IBM總裁：為什么頂級領(lǐng)導(dǎo)者都是開明的領(lǐng)導(dǎo)者？

2021-08-01

來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Jim Whitehurst

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領(lǐng)導(dǎo)者說：

作者吉姆·懷特赫斯特（Jim Whitehurst）是IBM(國際商業(yè)機(jī)器）公司新任總裁，之前曾是世界上最資深的開放源代碼提供商美國紅帽（Red Hat）公司（兩次登上《福布斯》雜志“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”榜單）CEO。在加入紅帽公司之前，懷特赫斯特曾在全美最大的航空公司之一達(dá)美航空（Detal Air Lines)擔(dān)任首席運(yùn)營官(COO)，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營、銷售、客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和營收管理、市場營銷以及公司戰(zhàn)略等事務(wù)。在加入達(dá)美航空公司之前，他曾任波士頓咨詢公司（The Boston Consulting Group, BCG）合伙人，并在芝加哥、香港、上海和亞特蘭大辦公室擔(dān)任多個領(lǐng)導(dǎo)職位。

IBM總裁，也曾是世界上最具革命性的軟件公司之一——紅帽公司的著名總裁CEO吉姆?懷特赫斯特，他從傳統(tǒng)管理者轉(zhuǎn)變?yōu)?“首席問題解決者”的過程創(chuàng)造了許多成就。吉姆在此過程中所學(xué)到的東西，為一種新的管理方式做好了準(zhǔn)備。吉姆認(rèn)為，開放式組織是未來組織賴以取得成功的唯一路徑——除了單純?nèi)肀切┐騺y行業(yè)規(guī)則的新技術(shù)，公司還必須調(diào)整它們的管理方式和組織架構(gòu)，以更好地適應(yīng)這個大信息時代。

吉姆?懷特赫斯特曾經(jīng)所領(lǐng)導(dǎo)的這家成功的企業(yè)——開放源代碼的巨人——紅帽公司，已經(jīng)成為這個分散的數(shù)字化時代背景下組織重啟、重塑、重新設(shè)計(jì)的典型代表。“開放式管理”透明、參與、合作的基本原則，向傳統(tǒng)的商業(yè)理念提出了挑戰(zhàn)：如何運(yùn)營，如何賺錢，如何衡量參與度，如何鼓勵有益的爭辯和正向的發(fā)展，如何吸引并留住“社交網(wǎng)絡(luò)一代”的員工。吉姆清晰地展示了如何讓員工、合作伙伴和客戶熱情高漲地參與到社區(qū)當(dāng)中，如何借此點(diǎn)燃大家的熱情、鼓勵創(chuàng)新，從而在真正的開放、合作和共同使命的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)代企業(yè)帶向成功。

本文適合大公司、小公司、成熟型公司、艱難成長的創(chuàng)業(yè)型公司的領(lǐng)導(dǎo)者和期待成為領(lǐng)導(dǎo)者的人們，展示如何打造一個新型的開放式組織模式，獲得當(dāng)今企業(yè)必須具備的速度和靈活性。

成為一名開明的領(lǐng)導(dǎo)者意味著創(chuàng)造一種工作環(huán)境，讓其他人能夠更好地工作。

如果你的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)一個開放式的團(tuán)隊(duì)，你不僅必須理解這意味著什么，而且必須確定你可以把它付諸實(shí)踐的方法，這樣你就可以建立一種文化，為你的組織創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。

語言塑造文化

文化是管理大師們越來越關(guān)注的一個問題?！拔幕馨巡呗援?dāng)作早餐吃”(culture eats strategy for breakfast)。我聽人們說過，但我不確定他們是否真的理解這是為什么。

盡管媒體上流行這種描述，不過偉大的企業(yè)文化不僅僅是高福利和乒乓球桌所能帶來的。文化是語言充分運(yùn)用的結(jié)果：一套共同的價(jià)值觀、共同的目標(biāo)和共同的意義。

因此，在一個開放式的組織中，做一個領(lǐng)導(dǎo)者意味著建立聯(lián)系：它是關(guān)于把人們聯(lián)系在一起，把他們聯(lián)系到一個他們可以共同實(shí)現(xiàn)的更大的愿景上。這有助于人們理解如何以有意義的方式為集體努力做出貢獻(xiàn)。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你幫助組織中的每一個人理解公司的整個使命時，你就創(chuàng)造了企業(yè)的文化背景：愿景、價(jià)值觀——所有這些構(gòu)成了你在這里工作的原因的要素。一個開明的領(lǐng)導(dǎo)者還可以幫助人們認(rèn)識到形成團(tuán)隊(duì)互動的必要性，從而推動每個人共同工作的目的、目標(biāo)和激情。

因此，當(dāng)我們談到“創(chuàng)造環(huán)境”時，我們實(shí)際上是在談?wù)搶⒔M織生活的這兩個方面以令人興奮和富有成效的方式結(jié)合在一起。一個開放的領(lǐng)導(dǎo)者將激情與目標(biāo)結(jié)合起來，將行動與愿景結(jié)合起來。這就創(chuàng)造了一種文化，在這種文化中，人們感到受到激勵，受到鼓舞，并被賦予最大的能力去完成他們的工作。

塑造這種文化的第一步是強(qiáng)調(diào)分享。

學(xué)會分享

在傳統(tǒng)組織中，“知識就是力量”。但在開放型的組織中，這句古老的格言可能是毀滅性的，甚至完全是災(zāi)難性的指導(dǎo)原則。

一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，擴(kuò)大信任和透明度會削弱他們的權(quán)力。然而，在現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能多地與組織分享。分享信息是領(lǐng)導(dǎo)者開始上下聯(lián)系的方式，而組織中的人們需要將他們的激情和組織的使命聯(lián)系起來。開明的領(lǐng)導(dǎo)者會誠實(shí)地面對他們所面臨的問題、他們的擔(dān)憂和他們的局限性——因?yàn)闅w根結(jié)底，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問題也是每個人都面臨的問題。分享知識就是力量。

領(lǐng)導(dǎo)者從客戶那里聽到的問題——那些讓他們夜不能寐的事情——是我們需要與整個組織分享的信息。

因?yàn)楫?dāng)我們提供背景信息并分享這些問題時，我們就能激勵并授權(quán)員工幫助我們克服這些問題。例如，在一個開放型的組織中，我描述了如何分享使Red Hat更加以客戶為中心的優(yōu)先事項(xiàng)，促成了請其他人一起幫助我實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，以及如何從整個組織的員工中產(chǎn)生獨(dú)特的、創(chuàng)造性的和有價(jià)值的見解。

我遇到過一些管理者，他們認(rèn)為“分享更多”實(shí)際上就是“授權(quán)更多”。但事實(shí)并非如此。在傳統(tǒng)意義上，“授權(quán)”包括分享實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者夢想和確定的解決方案的責(zé)任。我的意思是：分享開發(fā)這些解決方案的實(shí)際工作，以便員工能夠?qū)λ麄兊墓ぷ鬟^程和服務(wù)的目的產(chǎn)生真正的影響。

如果這聽起來很難，那是因?yàn)樗_實(shí)很難。在RedHat，我們花了很多精力招募和培養(yǎng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)力。我們花時間向人們解釋，指導(dǎo)他們?nèi)绾谓⒙?lián)系，保持透明，同時擴(kuò)大信任。

我們甚至討論了這些特性在被過度使用和未被充分使用時的樣子。

例如，我們發(fā)現(xiàn)，重要的是要解釋，透明度不是粗魯行為的借口，也不意味著你泄露了你的同事或我們的業(yè)務(wù)的機(jī)密信息。信任并不意味著你在沒有任何指導(dǎo)或背景的情況下給人們分配任務(wù)，或者你無法驗(yàn)證他們已經(jīng)完成的工作。

發(fā)展你的情商

在一個開放型的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者必須對細(xì)微差別非常敏感，并且知道如何分享以防止組織陷入混亂的協(xié)作方式。領(lǐng)導(dǎo)者的使命是幫助員工做好他們的工作，這不僅包括對領(lǐng)導(dǎo)力的理解，比如聯(lián)系、信任和透明度，還包括對領(lǐng)導(dǎo)者試圖幫助的員工的情緒、感受和激情具備一定熟悉度和敏感性。

例如，在開放型的組織中，我討論了領(lǐng)導(dǎo)者需要與他們的組織分享尚未成熟的想法，并在計(jì)劃或概念得到充分發(fā)展之前將其提交到桌面上，以便更快地收到富有成效的反饋。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者能夠指出一個想法在什么時候是不成熟的，不會太早，也不會因?yàn)橐粋€可能無法實(shí)現(xiàn)的想法而分散人們的注意力，也不會太遲，以至于排除了任何富有成效的討論的機(jī)會。

確定正確的時機(jī)并真正地感受它們，需要領(lǐng)導(dǎo)者與他們的組織氛圍保持一致。

可以這樣想：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會給予人們足夠的引導(dǎo)，讓他們知道自己正朝著正確的山峰前進(jìn)，但這些領(lǐng)導(dǎo)者不想指示一條向北的道路，因?yàn)樗麄冃枰诼飞系娜烁械接心芰τ?jì)劃旅程。這樣，他們就不用筋疲力盡地爬過面前的巨石，而是想出更聰明的辦法繞過它。

領(lǐng)導(dǎo)者的訣竅是提供足夠清晰的目標(biāo)，足夠的信息，這樣人們就可以幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不會妨礙他們在這個過程中的創(chuàng)造力和主動性。

信息過載不能創(chuàng)造環(huán)境，缺乏關(guān)注也不能創(chuàng)造共同的環(huán)境。高情商有助于領(lǐng)導(dǎo)者避免這兩種情況。

做催化劑，而不是指揮官

決定分享以及如何分享讓開放的領(lǐng)導(dǎo)者得出一個重要結(jié)論：團(tuán)隊(duì)總是比個體找出更好的解決方案。

傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者是指揮官。他們發(fā)號施令，規(guī)定方法和目的，然后監(jiān)督人們，確保他們使用前者來實(shí)現(xiàn)后者。

而開放型組織的領(lǐng)導(dǎo)者是催化劑。

化學(xué)告訴我們，當(dāng)催化劑添加到混合物中，就能引起一些有價(jià)值的變化。這就是領(lǐng)導(dǎo)者在開放組織中所扮演的角色。他們創(chuàng)造了一個環(huán)境，邀請人們形成新的甚至是令人驚訝的關(guān)系。他們這樣做是因?yàn)樗麄冋嬲\而堅(jiān)定地相信，他們幫助建立的團(tuán)隊(duì)將會開發(fā)出比領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)更好的解決方案。

我不否認(rèn)：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者意味著不斷受到誘惑，想要介入，想要強(qiáng)制決策，想要發(fā)號施令。指揮官們常常認(rèn)為協(xié)作對話是對時間的巨大浪費(fèi)(他們說，“我只需要告訴人們該做什么”)。

當(dāng)然，他們甚至?xí)匍_會議邀請大家對此評論，并征求對他們想法進(jìn)行反饋。但說到底，這些都是空洞的姿態(tài)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)認(rèn)定自己最了解情況。

另一方面，作為催化劑，他們認(rèn)為，如果他們展開正確的對話，如果他們引出正確的合作，那么他們的組織將取得更好的成就。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者放棄他們最了解的假設(shè)時，他們才會成為催化劑。

不用說，做一個催化劑比做一個指揮官更難。因?yàn)殚_放式組織往往是精英組織，在這種組織中，聲望和真正的貢獻(xiàn)勝過專業(yè)頭銜，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地在技能、個性和文化素質(zhì)之間取得平衡，他們認(rèn)為同事是組織權(quán)力和影響力的指標(biāo)。他們不僅需要發(fā)號施令，還需要掌握建立正確聯(lián)系和產(chǎn)生正確協(xié)作的藝術(shù)，從而激發(fā)最具影響力的創(chuàng)新。

然而，作為催化劑也比作為指揮官更有意義。想一想：你是在你大學(xué)畢業(yè)的時候更自豪，還是在你的孩子大學(xué)畢業(yè)的時候更自豪?如果你像我一樣，答案是：你的孩子。當(dāng)父母看到自己幫助人們成功時，他們也會有同樣的自豪感。

檢查清單

所以，對于那些想要在以領(lǐng)導(dǎo)開放式組織為職業(yè)發(fā)展事業(yè)的人來說，這里有一個列表。成為一個開放的領(lǐng)導(dǎo)者需要：

愿意擴(kuò)大信任和分享信息

盡可能重視透明度和合作

對阻礙成員的情緒、感受和激情的敏感性

不僅知道分享什么，而且知道如何分享

相信團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都超越單打獨(dú)斗的個人信任團(tuán)隊(duì)成員，會推動必要的變革

掌握了這一切，你就有機(jī)會創(chuàng)造出一個領(lǐng)導(dǎo)者所能提供的最重要的東西：一個讓人們最好地工作的環(huán)境。

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