來源丨筆記俠（ID：Notesman）

作者丨牟小姝  

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何謂“明日管理者”？

那就是：符合新商業(yè)時代要求的管理者。

湖畔大學曾有一場學員公開答辯，主題是：如何管好90后。

這個主題，非常應景。

因為90后都已經(jīng)30歲了。但他們常常不愿意鳥管理者，卻愿意被大神虐。

把鏡頭切向90后無數(shù)的字節(jié)跳動。很多人好奇，為什么字節(jié)跳動的組織做得這么好？

這是一家充分尊重90后夢想、專業(yè)和能力的公司，只要你的夢想和公司的大夢想是共鳴的，只要你有能力，只要你在不斷成長，那么，即使你是刺頭，都行。

能力，是字節(jié)跳動的通行證。

被收購進來的90后創(chuàng)業(yè)者張楠，就是靠自己的能力，擔起了從0到10到100的抖音的大旗。

新商業(yè)時代，需要什么樣的領(lǐng)導人和管理者？

明日，什么樣的管理會勝出？
 

一、好的管理機制，勝過管理者

湖畔大學四屆學員、93年的極鏈科技（Video++）創(chuàng)始人金明，出生于1993年，2012年在美國創(chuàng)業(yè)，2014年回國創(chuàng)業(yè)，今年是創(chuàng)業(yè)的第8年。

他提出一個觀點：“大家都追捧現(xiàn)在文化做得很好、很濃的公司是華為和阿里，但我想提出自己的觀點，唱一唱反調(diào)。我覺得華為文化里的‘狼性文化'和‘軍事化管理'部分，并不適用于所有公司去學習和效仿?！?/span>

“每個時代有每個時代的基因，每個時代的年輕人也是大相徑庭的，如果一味只看到華為、阿里今天的成功，就無腦地照搬來他們的‘狼性文化'和‘軍事化管理制度'，對一些需要創(chuàng)造力的年輕型組織可能不會有那么大的益處?！?/span>

在字節(jié)跳動，看的是能力，所有人之間都直接稱呼，不含“XX總”、“XX領(lǐng)導”，就是不要耍架子和官威，人人平等，放小自我，放大格局。開會的時候，一個到了點的會議室，即使張一鳴正在用，也得退出，讓給其他提前預約的團隊。

在字節(jié)跳動，不會說某個員工不好管，也不會要求有能力而成為團隊負責人的某一個90后具備多么強的所謂的管理能力。

說到底，企業(yè)需要好的管理者，首先要有一個好的管理機制。

我們處在一個不確定性的時代，需要我們在動態(tài)中去平衡，要保持伸屈自如的張力。而好的管理機制，能讓人才發(fā)揮專業(yè)，達成結(jié)果。

今天，我們需要思考，什么是好的管理機制。什么樣的管理機制可以讓人才進來，讓人才成長，讓人才沉淀。

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在原華為全球招聘負責人冉濤看來，好的管理機制能平衡管理的難題：一是能把很多人聚在一起，二是激活組織的活力。

而最重要的原則就是，構(gòu)建起一套行之有效的管理體系。 這和企業(yè)的體量、規(guī)模沒有多大關(guān)系。

管理的事情，從一開始就要做，要不斷做。做大做強，才能在競爭中立于不敗之地。

1.賦能，勝于管理

傳統(tǒng)的管理，想去控制別人，給別人發(fā)指令，然后等結(jié)果。

曾鳴教授到訪谷歌后，驚訝于傳統(tǒng)的管理半徑是6、7人，但是谷歌的管理者可以覆蓋到20+，甚至40+的人。

他發(fā)現(xiàn)，這里的上下級不是“管理”，而是“賦能”，更多是知識和資源等上面的支持者、服務者。

在谷歌，選人是一件非常重要的事，面試的時候，只要和面試者崗位有關(guān)的人都要面試下這個人。谷歌做對了第一步“選對人”，知道要什么樣的人，對方的能力和行為是怎樣的，然后準確識別出來。

第二步，就是我們熟知的，在團隊里“用育留”，因為谷歌管理者本身就是牛人，所以選對人之后，面向每一個成員，把他們當作獨立的成人，然后給到他們資源和支持，從而幫助他們解決問題。

因此，在工業(yè)時代所誕生的管理制度，在曾鳴看來，已經(jīng)不適合移動互聯(lián)網(wǎng)和新時代的企業(yè)。他提出了“賦能”的概念。

曾鳴教授說，未來組織需要什么樣的原則？那就是賦能，而不再是管理或者激勵。 “賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達的核心意思是：怎樣讓‘別人’有更大的能力，去完成‘他們'想要完成的事情？”

2.流程型組織，讓每一個人在其位謀其政

增長是時代的主題詞，要想在市場中占有一定的市場份額，企業(yè)必須找到適合自己的組織形態(tài)，成為一個集中力量辦大事的流程型組織。

流程型組織什么樣？

冉濤曾提到，美國從2000年開始，在十年的軍改過程中，完成了 6個戰(zhàn)區(qū)陸軍司令部、3個軍司令部、18個師司令部的模塊化整合，到2013年完成了全部的轉(zhuǎn)型。

美國軍改的結(jié)果就是，打造了一個高素質(zhì)的、 高機動性的、高靈活的作戰(zhàn)體系。而這種靈活的作戰(zhàn)體系就是流程化組織打造的基礎。

華為，就是一個流程型組織，從客戶端再到客戶端。不管是8萬人還是10萬人，端到端的連接就是一條清晰的主線，從客戶需求挖掘，到形成解決方案，形成產(chǎn)品，再到能夠滿足客戶的交付。所有的管理工作，就是圍繞這樣一條線，一個龐大的組織流程體系就出現(xiàn)了。

華為提出的“讓聽得見炮聲的人決策”就是流程化組織最好的體現(xiàn)。讓前端的人有很大的靈活性，以客戶需求作為驅(qū)動，后端專心研制炮彈做好產(chǎn)品。末端神經(jīng)驅(qū)動整個業(yè)務發(fā)展的決策方式，促使了前端的靈活。

在冉濤看來，華為在流程化方面所花的精力是巨大的，而它為華為帶來了好的收益。

在華為，前端和后端不是行政命令的關(guān)系，而是內(nèi)部交易的關(guān)系。什么叫內(nèi)部交易關(guān)系？發(fā)現(xiàn)需要，我就要求你投入。戰(zhàn)爭打贏了，合同簽下來了，大家一起算賬。所以，就變成了一個內(nèi)部的虛擬買賣關(guān)系，就變成了一個多邊市場，而不是簡單的行政配置力量。

一個公司如果能實現(xiàn)靈活的多邊市場的資源配置，同時又能通過流程化組織把所有人凝合起來，這種管理機制，正是時代需要的。 

德魯克說，沒有執(zhí)行計劃的決策就是沒有價值的。他所謂的執(zhí)行計劃就是說事情一定要有具體的步驟，而且要有相應的時間，最關(guān)鍵的是要有相應的責任人。

在很多企業(yè)里，大家總喜歡高談闊論，提出一些創(chuàng)新的想法但是卻不能夠轉(zhuǎn)變成具體的行動計劃，最后落了個無疾而終的結(jié)果。 所以德魯克說，這些看起來很樸素的細節(jié)做到位了，才能夠有產(chǎn)出，否則看起來轟轟烈烈，最后產(chǎn)出是非?？蓱z的。

所謂機制的成功，就是所有的人為明天種下成功的樹苗，力出一孔，利出一孔。機制，包括目標管理、人才選用育留、流程、績效管理、激勵機制等等。

二、讓人才各盡其能的管理機制中，有哪些人才原則？

如何讓人才各盡其能？

對于這個問題，冉濤說，進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，管理上最大的變化就是人的驅(qū)動因素越來越強，所以管理里面有一條底線，那就是，從把人當物的管理，首先轉(zhuǎn)移到人的主動性管理上來，也就是說，今天的管理能不能抓人心。

為什么要牢牢抓住人心？

1.人是第一生產(chǎn)力

用對了人，才決定了某一件大事之后的第一要義。

互聯(lián)網(wǎng)時代是智力密集型而非勞動力密集型，強調(diào)協(xié)同而非管理，因此，能不能把人的創(chuàng)造性激發(fā)出來，是過去十幾年組織建設的一個主題詞?；貧w人性，激發(fā)人的個性，不同個性的人聚在一起，讓整個組織充滿了活力。

2.人性使然

每個人，都需要成長、成就和成功。企業(yè)要建立一套與之匹配的機制，讓人能夠獲得正當?shù)拿屠?。這是對人性的尊重，可以解決個性和共性的問題。

現(xiàn)在已經(jīng)不是拿著紅纓槍打天下的時代，當組織架構(gòu)搭建起來之后，組織和人之間不是誰控制誰的關(guān)系，而是命運共同體的關(guān)系。只有把所有人都聚合起來，才能在未來的巨無霸時代更好地合縱連橫。

那么，人要怎么找？

花高價找高能力的人。

為什么？

因為企業(yè)要找的人，一定是高于當下需求的人。如果找的人，能力低于企業(yè)的水平，那么一定會走下坡路。

只要企業(yè)往正向發(fā)展，肯定要找到更好的人。

當下，很多企業(yè)是按照崗位說明書找人，華為十幾萬人根本沒有崗位說明書，任正非一樣管得好。

在華為，識別人才看5項素質(zhì)，5項素質(zhì)就是搞明白什么是對的人，并且已經(jīng)在華為使用15年以上。

第一個素質(zhì)：主動性

這種主動不是單純指積極行動，而是強調(diào)有預見性，主動思考、快速行動，而且要產(chǎn)生好的結(jié)果。主動性極強的人，甚至能夠未雨綢繆，提前為未來做準備。

第二個素質(zhì)：概念思維

能不能從復雜瑣碎的事務和現(xiàn)象中提煉出方法論，并且復制給別人，這里需要提煉總結(jié)理性思維和邏輯能力。是否具備概念思維是一個人聰明與否的標志。

第三個素質(zhì)：影響力

一個有影響力的人，不會只是用說服別人的方式和人相處，而是能換位思考，乃至找到大家的共性，從而自然而然地讓所有人達成共識。

這其實是人與人之間的一個“場”，這個場是一個人魅力所構(gòu)成的天然資源，其難點在于讓別人主動認同你的觀點。

第四個素質(zhì)：成就導向

成就導向高的人在工作中會給自己設定挑戰(zhàn)性目標，會強烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標準，也就是我們常說的自驅(qū)力。

第五個素質(zhì)：堅韌性

看他是不怕困難呢，還是堅持要把事情做成？堅韌性是指在艱苦或不利的情況下面對困難的狀態(tài)。

這五項素質(zhì)反復錘煉，就構(gòu)成了高端人才需要具備的素質(zhì)：

積極、聰明、有強大的氣場能影響別人，有遠大的追求，面對挑戰(zhàn)堅持不懈。

人力資源體系的第一步就是選對人。你選進來的人，有追求嗎？你有一套選人的模型嗎？

反觀現(xiàn)在很多企業(yè)，管理很嚴，其實從另一個角度說明，人才基礎不太好。

三、明日管理者，為什么而存在？

一般來說，管理者是指擁有下屬的人、帶團隊的人。但是在德魯克的定義中，管理者最核心的是能夠成為為公司整體成功承擔責任、做出貢獻的人。

在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克認為我們平時所說的專家、專業(yè)人士，都可以成為管理者，對于管理者這個詞，他用的不是manager，而是 executive。

Executive這個詞在英文中的原意是指“有裁決權(quán)的人”。德魯克自己的定義是“所有承擔貢獻的責任，并且能夠?qū)嵸|(zhì)地影響組織經(jīng)營成果的人”。

一個Executive如果總是救火的話，那么很可能這個組織存在管理程序、制度上的問題或者缺乏遠見。張瑞敏正是受到這句話的啟發(fā)創(chuàng)立了海爾的“日清日高工作法”。

所謂“日清日高”，就是我們每天都能夠完成當天的任務，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高，不斷改善、不斷提高。

作為Executive，不能只強調(diào)自己的付出或者強調(diào)自己所擁有的權(quán)力，而是要以成果為中心，用外部的眼光、標準來看待自己的工作，因為成果只存在于組織的外部。

從這個角度來看，卓有成效的管理者，最大的一個特征就是他的工作是有產(chǎn)出的。

德魯克認為一個好的管理者，應該有四個方面的產(chǎn)出。

第一，在公司設定的目標上，能夠達成一些直接的成果；

第二，能夠捍衛(wèi)公司的價值理念、價值觀；

第三，能夠為公司培養(yǎng)未來的人才，培養(yǎng)明日之星；

第四，自己在工作當中也能夠得到蓬勃的發(fā)展。

但是，要成為一個卓有成效的管理者，并不容易，你需要堅持兩個習慣：善用時間；要事優(yōu)先。

雖然很多人都想利用好時間，但到了公司，無窮無盡的事情會涌向自己，被事情推著走，所以很難真正主動掌控時間，甚至會變成時間和任務的奴隸，而不是主人。

這時候，管理者要做好三件事：

一是能夠抵御那些緊急事務的進攻，這需要管理者有很大的定力；

二是要會分攤，把時間聚焦在兩三件事兒上；

三是敢于舍棄，把時間和精力用在一些有潛力的業(yè)務當中。

如果成為卓有成效的管理者需要一把鑰匙，你現(xiàn)在便擁有它了。

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