhàn)略試驗(yàn)，同時(shí)孵化，看哪一個(gè)成功的可能性更大。

隨著時(shí)間的推移，市場反饋越來越清晰，微軟在成功可能性大的方向上加大賭注，最后，把所有的資源投到Windows開發(fā)上面。最終Windows3.0版本獲得了成功，奠定今天的地位。

只有通過這種動(dòng)態(tài)的試錯(cuò)和迭代，才能預(yù)測未來市場的方向。市場其實(shí)不關(guān)心企業(yè)的方向，但是企業(yè)必須關(guān)注市場的方向。企業(yè)的方向就是“戰(zhàn)略”，市場的方向是所有企業(yè)互動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)或者是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)把它叫做“涌現(xiàn)”。

企業(yè)適應(yīng)市場的方式是進(jìn)化。企業(yè)戰(zhàn)略就是要把企業(yè)設(shè)計(jì)成進(jìn)化體。進(jìn)化是更好的算法，企業(yè)通過不斷適應(yīng)外部的環(huán)境，積累外部環(huán)境的知識，與外部保持一致性的方向就能贏得競爭。

進(jìn)化算法的步驟

步驟一，要有突變、變異，變異在企業(yè)里就是創(chuàng)新。

步驟二，做選擇。商業(yè)活動(dòng)的的選擇方式是市場選擇，企業(yè)內(nèi)部很難徹底模擬市場，人工選擇也是一種選擇。

步驟三，選擇的東西要復(fù)制放大。

就像人類進(jìn)化的基本單位不是作為主體的人，而是基因一樣。RED模型中，進(jìn)化不是在企業(yè)主體這個(gè)維度展開，而是更基礎(chǔ)的單位：業(yè)務(wù)進(jìn)化、組織架構(gòu)進(jìn)化、客戶連接進(jìn)化三個(gè)維度。

業(yè)務(wù)進(jìn)化是將物理技術(shù)和商業(yè)模式做對接；組織架構(gòu)進(jìn)化就是社會(huì)分工／協(xié)作在企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)化；客戶連接進(jìn)化就是社會(huì)分工／協(xié)作在企業(yè)外部的進(jìn)化，回答組織系統(tǒng)邊界在哪，組織與外部如何連接。

企業(yè)的進(jìn)化通過這三個(gè)方面進(jìn)行展開，適應(yīng)新的環(huán)境，抓住新的機(jī)會(huì)。為什么要強(qiáng)調(diào)客戶連接這一點(diǎn)？隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨，外部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)變得越來越重要。

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成功定律：被忽視的外部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

巴拉巴西成功定律

巴拉巴西是網(wǎng)絡(luò)科學(xué)的奠基人之一，他搜集了藝術(shù)、學(xué)術(shù)、體育、商業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域中成功的大數(shù)據(jù)，總結(jié)出了成功的五個(gè)定律。

●  成功第一定律：能力表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)成功，但當(dāng)能力表現(xiàn)無法被準(zhǔn)確測量時(shí)，外部網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)成功

●  成功第二定律：能力表現(xiàn)是有界的，但成功是無界的

●  成功第三定律：初始的成功×社會(huì)適應(yīng)度=未來的成功

●  成功第四定律：成功的團(tuán)隊(duì)兼具多樣性與平衡性，而且往往更容易讓一個(gè)超級領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出

●  成功第五定律：成功可以發(fā)生在任何時(shí)間和年齡，只要你在一個(gè)好想法上堅(jiān)持不懈

這里主要詮釋成功第一定律：產(chǎn)品和服務(wù)的性能表現(xiàn)能被客戶準(zhǔn)確測量嗎？如果能，企業(yè)憑借產(chǎn)品就可以成功；如果不能，就必須要尋找外部網(wǎng)絡(luò)的力量去推動(dòng)，獲得成功。
 

企業(yè)成功的路徑

     1. 狹義的定義

狹義的企業(yè)成功路徑有兩個(gè)模塊：能力表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)。能力表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)，是指企業(yè)通過產(chǎn)品和服務(wù)勝出。

社會(huì)網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)，一個(gè)是通過認(rèn)知?jiǎng)俪觯袝r(shí)候數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品并不一定是物理特性吸引人，而是消費(fèi)者好奇第一的產(chǎn)品是什么，想要體驗(yàn)一下，這樣就帶動(dòng)了銷售。

另一個(gè)是通過客戶連接勝出，它的作用甚至超過了認(rèn)知，比如說IT行業(yè)、軟件行業(yè)、渠道業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)外部連接的效率起決定性作用。

這兩個(gè)模塊是相互獨(dú)立又相互促進(jìn)的。因?yàn)楫a(chǎn)品的表現(xiàn)可以推動(dòng)外部網(wǎng)絡(luò)，外部網(wǎng)絡(luò)又可以帶來改進(jìn)產(chǎn)品層面的機(jī)會(huì)。

     2. 廣義的定義

廣義的企業(yè)成功路徑是將企業(yè)自己能主導(dǎo)的當(dāng)做能力表現(xiàn)，不能主導(dǎo)的都是外部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

產(chǎn)品品牌、業(yè)務(wù)組合、客戶連接、組織能力是企業(yè)可以主導(dǎo)的；機(jī)會(huì)紅利（品類紅利）、外部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、需求端正反饋回路是沒辦法主導(dǎo)的。

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知識經(jīng)濟(jì)的紅利：“收益遞增”效應(yīng)

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代需求端的自增長越來越重要。我們都知道物質(zhì)不滅，從古至今，我們消費(fèi)的這些產(chǎn)品在物理組成層面（原子）整體上就沒有增加過，為什么經(jīng)濟(jì)能夠不斷的增長，經(jīng)濟(jì)體量越來越大？

信息積累和信息處理能力是財(cái)富的來源

《增長的本質(zhì)》一書提出：信息的累積和我們處理信息的能力導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的增長，信息就是物質(zhì)的排列秩序。

比如，1975年阿根廷的國民財(cái)富是韓國的三倍，現(xiàn)在卻比不過了。主要原因是阿根廷出口的產(chǎn)品是低信息密度的農(nóng)副產(chǎn)品、礦石等。但韓國出口的是芯片、電子產(chǎn)品、汽車這類高信息密度的產(chǎn)品，所以它的財(cái)富增長潛力更大。

從這個(gè)維度來看，中東的富裕是因?yàn)槟壳澳茉唇?jīng)濟(jì)的形態(tài)，“石油能源技術(shù)體系”帶來的紅利。假設(shè)以后世界能源不依賴石油，而是依靠電力、風(fēng)力和核能，中東不找到新的經(jīng)濟(jì)增長方式可能馬上要衰退。
 

信息就是物質(zhì)的秩序，秩序重新組合帶來新的信息，可能就更有價(jià)值。要讓它更有價(jià)值，就需要有解讀信息的能力。所以信息處理能力的進(jìn)步也推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

信息處理能力的重要性

市場價(jià)格傳遞了商品的供需關(guān)系的信息。通過價(jià)格調(diào)節(jié)商品供需關(guān)系，從某個(gè)方面說就是市場經(jīng)濟(jì)，就是斯密所說“無形的手”的調(diào)節(jié)力量。

品牌傳遞了不同的供應(yīng)商和產(chǎn)品差異化的信息，是客戶做采購決策的依據(jù)。

在企業(yè)內(nèi)部，目標(biāo)管理決定了員工應(yīng)該做什么、做到什么程度，是同一行業(yè)不同企業(yè)“人效”差異的根源。

我們可以按照信息密度把產(chǎn)品劃分為兩類：

物理資源占比較大的產(chǎn)品，如傳統(tǒng)的農(nóng)副產(chǎn)品、礦石，傳統(tǒng)制造業(yè)，體現(xiàn)邊際收益遞減。

信息占比較大的產(chǎn)品，如知識信息密集型產(chǎn)品，會(huì)出現(xiàn)收益遞增效應(yīng)，比如網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、個(gè)人知識等，收益遞增就是產(chǎn)出的增長大于投入的增長；領(lǐng)先者更加領(lǐng)先，失去優(yōu)勢者進(jìn)一步失去優(yōu)勢。

知識／信息密集產(chǎn)品能夠驅(qū)動(dòng)收益遞增戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)增長范式的轉(zhuǎn)變。從原來供應(yīng)端贏得競爭的業(yè)務(wù)，好比前面的加油站，轉(zhuǎn)型為需求端的強(qiáng)者越強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)業(yè)務(wù)，比如DOS到Windows。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也是正反饋循環(huán)的另外一個(gè)解釋，今天時(shí)間有限不展開說明。

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重新定義企業(yè)戰(zhàn)略：RED

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模型相對比較靜態(tài)，且沒有特別回答組織在其中的作用，所以我設(shè)計(jì)了一個(gè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略模型——RED模型。

RED模型分為三個(gè)動(dòng)態(tài)層次：

第一個(gè)層次，找到外部的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，并把戰(zhàn)略機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果（財(cái)務(wù)收益）。

第二個(gè)層次，通過價(jià)值創(chuàng)造、組織和人的驅(qū)動(dòng)，獲得品牌、客戶連接、組織能力等戰(zhàn)略性成果。

第三個(gè)層次，把企業(yè)設(shè)計(jì)成像城市一樣的進(jìn)化體，不斷捕捉新機(jī)會(huì)。

RED是1、2、3的結(jié)構(gòu)：

●  1個(gè)目標(biāo)：收益遞增

●  2個(gè)方面：戰(zhàn)略成果，組織能力

●  3個(gè)模塊：戰(zhàn)略成果設(shè)計(jì)（R），進(jìn)化（E），驅(qū)動(dòng)力（D）

RED收益遞增戰(zhàn)略從洞察機(jī)會(huì)開始，首先在利基市場獲得領(lǐng)先，能力得到加強(qiáng)后，通過設(shè)計(jì)正反饋放大收益，鎖定現(xiàn)有的優(yōu)勢，同時(shí)孵化新的機(jī)會(huì)，這一流程不斷滾動(dòng)。
 

總結(jié)

第一，好的戰(zhàn)略是要讓新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)像生命體一樣長出來。沒有絕對正確的戰(zhàn)略，只有能不能指引企業(yè)成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略和組織是相互依存的。

第二，要從系統(tǒng)的維度思考，驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)增長的驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)和約束環(huán)節(jié)分別是什么？

第三，財(cái)富增長的本質(zhì)是：產(chǎn)品信息量的增加和處理信息的能力帶來財(cái)富增長。

第四，企業(yè)的業(yè)務(wù)要逐漸向知識／信息主導(dǎo)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移，捕獲在動(dòng)態(tài)市場環(huán)境中出現(xiàn)的“收益遞增效應(yīng)”機(jī)會(huì)。要做到這一點(diǎn)，就要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的維持跟贏得未來業(yè)務(wù)之間取得平衡。

老板們非常喜歡討論到底什么是好的戰(zhàn)略，往往對經(jīng)營環(huán)境的變化毫無察覺，或者對自己的假設(shè)毫不懷疑。

但真正的挑戰(zhàn)，是建立有戰(zhàn)略進(jìn)化能力的組織。

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